El Talento compartido

La bibliografía sobre inteligencia, innovación, management, se ha llenado de nuevas palabras y nuevos conceptos. Por eso hemos tenido que elaborar un diccionario de urgencia: inteligencia compartida, inteligencia colectiva, epistemic communities, inteligencia en red, computación social, computación distribuida, groupthink, smart mob, crowdsourcing, crowdwisdom, wikinomics, groundswell, innovación democrática, evolución espontánea. La NASA tiene un Laboratory of distributed intelligence, el MIT elabora un Handbook of collective intelligence. ¿Qué está pasando? ¿Es un progreso científico o una moda?

EC | Madrid | Junio 2012

En el Observatorio EC hemos llegado a la conclusión de que el fenómeno es real e importante. Por eso lo estudiamos. Con el nombre de “inteligencia compartida” designamos los fenómenos “emergentes” que aparecen en la interacción de inteligencias individuales. La inteligencia es una facultad individual, pero que necesariamente se desarrolla en un entorno social, que la estimula o la bloquea. Pondremos un ejemplo sencillo: la conversación. La comparación es pertinente porque, como afirmó en 2000 el Manifiesto Cluetrain (pregonero de la sociedad de la información), “el mercado es una conversación”. Se trata de un fenómeno compartido, en el que ninguno de los participantes sabe lo que va a pasar porque se retroalimentan mutuamente. El resultado puede ser brillante o deprimente. Lo mismo ocurre con las relaciones de pareja, el trabajo en equipo, la dinámica de las organizaciones, la eficacia de las empresas, la convivencia de una sociedad. En este número vamos a estudiar las interacciones entre grupos pequeños, y en el próximo entre grupos más grandes, como las ciudades.

En su número de abril, la Harvard Business Review dedica un artículo a los estudios del Laboratorio de Dinámicas Humanas del MIT sobre “la ciencia de construir un buen equipo”. Para recoger datos, equiparon a los miembros de varios grupos con aparatos electrónicos. A partir de informaciones referentes a su comportamiento, su modo de comunicarse, el tono de voz, el lenguaje corporal, el contenido de las conversaciones, etc., encontraron que los mejores predictores de la creatividad del grupo era el modo de relacionarse fuera de las reuniones formales. El éxito se debía, precisamente, a la comunicación. En ella se detectaron tres factores importantes: la intensidad (el número y naturaleza de los encuentros cara a cara), el compromiso (la distribución de la energía entre los miembros de equipo), la exploración (la búsqueda de conexiones, nuevas perspectivas). Los individuos más importantes para los equipos es lo que llaman “conectores carismáticos”. Circulan activamente, implicando a las personas en conversaciones cortas, de alta energía y se aseguran de que todos los miembros del equipo tienen la oportunidad de aportar algo. Kevin Dunbar, de la Universidad de Toronto, que ha estudiado el modo de relacionarse de los miembros de 16 laboratorios de biología, también ha encontrado que las reuniones semanales de todo el equipo producían los resultados más creativos. En su estudio profundiza más que el estudio del MIT, porque analiza mejor las relaciones conceptuales, y el uso de las analogías, comparaciones o metáforas para alumbrar nuevas ideas.

A pesar de sus estudios, Kevin Dunbar hace una afirmación que nos estimula a seguir investigando: “Sabemos muy poco sobre cómo funciona la inteligencia de los grupos”. En el Observatorio EC, creemos que se puede esbozar una teoría, siguiendo el modelo de inteligencia elaborado por José Antonio Marina. Nuestra inteligencia se estructura en dos niveles. En el nivel inferior –lo que llama “inteligencia generadora”- se capta, interpreta, elabora, guarda y produce información, mediante operaciones que no son conscientes. Una parte de esa información pasa a estado consciente, en forma de ideas, sentimientos, deseos, palabras, recuerdos, etc. Nos interesa saber cómo la información compartida influye en la generación de ocurrencias, y cómo debería ser para que esas ocurrencias fueran valiosas, brillantes y eficientes.

El fenómeno es fácil de describir. Supongamos una conversación entre dos personas X y Z, da igual que sean científicos, políticos o una pareja de enamorados. Cada una de ellas tiene su propia personalidad, memoria, conocimientos, intereses, miedos y deseos. X expone una opinión. Esa expresión dirige la actividad mental de Z, pone en juego su memoria, provoca una respuesta afectiva que influye en el modo de interpretar y relacionar la información. Si le provoca un efecto alegre, la información activada en su memoria de trabajo va a ser diferente a la activada por un sentimiento de ira. Al final de esta operación, se calla (es decir, rompe la comunicación) o emite una expresión. Esta opinión es recibida por X que tiene que realizar una actividad análoga: comprende, relaciona, amplía, establece, moviliza más o menos energía. Lo normal es que su siguiente expresión tenga en cuenta lo dicho por Z, lo que posiblemente encaminará su discurso por derroteros diferentes. En resumen, en una comunicación abierta, se producen influencias cognitivas y afectivas que mejoran o empeoran el régimen de ocurrencias de cada participante. Es una experiencia común: hablando con unas personas se nos ocurren más cosas que hablando con otras.

Llamamos “empresas inteligentes”, “organizaciones que aprenden”, “organizaciones que crean conocimiento” a aquellas que saben aprovechar la inteligencia compartida de todos sus miembros. Son organizaciones que aunque sus miembros no sean extraordinarios, por el modo en que interactúan pueden producir resultados extraordinarios. Ese plus es el que nos interesa conocer y fomentar.

Así funciona la inteligencia compartida/colectiva/social. ¿Por qué, entonces, no mantenemos este concepto, y hemos acuñado el de talento compartido/colectivo/social?. Todos los fenómenos que hemos descrito se refieren al aspecto cognitivo o afectivo de la inteligencia, pero ahora sabemos que existe un nivel superior, el ejecutivo, que dirige, regula, decide, organiza las metas, establece prioridades, y lleva a la acción las ocurrencias de la Inteligencia generadora. Es quien, en ese continuo intercambio de influencias, de nuevas ideas, selecciona el curso del proceso. El talento compartido por un grupo es el que no sólo es capaz de producir buenas ideas, sino el que tiene sistemas eficaces para tomar decisiones y ponerlas en práctica. Por ejemplo, en el campo de la política, los sistemas generadores son la sociedad civil, los lobbies, los partidos políticos, etc., mientras que los sistemas ejecutivos son, fundamentalmente, los parlamentos en un sistema democrático y el gobierno, todos ellos legitimados por el voto popular. En el campo de la empresa podemos tener ejemplos contundentes. Xerox Park fue posiblemente una de las empresas más inventivas del mundo de la informática y, sin embargo, no consiguió reconocer y aprovechar el valor de sus innovaciones. Un centro educativo puede cambiar radicalmente si cambia la calidad de sus equipos directivos. Y del mundo político es innecesario hablar dada la evidencia de estos fenómenos. Irving Janis, de la Universidad de Yale, ha estudiado porqué se toman malas decisiones políticas. Ha estudiado los procesos de decisión del fracaso de la invasión de Bahía Cochinos, el fallo en anticipar el ataque a Pearl Harbour, la escalada de la guerra de Vietnam, el fallido intento de rescate de los rehenes de Irán.

El talento compartido tiene que ver con el importante tema del liderazgo de los grupos, y la toma de decisiones. Lo trataremos en otro número de EC. Seguimos aprendiendo.

Hemos pedido a Fernando Trias de Bes, nuestro visitante de hoy, su opinión sobre este tema:

“En el último ensayo de Vicente Verdú, leí una comparación que me dio mucho qué pensar. Wikipedia contiene un 20% más de errores que la Enciclopedia Británica, pero en el primer caso los errores tardarán unas horas o días en corregirse, mientras que en la Enciclopedia Británica hay que esperar años hasta la siguiente edición.
Creo que esto resume de forma muy clara lo que significa el talento compartido o la inteligencia colectiva: se asume la imperfección porque el grupo o el colectivo colaborará cuales incansables hormigas en cincelar la piedra sobrante.
La ciencia avanza a base de resolver hipótesis consideradas falsas o erróneas. La inteligencia colectiva, sea en la Red o en otro ámbito, trabaja con elementos imperfectos. De ahí sus inmensas posibilidades. De la perfección podemos esperar contemplación o estudio, que no es poco.
Pero de la imperfección surge la posibilidad, la propuesta, la paradoja y, por fin, el avance”

Un disidente

En plena euforia del pensamiento colectivo, ha aparecido una voz disidente, y muy cualificada: Jaron Lanier, un peso pesado de la informática, el inventor de la tecnología de “realidad virtual” y, según la revista Time, una de las cien personas más influyentes de 2011. Le preocupa el “pensamiento de grupo”, que no está tanto en la cabeza de los tecnólogos como en la cabeza de los usuarios de las herramientas que promueven los totalitarios cibernéticos . “A la hora de diseñar la sociedad, el hecho de colocar el acento sobre la masa significa retirarlo de los individuos, y cuando les pides a las personas que no sean personas aparecen conductas propias de una turba”. En un ordenador sólo hay una masa caliente de silicio estampado atravesado por corrientes eléctricas. Los bits no significan nada sin una persona culta que los interprete (Contra el rebaño digital, editorial Debate, 2011, pgs 32,35 y 44). Esto nos recuerda una frase que nos gusta repetir: “Un burro conectado a Internet sigue siendo un burro”. Pero un sabio conectado a Internet puede ser más sabio.

En el Observatorio hemos llegado a una conclusión provisional. Nuestro pensamiento interactúa constantemente. De esa acción compartida puede derivarse talento o estupidez. Se impone por ello una cuiadosa evaluación.

Manual de inteligencia colectiva del MIT

En este número estamos estudiando los fenómenos del talento compartido, que surgen de la interacción de inteligencias individuales. Vivimos integrados en grupos: la pareja, la familia, la empresa, la comunidad de vecinos, la sociedad civil… Estas comunidades no son un simple agregado de inteligencias individuales. La manera de organizarse, el sistema de comunicación que se establezca entre ellas, los apoyos o los obstáculos que el grupo proporciona afectan a las inteligencias individuales.

EC | Madrid | Junio 2012

La inteligencia de los grupos puede mejorar o empeorar los resultados individuales.

Con idea de reunir la información existente sobre este fenómeno, y profundizar en él, el Centro MIT para la inteligencia colectiva ha puesto en marcha un manual de inteligencia colectiva, estructurado como una wiki (una colección de páginas on-line, editables por sus lectores). Para los promotores de esta iniciativa, se trata de que investigadores y personas de todo el mundo contribuyan a crear sus contenidos, convirtiendo la elaboración del manual en un ejemplo de la inteligencia colectiva que trata de investigar. El manual tiene la intención de proporcionar un marco conceptual para todo el campo de la inteligencia colectiva. Está dirigido tanto a especialistas como al público en general, por lo que intenta que el material esté escrito de una manera comprensible para una audiencia general muy amplia.

El Manual de Inteligencia Colectiva está estructurado como una wiki, convirtiendo su elaboración en un ejemplo de la inteligencia compartida que trata de investigar.

Lo primero que intentan los que han puesto en marcha esta iniciativa es explicar la razón por la que se considera importante en estos momentos estudiar la inteligencia colectiva. La inteligencia colectiva es un fenómeno que se produce desde que los humanos interactúan entre sí. Incluso algunos animales, desde determinadas perspectivas, actúan de maneras que pueden ser vistas como colectivamente inteligentes. Actualmente, con la emergencia de las nuevas tecnologías de la información y las posibilidades que éstas ofrecen, se están multiplicando las colaboraciones entre personas o grupos de personas a lo largo del planeta. Es por tanto más importante que nunca para sus autores entender la inteligencia colectiva a un nivel profundo, para que podamos crear de manera más eficaz y aprovecharnos de estas nuevas posibilidades. El manual trata de apoyar este proceso.

Los autores parten, para trabajar en el manual, de una definición de inteligencia colectiva: grupos de individuos haciendo cosas colectivamente que parecen inteligentes. Utilizan la definición de la inteligencia del diccionario on-line de Merriam-Webster, definiéndola como:

  • la habilidad para aprender o entender,
  • ocuparse de situaciones nuevas o difíciles,
  • la diestra utilización de la razón,
  • la habilidad para aplicar el conocimiento para adaptarse al propio medio.

Y definiendo a su vez la inteligencia colectiva como:

  • grupo o grupos de individuos haciendo cosas colectivamente que parecen independientes,
  • grupos tratando situaciones nuevas o difíciles,
  • grupos aplicando el conocimiento para adaptarse a un ambiente que va cambiando.

En el manual se estudian ejemplos de inteligencia colectiva, en distintos campos: organizaciones de negocios, inteligencia artificial, biología, trabajo colaborativo soportado por ordenador, mercados de predicción, una taxonomía de la inteligencia colectiva (la clasificación en categorías).

Los autores tratan la medición de la inteligencia colectiva y los factores que la afectan, entre los que se encuentran el tipo de tarea, el liderazgo en equipo, el entrenamiento o el brainstorming (lluvia de ideas).

Se estudia en el manual la conciencia como una medida de la inteligencia colectiva. La conciencia sería la habilidad para ser consciente del entorno y de nuestra presencia en él, y la inteligencia colectiva se sirve de esta habilidad para interactuar con el entorno. La llave sobre cómo la inteligencia colectiva realza la conciencia es la sinapsis. La definición sobre sinapsis de la que se parte en el manual es la de cualquier punto en el que los datos cambian el medio en el que son codificados.

En el manual se ofrece una lista de factores que facilitan la inteligencia colectiva y de factores que la inhiben, desde diferentes perspectivas, como lista de trabajo. Entre los factores que facilitan la inteligencia colectiva están, por ejemplo, la diversidad, el aprendizaje, o la conciencia; entre los factores que la inhiben se encuentran los prejuicios o los fallos de mercado, entre otros.

En relación con las diferentes perspectivas en la inteligencia colectiva, una forma de integrarlas es identificar los atributos o conjunto de atributos (cómo cada uno traza el mapa de los componentes genéricos que son comunes en la inteligencia colectiva), y las contribuciones específicas de la disciplina: los conceptos-clave relevantes y teorías. El manual recoge una tabla que contiene ejemplos de ambas perspectivas.

¿De qué manera está organizado el manual? En el manual, además de la página principal, que contiene el marco fundamental más los links a otros documentos que lo complementan, existen otras páginas que tienen un desarrollo bastante completo, a las que se llega a partir de los links señalados. Las que son desarrolladas son las siguientes:

  • ejemplos de inteligencia colectiva,
  • perspectiva de la informática y de la inteligencia artificial en la inteligencia colectiva,
  • perspectiva de la biología en la inteligencia colectiva,
  • la perspectiva del trabajo colaborativo soportado por ordenador en la inteligencia colectiva,
  • la perspectiva de la predicción del mercado en la inteligencia colectiva,
  • una taxonomía de la inteligencia colectiva,
  • perspectiva socio-psicológica de la inteligencia colectiva
  • perspectiva de la neurociencia cognitiva en la inteligencia colectiva,
  • perspectiva de la teoría de la organización en la inteligencia colectiva,
  • perspectiva económica en la inteligencia colectiva,
  • perspectiva de la filosofía política en la inteligencia colectiva,

Existen links numerados que remiten a artículos de diferentes autores en los que se profundiza sobre lo tratado. Se accede a través de estos links a CiteUlike, una base de datos con referencias bibliográficas, en la que, junto a un breve extracto del contenido del artículo, se señalan las webs en las que se pueden adquirir estos artículos. También se utilizan algunos links numerados para remitir a las webs de organizaciones de negocio que ponen como ejemplo de inteligencia colectiva. Otros links conducen a páginas webs variadas, relacionadas con los temas tratados (por ejemplo, links de empresas e instituciones citadas).

Algunas partes del manual han sido poco desarrolladas, como la que habla de la conciencia como medida de la inteligencia colectiva. Otras han sido objeto de un mayor desarrollo.

James Surowiecki, en su libro «Cien mejor que uno», sostiene que no hay que ir a la caza del experto, sino consultar a la multitud. Tenemos muchas posibilidades de que ella sepa.

Al utilizar la estructura de una wiki, que permite la colaboración de un número enorme de personas, los promotores de la iniciativa intentan conseguir que un grupo de personas que no tienen por qué ser extraordinarias produzcan resultados extraordinarios. James Surowiecki, en su libro «Cien mejor que uno. La sabiduría de la multitud o Por qué la mayoría es siempre más inteligente que la minoría», (Ediciones Urano, 2005) sostiene que no hay que ir a la caza del experto, porque eso es una pérdida de tiempo y muy costosa para más señas. Lo que debemos hacer es dejar de buscar, y consultar a la multitud (que, por supuesto, contiene tanto a los genios como a todos los demás). Tenemos muchas posibilidades de que ella sepa.

Enlaces de interés
Manual de inteligencia compartida (MIT)
Wiki de «Manual de inteligencia colectiva»

El fenómeno Wiki

¿De dónde sale y qué significa? La palabra «wiki» se ha instalado cómodamente en nuestro vocabulario. Vamos a investigar en qué consiste, por qué está tan de moda y cómo puede aplicarse a la educación. Para ello, nos fijaremos en su mayor exponente: la Wikipedia.

EC | Madrid | Junio 2012

“Wiki” es un término hawaiano que significa “rápido”. El propio sonido de la palabra transmite esa sensación de rapidez, dinamismo y sencillez: las principales características de esta herramienta tecnológica que ha revolucionado la sociedad de la información. Wiki es sinónimo de colaboración, es el vehículo de la Inteligencia Colectiva.

Colaboración que se produce de manera inmediata y con un procedimiento muy sencillo, al alcance de prácticamente todos. Una wiki es un “espacio abierto” donde varios usuarios pueden crear y editar contenidos, facilitando la participación y el acceso al trabajo compartido en tiempo real. Un sistema de gestión en que puede intervenir cualquier internauta. Por eso potencia la Inteligencia Colectiva.

“Wikizaje”

Las wikis se han convertido en un elemento clave de la educación. Son un magnífico instrumento de aprendizaje. Su valor no reside en su uso en sí; no se trata de hacer con un ordenador tareas que antes se hacían en el cuaderno, sino que gracias a las wikis, el alumno puede:

La primera wiki nació en 1995, como una base de datos. Para conocer detalles sobre su origen y los entresijos de su funcionamiento, podemos consultar el siguiente enlace, que en 12 pantallazos expone la historia de esta herramienta:

ir a Wikilearning

  • leer, pensar y reflexionar
  • escribir
  • interactuar con el trabajo de los demás
  • investigar, buscar y contrastar información
  • desarrollar el pensamiento crítico
  • compartir
  • dar a conocer su trabajo, no sólo en el entorno académico, sino a su familia e incluso a alguien de la otra punta del mundo.

El Instituto de Tecnologías Educativas del Ministerio de Educación, creó en 2009 una wiki destinada a reunir y generar documentación en español sobre el uso de las wikis en el ámbito educativo. Se llama Eduwikis en el Aula 2.0

Para participar en ella ampliando o mejorando contenidos, sólo hay que registrarse, respetar unas sencillas normas y mantener la coherencia con el resto de artículos (a tal fin han editado una Guía de Estilo). Los contenidos se organizan en categorías para agilizar la búsqueda: tutoriales de uso, experiencias de centros, estrategias didácticas, servidores, modelos pedagógicos…

Existen varios tipos de wikis educativas en función de sus aplicaciones. En el siguiente enlace podemos encontrar un mapa conceptual con su clasificación y explicaciones:

Tipos de wikis educativos según sus funciones

El sueño Wikipedia

En 2001, Jimmy Wales y Larry Singer estaban dado forma a un proyecto de enciclopedia online llamado Nupedia. Pero avanzaban muy despacio, por lo que Singer (aunque existe controversia al respecto) propuso transformarla en una wiki, a fin de que cualquiera pudiera modificar su contenido y así aumentar la velocidad de desarrollo de los artículos. Un año después, los fundadores se separaron, el proyecto quedó en manos de Wales y pasó a llamarse Wikipedia.

Su objetivo es ambicioso:

“Distribuir gratuitamente la totalidad del saber mundial
a cada persona del planeta en el idioma que ésta elija,
bajo una licencia libre que permite modificarlo,
adaptarlo, reutilizarlo y redistribuirlo libremente.”

Jimmy Wales

El mayor mérito de Wikipedia es haber suscitado entre internautas de todo el mundo el deseo de compartir su conocimiento. Su calidad es fruto del trabajo colectivo.

Actualmente, Wikipedia depende de la Fundación Wikimedia. Cuenta con más de 17 millones de artículos en más de 250 idiomas, que son consultados por 400 millones de personas cada mes. Es el quinto sitio más visitado de toda la Red y la enciclopedia con mayor número de artículos de la historia. El contenido textual está bajo las licencias GNU y Creative Commons.

Wikipedia en español es el 9º sitio más visitado de nuestro país. Tiene 1.822.010 de usuarios registrados y más de 3 millones de páginas. Se crean más de 300 artículos al día. Recibe 31 millones de visitas diarias, siendo la cuarta Wikipedia más visitada del mundo. En este momento contamos con más de 871.116 artículos. El 22 de marzo de 2011, superó a la versión japonesa.

La revista Nature publicó en 2005 un artículo, ya clásico y no exento de polémica, comparando la fiabilidad de Wikipedia con la prestigiosa Enciclopedia Britannica. Se estudiaron 42 temas, de los cuales se señalaron 123 errores u omisiones por parte de Britannica y 162 de Wikipedia. A simple vista, el estudio dejaba en bastante buen lugar a la enciclopedia online, puesto que el margen de error no era muy dispar entre ambas. No obstante, Britannica no se mostró conforme con el modo de proceder de la revista. La mayoría de artículos elegidos eran sobre ciencias exactas y naturales; asuntos poco conflictivos. Los contenidos referentes a política, historia o humanidades, en cambio, suelen generar controversia y ser más discutidos en Wikipedia. Por lo que Britannica podría resultar más segura en esos campos. Otra denuncia consistió en que algunos artículos habían sido manipulados por Nature, bien recortando contenidos o uniendo dos para crear uno. Desde Wikipedia no hubo este tipo de quejas y, de hecho, el artículo se esgrime como muestra de su buen hacer.

La fama de Wikipedia está salpicada de críticas. Frente al texto inmutable de las enciclopedias de papel, Wikipedia ofrece un contenido modulable y adaptable, pero en el que basta el fugaz paso de un internauta con malas intenciones para desviarla de su ideal.

Según sus detractores, su principal característica se convierte en su mayor punto débil. Todo el mundo puede decir lo que le plazca; no hay autoridad ni jerarquía.

Al ir aumentando el éxito de Wikipedia, lo que en su día constituyó su mayor fuerza se ha convertido en fuente de sus flaquezas. Atrae a vándalos de toda ralea, desde graciosillos hasta fanáticos y manipuladores, culpables de la mala reputación de Wikipedia. Para hacerles frente, la enciclopedia encargó desde el principio su mantenimiento a quienes mejor la conocían: los contribuidores. Existe una especie de patrulla de las modificaciones, atenta al menor cambio. Veamos cómo funciona:

Cuando un internauta interviene en una ficha, esta aparece en una lista de las últimas fichas modificadas. Los wikipedistas online, pueden meterse rápidamente en ella y verificar lo que se ha modificado. Entonces, pueden darse 3 casos:

Si la corrección se estima justificada, se deja. Si está mal o es una broma, se restablece el contenido anterior. La tercera probabilidad es que conduzca a un debate. Los internautas opinan sobre la pertinencia del cambio. Para evitar que los debates se prolonguen indefinidamente, se constituyó un comité de arbitraje, compuesto por miembros electos que se renueva cada 6 meses. Algunas fichas especialmente delicadas, como la de Adolf Hitler, están semiprotegidas y sólo pueden modificarlas usuarios con un mínimo de 4 días de pertenencia. Existe otro procedimiento en virtud del cual los cambios que se realicen en las entradas deben ser validados por editores de confianza, que serán aquellos que hayan propuesto al menos 30 modificaciones válidas en 30 días.

Por otra parte, están los bibliotecarios. No son usuarios como los demás: tienen acceso a funciones adicionales. Pueden suprimir artículos o bloquear a usuarios vandálicos. En la versión española hay 142. Un usuario se convierte en bibliotecario si una amplia mayoría de la comunidad (en torno al 80%), se pronuncia a su favor. Se trata de una tarea noble, desinteresada, pero que exige responsabilidad, dedicación y una sólida motivación.

Cabe preguntarse si la calidad de los artículos podrá seguir el ritmo de crecimiento de su desenfrenada producción numérica. Consciente de este problema, Wikipedia ha creado una marca de calidad para los artículos que cumplan los criterios de claridad, neutralidad y referencia a las fuentes que exige la enciclopedia. En este momento, contamos en la edición española con 1004 artículos destacados.

Para los defensores de Wikipedia, es extraordinario cómo se autoorganiza para luchar contra los vándalos. Otra importante ventaja en relación con sus competidoras en papel es la reactividad inmediata a la actualidad. El conocimiento se construye minuto a minuto, en todos los rincones del mundo.

Wikipedia es pedagógica como resultado de sus propias imperfecciones, que permiten formar a los estudiantes en la utilización crítica de las fuentes.

Volviendo a la educación, y para terminar, observamos opiniones encontradas sobre el recurso a Wikipedia. Sin llegar a prohibirla como herramienta de consulta, como han hecho algunas universidades norteamericanas, tampoco podemos afirmar que sea la panacea pedagógica. Es decir, la enciclopedia online no puede ser el único material al que acudan los estudiantes para hacer los trabajos. Pero sí es un excelente medio para aguzar el espíritu crítico y aprender a cruzar las fuentes. Además, la comunidad obliga a escribir de manera clara y precisa, a respetar la neutralidad y a justificar las informaciones que divulga con referencias exactas. Contribuir a Wikipedia podría llegar a ser un ejercicio habitual en las aulas.

Existe, incluso, una Wikiversidad gratuita en la que cualquiera puede participar, ya sea editando y compartiendo contenidos o usándolos para estudiar y formarse. Abarca prácticamente todas las ramas del saber e incluye desde la educación Primaria a la formación preuniversitaria.

Enlaces de interés
Wikilearning
Eduwikis en el Aula 2.0
Tipos de wikis educativos según sus funciones
Wikiversidad

 

Fuentes
La revolución Wikipedia, Pierre Gourdain et al. Alianza Editorial Madrid 2008.
Noticia en Wikinews
Fundación Wikimedia

Learning walks

En el Liceo de Aristóteles, los paseos formaban parte de la vida de la comunidad filosófica fundada alrededor del discípulo de Platón y maestro de Alejandro Magno. Muchas de las lecciones, como las de retórica y dialéctica, se impartían paseando. Nosotros queremos iniciar una serie de “paseos de aprendizaje”, que nos conduzcan por los lugares que innovan, por las concentraciones de talento.

EC | Madrid | Junio 2012

Los “paseos de aprendizaje” nos llevan a visitar los lugares donde se pueda aprender: universidades, laboratorios, centros de tecnología, departamentos de investigación y desarrollo. Es decir, grupos que generan conocimiento. Visitaremos también –virtualmente- centros legendarios como el laboratorio de Edison en Menlo Park, el Bell Lab, el Xerox Park, el centro de investigación de IBM tal como era a mediados del siglo pasado, cuando comenzaron a diseñar el sistema 360, o el mítico Media Lab del Instituto Tecnológico de Massachusett. Nos interesa conocer cómo se trabaja, qué es lo que constituye el talento colectivo de estas organizaciones.

Hoy vamos a conocer el Centro de Tecnología Repsol (CTR), situado en Móstoles, una ciudad cercana a Madrid. Ocupa un amplio y luminoso edificio, que fue inaugurado en 2002, y en el que trabajan 400 investigadores. Hablamos con Fernando Temprano, su director.

Pregunta. ¿Por qué es tan importante innovar?
Respuesta.
Porque es el único modo de adecuarse a la velocidad de cambio que experimenta el mundo. Cada vez más, parece que no es que esté cambiando el entorno, sino que el cambio ES el entorno en sí mismo. Para orientarnos en la complejidad y posicionarnos en el futuro no podemos seguir utilizando modelos y soluciones convencionales, ya que el mundo está dejando de serlo. Para neutralizar las dificultades y aprovechar las inmensas oportunidades que surgen de estos cambios tenemos que transformarnos: transformar nuestra forma de pensar, el modo de hacer y los modelos de desarrollo de los que venimos. Y en esa transformación, imprescindible para hacer frente a los nuevos escenarios, la innovación y el talento serán sin ninguna duda los instrumentos clave. Innovación, que es más que una palabra de moda, es lo que la humanidad ha venido haciendo para desarrollar las tecnologías que han impulsado su desarrollo. Cuando se observan todas las “olas de innovación” juntas es llamativo apreciar que cada una es más rápida, corta en el tiempo y pronunciada que la anterior. Según este modelo ahora estaríamos justo entrando en la sexta ola de la innovación que busca solucionar los retos del entorno, la de la sostenibilidad en la producción de recursos, la biomimética, las energías renovables…

P. ¿Cuáles son los grandes problemas con que se enfrenta el mundo?
R.
El mundo se enfrenta a retos originados por fuerzas formidables. El primero es sin duda alguna el crecimiento de la población mundial, y la presión que se está produciendo sobre los recursos del planeta como consecuencia de ello. El segundo es consecuencia del anterior, y se corresponde con la presión que el crecimiento de la población y el uso intensivo de recursos tiene sobre los ecosistemas y el medio ambiente de nuestro planeta. El tercero está relacionado con la complejidad derivada de la globalización, la comunicación y la interconexión. La tecnología basada en talento e innovación es un instrumento clave para dar respuesta a estos retos.

P. El Centro de Tecnología REPSOL pretende convertirse en un centro de alta tecnología referida a la energía en todas sus formas. Hablemos de la energía.
R.
Es indiscutible que estamos en el umbral de un nuevo modelo energético global cuyas principales variables son las siguientes:
En primer lugar, el mundo seguirá demandando cada vez más energía. De acuerdo con el World Energy Outlook de 2011, el consumo de energía en el mundo se incrementará casi un 50% entre 2009 y 2035. Tenemos que producir más hidrocarburos para atender ese crecimiento de la demanda de energía, y aún así no será suficiente. Por lo tanto hay que poner a trabajar el mejor talento innovador para desarrollar nuevas fuentes de energía que los complementen, y que sean sostenibles desde el punto de vista medioambiental pero también desde el punto de vista económico.
Además, es necesario disponer de una energía más accesible universalmente. Actualmente, 1.500 millones de personas – fundamentalmente en África y en el sur de Asia- carecen todavía de acceso a la electricidad, y no es previsible que esta cifra se reduzca de forma significativa en los próximos años.
Y una energía mejor, más sostenible, compatible con la estabilidad climática del planeta.

P. ¿Cómo enfrentarse a estas dificultades?
R.
La solución pasa por la innovación y el conocimiento. Cuando hablamos de innovación y de conocimiento tenemos inmediatamente que hablar de talento y de personas. Las claves para construir un futuro mejor están ahí. Necesitamos personas con un conocimiento técnico de excelencia. Las universidades han sido a lo largo de la historia los pilares donde se ha sustentado ese conocimiento. En las empresas tenemos programas de formación constante que actualizan esos conocimientos. Todo esto sigue siendo necesario y muy valioso. Pero el futuro nos demanda más, necesitamos también personas creativas, sin miedo a arriesgar, con visión global, que comprendan el valor de la diversidad y la flexibilidad. Personas atentas al pulso de los cambios sociales, que acepte cambios de responsabilidades o de paisaje.

P. ¿Podría mencionar algunos proyectos relacionados con estos retos?
R.
En REPSOL desarrollamos proyectos innovadores para producir más energía de forma más sostenible y competitiva. Por ejemplo, el proyecto Caleidoscopio en iluminación del subsuelo, que nos permite ser más eficientes en la búsqueda de nuevos recursos de hidrocarburos en aguas profundas. O el desarrollo de biocombustibles avanzados a través de microalgas, que transformen la energía del sol en energía química capturando además CO2, y que al cultivarse en agua salada no ejercen presión sobre un bien tan escaso como el agua dulce. O también el desarrollo y aplicación de nuevos asfaltos de altas prestaciones, que incorporan caucho de neumáticos desechados y reducen el impacto ambiental.

Para Energía Creadora es importante seguir el desarrollo de los proyectos de investigación, para aprender su metodología. Por eso, nos despedimos de Fernando Temprano hasta una próxima visita.

Entrevista a Fernando Trías de Bes

En la actualidad, la innovación es imprescindible para el mantenimiento y la supervivencia de una empresa. Se ha convertido en prioritario a la hora de desarrollar planes estratégicos. Trías de Bes y Kotler identifican 6 roles que deberían encontrarse activos a lo largo de un proceso de innovación: Activadores, Buscadores, Creadores, Desarrolladores, Ejecutores y Facilitadores.

EC | Madrid | Junio 2012

El economista Fernando Trías de Bes es especialista en mercadotecnia e innovación. En su libro “Innovar para ganar”, escrito junto a Philip Kotler, se trata la innovación en las empresas y organizaciones, y se exponen diferentes teorías, técnicas y hallazgos recientes sobre innovación.

Pregunta.- La innovación –dice Daniel Innerarity, un visitante de esta revista- en términos de conocimiento se ha convertido en la principal fuente de valor económico y de poder social; el modo como se regula ese saber es el mejor indicador del carácter civilizado de una sociedad y de sus instituciones. El gobierno del saber se refiere a las decisiones colectivas que debemos adoptar en relación con conocimientos e invenciones técnicas cuyas funciones y consecuencias sociales son controvertidas. En vuestro libro corroboráis esta afirmación, pero añadís que no tenemos una teoría completa sobre la innovación, paralela a la que Taylor hizo sobre la producción. ¿No te parece que se está abusando del término “innovación”, que está a punto de hacerse inservible por usarlo sin precisión y sin contenido?
Respuesta.-
Son dos preguntas distintas. La primera, si se está abusando del término, y la segunda, si está a punto de hacerse inservible por ese mal uso. Contesto por separado. Yo creo que el término innovación se está utilizando mucho ahora para dar respuesta a una apremiante necesidad provocada por la crisis económica. Esta crisis ha convertido en obsoletos muchos planteamientos, modelos de negocio y estrategias empresariales. Los empresarios y directivos se percatan de que sus fórmulas usuales no van a servir y que el inmovilismo los pone en un riesgo enorme: el de no aguantar la duración y/o crudeza de la crisis. La salida es una revisión total o parcial de actividades. Por eso dicen: «debemos innovar». Pero el problema es que no saben en qué. ¿Cuál es el foco? ¿El producto? ¿La cadena de valor? ¿El modelo de negocio? ¿Las relaciones laborales? ¿La arquitectura empresarial?
Decir «debemos innovar», sin más es como decir: «debemos cambiar». Expresa un deseo, pero no establece una dirección. No sé si es abuso, mal uso o una combinación de ambas.

Respecto a la segunda pregunta, pienso que no va a hacerse inservible porque es imprescindible. Lo que sí puede pasar, y ahí hay un riesgo, es que algunos directivos queden decepcionados de lo que la innovación les puede brindar. Pero eso pasa en muchas disciplinas. También con el marketing, en los años 60, era la panacea de toda empresa bajo una visión industrial y con miopía de producto, utilizando la analogía de Theodore Levitt. Contrataban a un especialista en marketing o a una agencia pensando que con eso estaba todo resuelto. Hubo mucha frustración, pero el marketing salió airoso porque era necesario, tenía sentido y estaba bien planteado. Creo que con la innovación pasará algo similar.

Decir «debemos innovar», sin más es como decir: «debemos cambiar»

P.- La innovación puede gestionarse. Sin embargo, en principio, la innovación tiene un aire de imprevisibilidad, de excepcionalidad. ¿Se puede gestionar la innovación?¿Se puede aprender a innovar?
R.-
Debemos distinguir entre creatividad e innovación. La creatividad sí que brinda resultados imprevisibles o excepcionales. La innovación es la creatividad aplicada, en este caso, al campo empresarial. Por lo que es factible controlar y gestionar cuánta innovación queremos y de qué tipo. Para explicarlo de manera simple: fruto de un proceso creativo pueden salir ideas muy disruptivas, de alto riesgo e inversión y otras ideas menos transgresoras, de menos riesgo e inversión. Ese resultado del proceso creativo es imprevisible. Pero ahora llega el momento de decidir. ¿En qué quiero innovar? Si escojo implementar sólo una idea y además conservadora, he limitado el riesgo. También las posibilidades de un gran éxito, de acuerdo, pero lo que quiero recalcar es que uno puede gestionar esa imprevisibilidad propia de los procesos creativos. No hay que temer a la creatividad si hay buena gestión de la innovación: organización en cómo se canalizan, evalúan y ejecutan esas ideas.
Respecto a la otra pregunta: claro que se puede aprender a innovar. La innovación no es chispa genial caprichosa y azarosa. Es duro trabajo, horas de dedicación, recursos, exploración, etc. Es puro método y, como cualquier método, puede aprenderse.

P.- Me ha llamado la atención que en vuestro modelo las fases del proceso de innovación han sido sustituidas por seis roles. ¿Cuáles son esos roles y cuál es la ventaja de sustituir el concepto de “fase” por el de “rol”?
R.- A de Activador, pone en marcha los procesos de innovación. B de Buscador, el especialista en proveer de información a la organización en cualquier fase del proceso. C de Creador, los que tienen ideas. D de Desarrollador, los que inventan, los que concretan las ideas en algo accionable, sean productos, servicios, procesos o modelos de negocio. E de Ejecutor, los que implementan. F de Facilitador, los que instrumentalizan, financian y hacen avanzar el proceso.
Al sustituir roles por etapas, dejamos que sea la interacción natural entre estos roles la que configure el proceso. Esto es preferible porque cada proceso de innovación es independiente y necesita fases, tempos y etapas distintas, según la naturaleza del proyecto, los recursos y el sector de actividad.

P.- A todas las empresas les gustaría convertirse en “empresas innovadoras”, en “empresas que aprenden”, en “empresas que producen conocimiento”, en una palabra, querrían implantar una cultura de la innovación. ¿Por dónde hay que comenzar?¿Es un proceso de arriba abajo o de abajo arriba?
R.-
Es un proceso que ha de emanar de la dirección porque se precisa el compromiso de la gerencia. Pero quiero aclarar que instaurar una cultura de la innovación no lo es todo. Se ha puesto de moda imitar la cultura de empresas como Apple o Google, por citar algunos ejemplos. Y se piensa que implantando esa cultura se conseguirá innovación. No es cierto. Además de la cultura, hay otros elementos sin los que cuales no se producirá innovación: Planificación de la Innovación, Procesos de Innovación, Medición de Resultados y Sistema de Recompensas. Todos se alimentan mutuamente y todos son necesarios.

Se ha puesto de moda imitar la cultura de empresas como Apple o Google, por citar algunos ejemplos. Y se piensa que implantando esa cultura se conseguirá innovación y no es cierto.

P.- Ahora unas preguntas extraordinariamente interesantes para nosotros, los educadores. Necesitamos tener escuelas innovadoras y que eduquen para la innovación. ¿Podríamos aplicar los principios del modelo A-F?
R.-
Al tratarse de roles, creo que también serían aplicables a la enseñanza, si bien debería declinarse o adaptar las técnicas, funciones y herramientas de cada uno de ellos. En nuestro libro, describimos esos roles en el campo empresarial. Se abre la posibilidad de desarrollar el contenido y herramientas de esos roles en el ámbito educativo. Me parece una posibilidad interesante y estimulante.

P.- Imagínate que tuvieras que diseñar la “Gestión del cambio” en el sistema educativo. ¿Por dónde empezarías? ¿Por la Administración? ¿Por la dirección de los Centros? ¿Por el profesorado? ¿Por los formadores del profesorado?
R.-
Creo que se precisa a todos ellos. E incluyo a los padres. No tiene sentido una gestión del cambio sin un compromiso real de llevar a cabo con todas sus consecuencias lo que surja de ese proceso. Obtenido ese compromiso, pienso que deberían primero establecerse unos objetivos muy claros: ¿qué queremos que cambie del sistema educativo? Eso obliga a una revisión de lo que no funciona, lo que no motiva, lo obsoleto. Si hay un consenso entre estos actores respecto a lo que debemos lograr y hay determinación en conseguirlo, la gestión del cambio habrá empezado.
La gestión del cambio en el sistema educativo es el típico caso en que no se produce cambio por ausencia de diagnóstico y de objetivos concretos y accionables. Es algo habitual en organizaciones grandes, tradicionales y reacias al cambio. En tales casos, no tiene sentido poner un duro en innovación sin haber convencido a los actores clave de la necesidad de innovar y los objetivos a lograr.
En otras palabras, en el sistema educativo no faltan Buscadores ni Creadores ni Desarrolladores ni Ejecutores. Falta un Activador.

Invitado del mes: Peter M. Senge

Para P. Senge, una organización inteligente, es aquella que aprende y continuamente expande la capacidad de sus integrantes y la posibilidad de crear un futuro mejor para toda la organización. Así, permite analizar con una visión sistémica el panorama total de la empresa con todos sus elementos y sus interrelaciones y, a partir de ahí, reflexionar acerca de la necesidad de entender que no deben fragmentarse las partes, sino verse y entenderse como un todo.

EC | Madrid | Junio 2012

El libro de Peter Senge La quinta disciplina. El arte y la práctica de la organización que aprende, fue identificado por la revista Harvard Business Review en el año 1997 como uno de los 75 libros fundamentales del management. Peter M. Senge, licenciado en ingeniería aeroespacial y Doctor en management por la Universidad de MIT, fundó la Sociedad de la Organización abierta al aprendizaje, una comunidad global para empresas, investigadores y consultores dedicada al desarrollo interdependiente de las personas y sus instituciones. En el año 2001, la revista Business Week publicó una lista que recogía los diez gurús más influyentes del management, y entre ellos se encontraba Peter Senge.

Senge considera que las formas clásicas de organización empresarial deben evolucionar hacia lo que podemos denominar como “organizaciones que aprenden”. Lo que fundamentalmente distingue a las “organizaciones que aprenden” de las “organizaciones controladoras”, tradicionalmente autoritarias, es el dominio de determinadas disciplinas. Para Senge, una disciplina es una metodología participativa basada en una teoría subyacente que ofrece prácticas concretas que pueden desarrollar capacidades y ayudar a conseguir resultados prácticos. Las cinco disciplinas de aprendizaje constituyen programas permanentes de estudio y práctica. Una disciplina no es un mero “tema de estudio”, es un conjunto de técnicas, basadas en una teoría o imagen del mundo, cuya práctica exige estudio y concentración.

Lo que fundamentalmente distingue a las organizaciones que aprenden es el dominio de determinadas disciplinas: el dominio personal, los modelos mentales, la visión compartida, el aprendizaje en equipo y el pensamiento sistémico, que es la piedra angular de las cinco disciplinas

La primera de las disciplinas es la del dominio personal. Estamos ante la disciplina del crecimiento personal y el aprendizaje.Nos enseña a expandir nuestra capacidad personal para crear los resultados que deseamos, y crear un entorno que aliente a todos los integrantes de la organización a desarrollarse con miras a las metas y propósitos que escogen. La práctica del dominio personal supone aprender a mantener una visión personal y una visión clara de la realidad que nos circunda. Ello genera en nuestro interior una tensión creativa, una fuerza que busca resolución, y la resolución más clara de esta tensión es que nuestra realidad se aproxime lo más posible a lo que deseamos. Esta disciplina recoge el sentido de la palabra “maestría”. Comprende no sólo la capacidad para producir resultados sino también las de dominar los principios subyacentes en la manera de producir los resultados. La disciplina del dominio personal nos invita a hacer elecciones. ¿Qué es lo que deseamos hacer sobre todo, en qué deseamos convertirnos? ¿Y a hacer qué cosas y a convertirnos en qué creemos que nos llama el mundo? El dominio personal no es algo que posees, es un proceso, una disciplina para toda la vida.

La segunda disciplina es la de los modelos mentales. Los seres humanos somos criaturas de interpretación. Nuestro comportamiento y nuestra actitudes están conformados por las imágenes, asunciones, e historias que llevamos en nuestra mente sobre nosotros mismos, otras personas, instituciones, y todos los aspectos del mundo.Los modelos mentales determinan lo que vemos y modelan nuestros actos. Pero como los modelos mentales suelen ser tácitos, y existen por debajo del nivel de nuestra conciencia, rara vez son sometidos a verificación y examen. La tarea central de esta disciplina es llevar los modelos mentales a la superficie, explorarlos y hablar de ellos abiertamente, para que notemos cómo influyen en nuestra vida y encontremos maneras de modificarlos mediante la creación de nuevos modelos mentales que nos sirvan mejor en el mundo.

La tercera disciplina es la de la visión compartida. Esta disciplina establece el foco en el propósito mutuo. Toda organización tiene un destino, un propósito profundo que expresa su razón de ser. Se trata de alimentar un sentido del compromiso conjunto, desarrollando imágenes compartidas del futuro que se desea crear, y los principios y prácticas que sirven de guía para llegar a él. La construcción de una visión compartida forma parte de una actividad más amplia: desarrollar las ideas gobernantes de la organización, su visión, propósito o misión y valores clave. Estas ideas gobernantes responden a tres preguntas: ¿qué? (la visión, la imagen del futuro), ¿por qué? (el propósito o misión) y ¿cómo? (los valores clave).

La cuarta disciplina es la del aprendizaje en equipo. Esta disciplina es la de la práctica diseñada, a través del tiempo, para que la gente llegue a un pensamiento en equipo y actúe conjuntamente. A partir de técnicas como el diálogo y la discusión diestra, pequeños grupos de personas transforman su pensamiento colectivo, aprenden a movilizar sus energías y acciones para alcanzar objetivos comunes y exponen una inteligencia y habilidad mayor que la suma de los talentos individuales. Está basada en el concepto de “alineamiento”. Tiene la connotación de conseguir que un grupo de elementos dispersos funcione como un todo, orientándoles a una concienciación común del otro, de su propósito, y de la realidad actual. El aprendizaje en equipo es el proceso de alineamiento y desarrollo de la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean.

Debemos poner en marcha un ciclo de aprendizaje profundo. Las cinco disciplinas básicas del aprendizaje son los medios para activar este ciclo.

El pensamiento sistémico es la quinta disciplina, la disciplina que integra al resto, fusionándolas en un cuerpo teórico y práctico. Nos ayuda a distinguir las estructuras que subyacen bajo situaciones complejas. El primer principio del pensamiento sistémico es el de que la estructura influye en el comportamiento; cuando son colocadas en el mismo sistema, las personas, aunque sean diferentes, tienden a producir los mismos resultados. Se trata de estructuras sutiles, y si deseamos cambiar estas estructuras debemos encontrar alguna palanca que provoque estos cambios. Para poder comprender las estructuras y encontrar esas palancas debemos aprender a identificar los llamados “arquetipos sistémicos”, determinados patrones de comportamiento que se repiten una y otra vez, y que nos permiten construir hipótesis creíbles y coherentes acerca de las fuerzas que operan en los sistemas. El pensamiento sistémico es un modo de analizar-y un lenguaje para describir y comprender-las fuerzas e interrelaciones que modelan el comportamiento de los sistemas. Su práctica se ve enriquecida por una serie de herramientas y técnicas que se han desarrollado a través del entendimiento de los procesos dinámicos de retroalimentación o feedback, los flujos recíprocos de influencia.

La esencia de la “organización que aprende” se encuentra en la puesta en marcha de un ciclo de aprendizaje profundo, en el que los miembros del equipo adquieren nuevas aptitudes y capacidades que alteran sus actos y su entendimiento. Al desarrollar nuevas aptitudes, también desarrollan una nueva conciencia y sensibilidad, una nueva percepción. Con el tiempo, las nuevas actitudes y creencias empiezan a cobrar forma, lo que permite el desarrollo de nuevas aptitudes. Las cinco disciplinas básicas del aprendizaje son los medios para activar este ciclo.

Aunque el ciclo del aprendizaje profundo constituye el dominio del cambio duradero, que es el dominio fundamental, debemos actuar produciendo cambios en el dominio de la acción, en la arquitectura organizacional. Tenemos que trabajar para articular ideas rectoras, para introducir innovaciones en la infraestructura, y para aplicar los métodos y herramientas de las disciplinas de aprendizaje; de lo contrario, el ciclo de aprendizaje profundo se detendrá.

Bibliografía
The fifth discipline. The art and practice of the learning organization (La quinta disciplina. El arte y la práctica de la organización que aprende). Peter M. Senge. Doubleday, 2006 (edición revisada)
La quinta disciplina en la práctica. Peter Senge (con R.Ross, B.Smith, Ch. Roberts y A.Kleiner). Ediciones Juan Granica, 1997

Entrevista a un libro: Wikinomics y Macrowikinomics

Vamos a entrevistar, no a uno, sino a dos libros que, además, han sido éxito de ventas. Se trata de los libros de Don Tapscott y Anthony D. Williams: «Wikinomics. La nueva economía de las multitudes inteligentes» y «Macrowikinomics. Nuevas fórmulas para impulsar la economía mundial.

EC | Madrid | Junio 2012


Pregunta. En primer lugar, ¿a qué pensáis que se debe vuestro éxito?
Respuesta. Proponemos un modelo totalmente nuevo, acorde con los tiempos que corren. Queremos aprovechar las ventajas que ofrecen Internet y la Web 2.0, así como los cambios sociales, culturales y económicos que producen. Parece que los antiguos modelos han entrado en crisis y no funcionan, o les queda poco tiempo. Mucha gente ve esto con pesimismo o incredulidad, pero nosotros pensamos que es una oportunidad para cambiar la forma de hacer las cosas e intentar mejorar.

P. De modo que lo que estáis proponiendo es un cambio de paradigma, ¿en qué consiste exactamente?

R. El viejo modelo de negocio tiene unas características muy rígidas y cerradas. Se aferra a una estructura jerárquica y depende exclusivamente del personal interno para desarrollar la empresa, por lo que una de sus mayores preocupaciones es proteger a toda costa su conocimiento y los activos intelectuales de la organización. El tipo de organizaciones de que hablamos, en cambio, co-innova con todos, especialmente con sus clientes, comparte recursos que anteriormente se hallaban celosamente guardados, aprovecha el poder de la colaboración masiva y, más que como una multinacional, se comporta como una empresa realmente global.

P. ¿Vuestras teorías son sólo aplicables al mundo de la empresa?
R.
Partimos de la economía, pero extrapolamos las conclusiones a otros muchos espacios: conocimiento, ciencia, educación, ecología, consumo, política, sanidad, acciones solidarias… Incluso nos hemos inventado unos cuantos términos para aludir a nuevos ámbitos que están surgiendo. Por ejemplo, Ideágoras, que sería como la nueva plaza pública (global y en red) en que se discuten y resuelven problemas y cuestiones de todo tipo, gracias a la colaboración de todo el mundo. Un hervidero de ideas. O los prosumidores, que son consumidores que, además, producen lo que desean, o intervienen en el proceso de creación y desarrollo de los productos para adaptarlos a sus necesidades. Como ves, todo el modelo se basa en las aportaciones de la gente.

P. Ya eso hace referencia el nombre de Wikinomics, ¿me equivoco?
R.
En efecto. “Wikinomía” es una metáfora de esta nueva era de colaboración y participación. De hecho, el primer libro lleva por subtítulo La nueva economía de las multitudes inteligentes. Nos encanta el modelo de Wikipedia. La Red ha dejado de ser algo pasivo, vertical, impuesto por unos pocos. Ahora todos tenemos algo que aportar, todos somos protagonistas activos y partícipes directos. Internet no es un depósito de conocimientos, sino el pegamento que une las relaciones sociales. Y esta nueva generación está trasladando este ethos interactivo a ámbitos de la vida cotidiana como el trabajo, la educación y el consumo. 2006 fue una fecha clave: el año en que la nueva Web 2.0 superó a la antigua (estática). Los “perdedores” crearon páginas web; los ganadores desarrollaron comunidades activas de usuarios, plazas públicas. Las empresas monolíticas, autónomas y centradas en sí mismas, definitivamente, están en vías de extinción.

P. ¿Cómo es la Wikinomía? ¿Cuáles son sus ventajas?
R.
Como hemos explicado, está basada en la producción entre iguales. A día de hoy, para aprovechar todo el talento, es más importante la infoestructura que la infraestructura. En definitiva, para cualquier empresa que decida adoptar este modelo, “el mundo será su departamento de I+D”. Los principios de la Wikinomía son:

Los jóvenes de hoy en día se han criado con la tecnología: son la Generación Net.

  • Ser abiertos
  • Interacción entre iguales
  • Compartir
  • Actuación a escala global

Las ventajas fundamentales de la producción entre iguales son muchas, puesto que permite: aprovechar el talento externo, seguir el ritmo de los usuarios, incrementar la demanda de productos complementarios, reducir costes, trasladar la ubicación de la competencia, eliminar fricciones en la colaboración, desarrollar el capital social.

P. Habláis de una nueva fuerza…
R.
Sí, una fuerza de colaboración masiva. Un nuevo modelo de colaboración y producción social en el que individuos, empresas y organizaciones se inspiran para obtener nuevos modelos de solución de problemas. Se produce un profundo contraste entre un conjunto de instituciones atribuladas y estancadas, que giran en torno a un estereotipo de pensamiento y organización jerárquico, propio de la era industrial, y otra serie de instituciones construidas desde la participación ciudadana, basadas en principios como la transparencia, la colaboración y el uso compartido de los datos y de la propiedad intelectual.

P. De modo que es fundamental la inteligencia colectiva.
R.
Desde luego, la inteligencia colectiva inspira los principios básicos de la Wikinomía y constituye el núcleo de la colaboración masiva. Se ha de impulsar la inteligencia de las multitudes y la capacidad productiva de la gente. Por muy inteligente que uno sea y por mucho que se esfuerce, el tiempo, los recursos y la creatividad son limitados. Sin embargo, a través de la colaboración colectiva se pude aprovechar un caudal de talento que excede lo que se podría contratar a tiempo completo. “En lugar de delegar en 3 expertos que aportan 1000 horas cada uno, delegas en 1000 personas que aportan 3 horas cada una”. Sólo se requiere el deseo de crear y las herramientas para colaborar, y ambas cosas abundan.

P. ¿Qué impacto tiene la inteligencia colectiva en la universidad, la ciencia y la educación?
R. Podemos hablar de una reinvención de la universidad. El aprendizaje colaborativo cambiará el proceso de enseñanza. Gracias a la tecnología actual podemos adoptar nuevos modelos colaborativos y sociales de aprendizaje. Inmersión y aprendizaje en grupo serán elementos clave de la nueva pedagogía. El mejor ejemplo es la iniciativa del MIT Open Course Ware, quizá la aportación más importante y rentable de los últimos 10 años al conocimiento mundial. O la Wikiversidad. Estamos caminando hacia la Universidad 2.0, lo cual es maravilloso, porque, al igual que el viejo modelo de empresa, la educación está empezando a atrofiarse. ¿Cómo evitar esa atrofia?

  • adoptando el aprendizaje colaborativo como el modelo pedagógico básico
  • creando nuevos modelos de ingresos y colaboración entre instituciones de educación superior para derribar los muros que las separan
  • cambiando los sistemas de incentivos para premiar no sólo la investigación, sino la enseñanza
  • construyendo la infraestructura de la educación superior del siglo XIX.

La ciencia, por su parte, se beneficia enormemente de la colaboración masiva. Tenemos, por ejemplo, Science Commons, un derivado de Creative Commons, que está desarrollando un nuevo modelo de patentes para que las empresas compartan tecnologías sostenibles. Es una iniciativa llamada Green Xchange que promueve el reconocimiento del liderazgo intelectual que subyace a las tecnologías compartidas, de modo que se atribuya el mérito debido a las empresas que ceden tecnología. E Innocentive, donde grandes empresas cuelgan de manera anónima problemas u obstáculos a que se enfrentan, y participantes de todo el mundo aportan ideas para solventarlos.

P. Parece que la Wikinomía y la colaboración masiva ya están teniendo efectos visibles. ¿Qué sucede en el terreno de la política y la administración pública?
R.
Pasaron tres años entre la publicación de ambos libros, que dedicamos a continuar con las entrevistas y la investigación. Hemos descubierto 5 principios fundamentales (inspirados en los principios de la Wikinomía), no sólo a nivel empresarial, sino que pueden hacer del mundo un lugar más justo, seguro, próspero y sostenible:

  • colaboración
  • apertura
  • uso compartido de los recursos
  • integridad (transparencia, consideración y responsabilidad)
  • interdependencia.

En cuanto al tema de la política, tenemos por ejemplo el caso de Estonia. Esta nación, al independizarse de la Unión Soviética, heredó un problema: cientos de vertederos ilegales a lo largo y ancho del país. Al cabo de años sin que nadie se hiciera cargo de la basura, los ciudadanos decidieron ocuparse ellos mismos: mediante una combinación de varios sistemas como Google Earth y redes sociales, un par de emprendedores reclutó a miles de voluntarios. En primer lugar, se procedió a cartografiar todos los vertederos (más de 10.000). Finalmente, el día 3 de mayo de 2008, más de 50.000 personas se dedicaron a limpiarlo todo y trasladar los residuos hasta los vertederos centralizados. Vale que Estonia es un país pequeño, pero lo importante es que se aprecia un cambio de actitud. Las innovaciones que se muestran en este ejemplo demuestran que el conocimiento, la información, el talento y la energía avanzan, se moldean y canalizan de maneras completamente novedosas, dentro, fuera y a través de las fronteras de la administración. Parece que muchas de las instituciones que nos han prestado un buen servicio durante décadas hayan llegado a un punto de no retorno y sean incapaces de avanzar. Sin embargo, no paran de surgir nuevas posibilidades a medida que los ciudadanos con iniciativa, pasión y experiencia se valen de las nuevas herramientas de la Red para participar en la construcción de un mundo más próspero, justo y sostenible. También recogemos casos de webs interactivas y wikis creadas para emergencias como el Katrina, Haití, y muchos más.

P. ¿Alguna conclusión o mensaje para terminar?
R.
Supongo que ha quedado claro que el mundo está cambiando. Esta nueva etapa reclama un nuevo tipo de líder. Y lo tenemos, precisamente, en nuestras nuevas generaciones. Los jóvenes de hoy en día se han criado con la tecnología: son la Generación Net. Han crecido conectados y son el futuro. Esto es algo muy interesante, porque es la primera vez en la historia de la humanidad en que los niños tienen autoridad en algo realmente importante; saben más que sus padres sobre Internet y ordenadores. De modo que somos optimistas respecto al futuro. Tal vez sea posible, con la tecnología moderna, que las organizaciones y las sociedades compartan una perspectiva e incluso una especie de conciencia colectiva, un estado consciente, informado, preocupado e intencional. Si una organización adquiere una conciencia colectiva, quizá pueda aprender. Las llamadas “organizaciones de aprendizaje” representan esta interconectividad consciente. La capacidad de aprender dinámicamente como organización, podría ser la clave para llevar a cabo la transición desde los modelos industriales de creación de valor, ya obsoletos, hasta los nuevos modelos que hemos descrito.

Bibliografía
Wikinomics. La nueva economía de las multitudes inteligentes. Don Tapscott y Anthony D. Williams. Paidós, Barcelona 2006.
Macrowikinomics. Nuevas fórmulas para impulsar la economía mundial. Don Tapscott y Anthony D. Williams. Paidós, Barcelona 2011.

Aprendizaje cooperativo

El aprendizaje cooperativo es un concepto diferente de enseñanza y aprendizaje. Está basado en la interacción de los alumnos. Se trata de un concepto del aprendizaje no competitivo ni individualista como lo es método tradicional, sino un mecanismo colaborador que pretende desarrollar hábitos de trabajo en equipo, la solidaridad entre compañeros y que los alumnos intervengan autónomamente en su proceso de aprendizaje.

EC | Madrid | Junio 2012

El enfoque cooperativo pretende superar la tradicional estructura individual y competitiva. Los alumnos tienen mucho que aprender unos de otros si aprenden a colaborar y a compartir sus conocimientos para progresar juntos.

El primero en hablar de aprendizaje cooperativo fue el pedagogo francés Célestin Freinet (1896-1966), un auténtico revolucionario de la educación cuyo sueño era fundar una “Escuela Nueva”: moderna, cooperativa y laica. El de cooperación es uno de los principios en que se basaba su proyecto. En el aula debería reinar un ambiente que facilite la relación maestro–alumno. La cooperación ha de darse entre alumnos, alumnos–maestros y entre maestros; esta última con el objetivo de compartir experiencias y dialogar, poniendo en común los problemas y las posibles soluciones, a fin de mejorar las condiciones de la escuela. De este modo, la organización del aula debe contemplar la participación de los alumnos en la construcción de sus conocimientos (lo que hoy en día conocemos como aprendizaje activo o significativo). La construcción práctica de ese ambiente educativo se realiza por medio de técnicas que se caracterizan por potenciar el trabajo de clase sobre la base de la libre expresión de los niños en un marco de cooperación.

La comunidad y la escuela

A lo largo de los años la escuela se ha ido desvinculando de la familia, de la comunidad, de las organizaciones sociales, de los servicios de salud y de otros servicios de proximidad y ha ido perdiendo la gran riqueza que procedía de la producción comunitaria de la educación. (Joaquín García Roca, 1998)

Actualmente, la educación se identifica exclusivamente con “sistema escolar”, pero en verdad la educación desborda el marco escolar y tiene que buscar vínculos con la calle, la familia, la comunidad… La escuela debe redefinir sus confines, porque no es un compartimento estanco y aislado del exterior. La educación no se acaba en la escuela; esta es un medio más, entre otros, para la educación de los miembros de una comunidad. No podemos separar la enseñanza académica de la educación; pretender que la escuela se encargue de la instrucción y se despreocupe de la educación, dejándola en manos de la familia. La escuela debe instruir y educar, colaborando con los padres y otros agentes educativos.

La escuela es un espacio donde convergen y conviven, con diferentes roles, los alumnos y sus familiares, los profesores y el personal de administración y servicios; cada uno ejerciendo las funciones que le son propias. Todas estas personas configuran una red social, puesto que entre ellos se teje una amplia gama de interacciones que pueden facilitar o entorpecer su convivencia y objetivos.

El centro escolar es una comunidad que forma parte de otra comunidad más amplia: de un pueblo, de un barrio o una ciudad. Por eso, la escuela es DE la comunidad y PARA la comunidad.

Vivimos en una sociedad cada vez más urbana, compleja y despersonalizada. Sin embargo, los procesos educativos tienen que involucrar a todos los agentes sociales.

Debemos promover la convicción de que todos navegamos en el mismo barco, y nos salvamos o hundimos conjuntamente; sentirnos miembros activos de la comunidad y tener metas comunes que beneficien a todos.

 

Escuelas para todos

El aprendizaje cooperativo cobra toda su importancia en el seno de la educación inclusiva. La inclusión es más que un método; es una forma de vivir relacionada con los valores de la convivencia y la aceptación de las diferencias, la tolerancia y la cooperación. La educación no debería ser un instrumento homogeneizador, ya que en la diversidad se dan las mejores oportunidades para aprender.

Una escuela para todos debe responder a las necesidades específicas de sus integrantes. Para ello es fundamental promover el autoaprendizaje, ya que cuantos más alumnos autónomos haya en un aula, más posibilidades tendrán los docentes de ayudar a los que son menos autónomos. Aquí es donde entra en juego el aprendizaje cooperativo.

No se trata de saber más que los demás, sino de saber todo cuanto se pueda y poner lo que se sabe junto a lo que saben los demás para poder alcanzar metas comunes y transformar la sociedad. Debemos formar ciudadanos competentes, pero no competitivos, sino cooperativos. Ciudadanos libres, críticos y responsables. Para ello los alumnos deben ser personas autónomas y críticas, no sólo competentes y hábiles.

Aprender a interactuar con otros de forma cooperativa es un aprendizaje igual de importante que los contenidos académicos.

La cooperación debe estar por encima de la competición. La escuela ha de involucrar a sus miembros para que compartan y cooperen con los demás, no sólo para que trabajen individualmente. Para alcanzar la excelencia no es preciso triunfar sobre los demás.

Se trata de pasar de una estructura individual y competitiva a un modelo de aprendizaje cooperativo. Los alumnos no sólo aprenden porque el profesor enseña, sino porque cooperan entre sí enseñándose unos a otros. El aprendizaje cooperativo se apoya en dos principios:

  1. el aprendizaje requiere la participación directa y activa de los estudiantes. Nadie puede aprender por otro, aunque sí estimularle y ayudarle a hacerlo.
  2. la cooperación y la ayuda mutua permiten ampliar el aprendizaje: aprender más cosas y aprenderlas mejor.

Los objetivos perseguidos por los alumnos han de estar vinculados entre sí. Los miembros de un mismo equipo se tienen que ayudar para superarse a sí mismos, tanto a nivel individual como de grupo. Para conseguirlo, todos deben progresar en el aprendizaje, cada uno al nivel que pueda. Y, de la misma manera, tiene que progresar el grupo de clase, logrando que todos avancen.

El trabajo cooperativo no anula la responsabilidad, el trabajo individual ni el compromiso personal; se sustituye el trabajo solitario por el trabajo personal dentro de equipos. En ellos se dan relaciones constructivas entre alumnos diferentes y se fomenta la ayuda mutua. Esto no significa que haya que trabajar siempre en grupo, durante todo el rato, ni en el mismo grupo, ni en todas las materias.

Crear equipos

Un equipo cooperativo es algo más que un conjunto de individuos que hacen algo juntos, ya sea aprender, trabajar o jugar al fútbol. Si el profesor se limita a decir a unos cuantos alumnos que hagan algo en grupo, es muy difícil que logren hacerlo. Trabajar en grupo no es sencillo ni puede improvisarse. Los alumnos tienen que aprender a hacerlo: tienen que conocerse (la duración de los grupos debe ser, al menos, de un trimestre) y aprender a organizarse como equipo. En todo equipo debe haber:

  • diversidad
  • interdependencia positiva
  • interacción estimulante
  • igualdad de oportunidades
  • responsabilidad individual
  • habilidades de equipo
  • revisión de los resultado
  • objetivos para mejorar

Claves para el buen funcionamiento de los grupos:

  • que los miembros se conozcan y confíen unos en otros
  • que se comuniquen entre sí con precisión y claridad
  • que se acepten, se apoyen y se animen mutuamente
  • que resuelvan los posibles conflictos de manera constructiva.

El trabajo en equipo no se puede improvisar ni introducir de golpe. Los chicos deben ir reflexionando y descubriendo poco a poco la importancia de trabajar en equipo, tener experiencias positivas y entender que aprenden más y disfrutan más aprendiendo juntos. Los grupos de aprendizaje se pueden organizar de varias formas: equipos de base (heterogéneos, de larga duración, de 4 a 6 miembros), esporádicos (para alguna actividad breve y concreta, por parejas o tríos) y grupos de expertos (un alumno de cada grupo base aprende sobre un determinado contenido y luego lo explica al resto).

Thomas Lickona propone una clasificación más específica:

  • Compañeros de aprendizaje: grupos de dos alumnos.
  • Grupos aleatorios de tres o más alumnos.
  • Equipo de alumnos: grupos de cuatro alumnos según sus distintas capacidades y otras características personales.
  • Aprendizaje facilitado: se dividen los temas que se van a estudiar en diferentes aspectos y se asigna cada uno de ellos a un grupo que se convierte en “experto” en ese tema.
  • Proyectos de grupos pequeños: varios alumnos trabajan juntos en un mismo tema, destacando la resolución de problemas en equipo, la creatividad y la investigación.
  • Competición de equipos: si tiene lugar en una clase en la que hay un fuerte sentido de la comunidad, la competición puede ser motivadora y divertida.
  • Proyectos de toda la clase: pueden desarrollar un fuerte sentido de la cooperación en todo el grupo.

Estudios sobre las ventajas del aprendizaje cooperativo, como el de Johnson y Johnson (1997), indican que el rendimiento de los alumnos es superior y el nivel de razonamiento más elevado en entornos cooperativos que en estructuras de aprendizaje individualistas o competitivas. También estimula el pensamiento crítico, aumenta el número y calidad de las ideas, fomenta la autoestima y proporciona una mayor amplitud de miras al estar en contacto con puntos de vista diferentes. Para Lickona, el aprendizaje cooperativo beneficia a los alumnos en varios aspectos:

  • Transmitiendo el valor de cooperar
  • Formando una comunidad en la clase
  • Enseñando habilidades vitales básicas
  • Mejorando el logro académico, la autoestima y la actitud hacia el colegio
  • Ofreciendo una alternativa a las evaluaciones
  • Reduciendo los aspectos negativos de la competitividad.
Fuentes
Educación del carácter. Cómo nuestros colegios pueden enseñar respeto y responsabilidad. Thomas Lickona. Bantam Books, 1991.
Aprender juntos alumnos diferentes. Los equipos de aprendizaje cooperativo en el aula. Pere Pujolàs. Eumo editorial, Barcelona 2004.

Aprender en comunidad

En la escuela ideal, el ambiente de las clases, las experiencias de enseñanza, los recursos, procedimientos y condiciones practicas, se organizan de forma que los alumnos no sólo tengan ocasión de satisfacer sus necesidades educativas, sino tambien la motivación necesaria. Esto requiere el apoyo de las familias y del resto de miembros e instituciones de la comunidad. la escuela debería ser un sitio al que alumnos, docentes y demás trabajadores quieran ir.

EC | Madrid | Junio 2012

Las comunidades de aprendizaje constituyen una interesante propuesta educativa que tiene en cuenta e incluye a todos sus miembros. Esta iniciativa está funcionando en centros escolares del País Vasco, Aragón y Cataluña.

Esta alternativa educativa parte de las condiciones de vida actuales: rápidos cambios sociales, reformas educativas constantes, fracaso escolar, diversidad cultural, riesgo de exclusión… De estas circunstancias nace un proyecto para construir una escuela que posibilite a todos los niños los aprendizajes necesarios para no quedar socialmente excluidos de la sociedad de la información.

Una comunidad de aprendizaje es un proyecto de transformación social y cultural de un centro educativo y de su entorno, para conseguir una sociedad de la información para todas las personas, basada en el aprendizaje diálogico, mediante la educación participativa de la comunidad que se concreta en todos sus espacios incluida el aula. (Valls, 2000)

El mundo cambia constantemente; dimos el salto a la sociedad posindustrial y, de esta, a una sociedad de la información cuyo mayor recurso es el capital humano. Las dinámicas escolares, las metodologías y la pedagogía tienen que adaptarse a las nuevas necesidades que configuran la realidad. Habría que preguntarse ¿está respondiendo la escuela a las necesidades que demanda la sociedad de la información? Los cambios producidos suponen la aparición de nuevas competencias: iniciativa, cooperación, trabajo en grupo, formación mutua, evaluación de la información, planificación, capacidad de aprendizaje y actitudes multiculturales. Por ejemplo, ya no necesitamos acumular información, porque la tenemos disponible las 24 horas en Internet. Lo que se necesita es saber seleccionar, procesar y analizar esa información. Habilidades como el procesamiento de la información, la autonomía, la polivalencia o la flexibilidad son imprescindibles en todos los contextos sociales. Sin embargo, pocas de estas competencias se enseñan realmente en las escuelas. Es primordial modificar, no sólo el contenido educativo, sino las formas de adquirirlo.

¿Qué se necesita para producir el cambio?

Para conseguir el acceso al conocimiento para todos, los centros escolares necesitan de la participación de toda la comunidad, de la flexibilidad en su organización y del optimismo pedagógico.

Si el objetivo es lograr una transformación, se requiere una educación que fomente la participación igualitaria de todos los niños y de sus familiares, configurando personas críticas e involucradas con las mejoras que precisa la sociedad. Niñas, niños y sus familias entran a formar parte implicada de la escuela, mientras que ésta, del mismo modo, pasa a integrarse en sus vidas, cambiando y mejorando sus expectativas, sus posibilidades y su futuro. La clave está en potenciar una interrelación entre prácticas educativas de éxito, reflexión e investigación teórica y la participación en movimientos sociales igualitarios. Se debe aplicar la interdisciplinariedad, es decir, unir práctica docente y transformación social.

A nivel pedagógico, las comunidades de aprendizaje se basan en el aprendizaje dialógico. Esta concepción tiene presente el conjunto de los actores y el proceso de enseñanza, y se apoya, no tanto en los significados interiorizados individualmente, como en la posibilidad de compartirlos. El aprendizaje dialógico enfatiza las múltiples interacciones humanas, ya que es por medio de ellas como se crean significados y se aprende. Este enfoque supone una recuperación de Vigotsky:

«El aprendizaje activa una serie de procesos internos de desarrollo que son capaces de operar sólo cuando el niño está interactuando con personas de su entorno y en cooperación con sus compañeros». (Vigotsky, 1979).

Un enfoque basado en la creación de significados mediante el aprendizaje dialógico tiene presentes las vertientes pedagógicas, psicológicas, sociológicas y epistemológicas. Por ejemplo, el papel de la familia como agente educativo cobra una dimensión diferente y central; se integra en el conjunto del proceso educativo al servicio de la comunidad.

Esta organización del aprendizaje permite que toda la comunidad se forme en las nuevas demandas de la sociedad. La escuela se convierte en un proyecto en el que toda la comunidad aprende y aporta conocimiento. En las comunidades de aprendizaje, alumnado, familiares, profesorado y otros educadores de la comunidad, se enriquecen mutuamente en un intercambio de experiencias y conocimientos gracias al diálogo igualitario. Participan e intervienen en el aula todos los agentes que pueden mejorar un aprendizaje determinado. El espacio del aula se convierte en un espacio para todas las persona que pueden enseñar y aprender, ya sean madres, padres, voluntarios y, claro está, los profesores.

Las escuelas no son islas, por tanto, el cambio influye en y es influenciado por el entorno. Además, implica un cambio de mentalidad del profesorado, las familias y los alumnos; y de sus hábitos de comportamiento, asumiendo cada uno de ellos un papel mucho más participativo.

La importancia del entorno

Como estamos viendo, el contexto en que se desarrolla el aprendizaje es un factor esencial. Las comunidades de aprendizaje son proyectos del entorno. La transformación que se propone afecta a toda la comunidad (por eso, toda ella debe implicarse en el proyecto). El aprendizaje, en la sociedad actual, depende de la correlación entre lo que ocurre en el aula, en el domicilio, en la calle, la influencia de los medios de comunicación, etc. De modo que el entorno es un agente educativo más; desaparecen las fronteras entre el centro y el exterior. Todo puede hacerse dentro y fuera de la escuela, lo importante es que exista una orientación común, un proyecto global de educación. Esto es, la acción coordinada de todos los agentes educativos de un entono determinado.

Estamos ante un continuo proceso de investigación; se aprende creando. El entorno, dado que condiciona la vida de la comunidad, se debe conocer a la perfección para poder superar y transformar sus condiciones negativas. Es lo que se denomina pedagogía crítica.

En palabras de Vigotsky: un aprendizaje que cambia en su relación con el entorno, y cambia también el entorno.

Las comunidades de aprendizaje se plantean como una respuesta educativa igualitaria para conseguir una sociedad de la información para todos. Se parte del derecho que tienen todos los niños a la mejor educación y se apuesta por sus capacidades contando con toda la comunidad educativa para alcanzar ese objetivo.

Una experiencia

La iniciativa de las comunidades de aprendizaje no es nueva. El Colegio OC (Open Calssroom; Clase Abierta) de Salt Lake City, Utah, lleva funcionando desde 1979. Se trata de un colegio público de Primaria que se transformó en una comunidad de aprendizaje. Es un requisito de admisión que los padres dediquen 3 horas semanales, al menos, a enseñar en el aula. De esta manera, se aprovecha el conocimiento de los adultos para promover el aprendizaje de los niños. Funciona como una comunidad de personas que aprenden (community of learners). Muchos de los principios en los que se basa el programa educativo del Colegio OC han resultado ser los mismos que se están aplicando en los últimos años en muchos distritos escolares de EEUU (y en la mayoría de países, incluido el nuestro): aprendizaje cooperativo, currículo integrado, aprendizaje significativo, evaluación en el contexto de la enseñanza, etc.

A simple vista puede parecer que en este centro impera el caos: los niños no están sentados en sus pupitres, la profesora no está junto a la pizarra, hay niños leyendo en el suelo, otros haciendo una actividad; puede haber varios adultos, no se sabe claramente quién es el profesor… Es la actividad de los alumnos la que da forma a la estructura de la clase. Los alumnos enseguida se implican en las actividades de aprendizaje, algunas obligatorias y otras a elegir, por lo que la aparente falta de estructura se convierte en una clase que funciona con unas rutinas diarias distintas de las habituales, pero no inexistentes. El día comienza formando un círculo donde se planifican las actividades, se comparten las experiencias de cada grupo o de cada niño, se lee en alto para toda la clase, se realizan actividades de grupo, proyectos… La idea clave es que todos (adultos y niños, padres y profesores) participan en el aprendizaje y que es la actividad la que crea una estructura.

La programación es muy amplia, compleja y adaptada a los intereses de cada alumno. El aprendizaje es autónomo, aunque supervisado por los profesores. Se potencia la capacidad de comunicación y de investigación. Las relaciones son más flexibles y la idea de “comunidad”, básica. Estos alumnos realizan los exámenes de distrito con resultados similares a la media, a pesar de no estar habituados a este tipo de evaluación, y al pasar a Secundaria, cambiando de centro, demuestran conocimientos, habilidades sociales y madurez superiores a la media.

Fuentes
Comunidades de Aprendizaje. Transformar la educación. Carmen Elboj Saso, Ignasi Puigdellívol Aguadé, Marta Soler Gallart y Rosa Valls Carol. Editorial Grao, Barcelona 2006.
Aprendiendo juntos. Niños y adultos en una comunidad escolar. Bárbara Rogoff, Carolyn Goodman Turkanis y Leslee Bertlett. Oxford University Press, 2001.

La quinta disciplina en la escuela

Una “escuela que aprende” no es tanto un lugar separado como un lugar de encuentro para el aprendizaje, dedicado a la idea de que todos los que están implicados en él, individual y conjuntamente, estarán continuamente mejorando y expandiendo su concienciación y capacidades.

Debemos plantearnos la siguiente cuestión: ¿qué sucedería si la escuela fuese tratada como un sistema vivo y no como una máquina?, se pregunta Peter Senge. Los sistemas vivos crecen, evolucionan, forman nuevas relaciones. Si estudiamos a los sujetos como si estuviesen vivos, el aprendizaje estaría centrado en el que aprende, y no en el profesor: se apoyaría la variedad, no la homogeneidad; se entendería el mundo de la interdependencia y el cambio, no se trataría de memorizar los hechos y luchar por dar las respuestas correctas. Si se trata a las escuelas como sistemas vivos, se explorarían continuamente las teorías en uso de todos los implicados en el proceso educativo; y se reintegraría la educación dentro de las redes de relaciones sociales que unen familias, amigos y comunidades. Se trata de hacer del ambiente escolar un lugar de aprendizaje para todos los implicados. El colegio debe hacer de la vida de los chicos, y no de la clase, el centro del aprendizaje.

¿Qué sucedería si la escuela fuese tratada como un sistema vivo y no como una máquina?

En cualquier esfuerzo que hagamos para fomentar las “escuelas que aprenden”, los cambios marcarán la diferencia solamente si tienen lugar en tres niveles, los de la clase, la escuela y la comunidad.

El primer nivel, el de la clase que aprende, tiene tres componentes: los profesores, los estudiantes, y los padres. Cada escuela debe tener, en primer lugar, como parte de su propósito, la promoción y desarrollo, el cuidado y la seguridad-un reconocimiento de la importancia-de sus profesores. En segundo lugar, los profesores deben actuar como administradores de sus estudiantes, fomentando sus relaciones entre ellos y con la base del conocimiento. La administración significa comprometerse con toda la comunidad de aprendizaje de la escuela, no solamente con su clase y sus estudiantes. En tercer lugar, los profesores deben ser aprendices continuos y de por vida, tanto en relación con los conocimientos de su asignatura, como con el arte de la enseñanza, evolucionando a lo largo de sus vidas. Los estudiantes no deben ser pasivos receptores de conocimiento, sino co-creadores del conocimiento y partícipes de la evolución de la escuela. Los padres y los profesores se necesitan entre ellos para establecer clases y escuelas que aprenden.

El segundo nivel es el de la escuela que aprende. Las clases requieren una infraestructura que las sostenga. Las escuelas y los sistemas escolares son organizaciones formales, con una estructura jerárquica y un conjunto de constituyentes clave. La escuela también es un sistema social (una fuente de amistad y estatus social para la mayoría de los estudiantes que forman parte de ella), un lugar donde los estudiantes deben ir durante determinadas horas, una fuente de desarrollo constante y entrenamiento para su plantilla, y en muchos sitios un lugar de trabajo sindicalizado, lo que otorga diferentes niveles de complejidad.

El tercer nivel es el de la comunidad que aprende. La comunidad es un ecosistema de aprendizaje donde el colegio o universidad opera. La clase únicamente proporciona a los chicos una pequeña parte de lo que aprende durante la semana. El resto viene de una variedad muy amplia de actividades e intereses, desde la influencia de los medios de comunicación a la relación con los amigos y compañeros. Una comunidad operativa efectiva (o clase o escuela) es aquella en la que la gente reconoce las redes de influencia invisible, buscan fortalecerlas, y se sienten responsables de todos los conectados a ella.

En cualquier esfuerzo que hagamos para fomentar las “escuelas que aprenden”, los cambios marcarán la diferencia solamente si tienen lugar en tres niveles, los de la clase, la escuela y la comunidad.

Debemos poner en marcha un ciclo de aprendizaje profundo. El aprendizaje tiene lugar cuando nuevas aptitudes y capacidades, nueva conciencia y sensibilidad, y nuevas actitudes y creencias se refuerzan las unas a las otras. Los cambios en el círculo de aprendizaje profundo pueden ser profundos e incluso irreversibles, pero son difíciles de iniciar.La manera de hacerlo es a través de la práctica de cinco disciplinas, que nos ayudan a activarlo. Las cinco disciplinas, descritas por Peter Senge en el libro del mismo título, son las del dominio personal, los modelos mentales, la visión compartida, el aprendizaje en equipo, y el pensamiento sistémico, disciplina esta última que integra al resto y sirve de piedra angular (para profundizar en ellas, se puede acudir al artículo sobre Peter Senge en la sección Observatorio)

Nelda Cambron-McCabe y Janis Dutton proponen una “pedagogía para las cinco disciplinas”, que deberíamos empezar a aplicar en clase si queremos que ésta se convierta en una “clase que aprende”. Tradicionalmente, se ha seguido un modelo de pedagogía de la transmisión, donde los expertos le dicen a los estudiantes lo que deben saber. También tenemos otro tipo de pedagogía, la pedagogía generativa, que se construye sobre la creencia de que el aprendizaje tiene tanto que ver con el contenido como con el proceso, y que los estudiantes que más activamente se implican en el proceso retienen más y tienen una comprensión más profunda del contenido. Un tercer tipo de pedagogía, la pedagogía transformativa, es la que nos puede servir de base para la aplicación de las cinco disciplinas. Esta pedagogía tiene en común con la generativa el compromiso del aprendiz activo, pero lo extiende de la clase al mundo. Cuando un individuo accede al ciclo de aprendizaje profundo, esto le proporciona medios para pensar críticamente sobre el mundo, por lo que el aprendizaje es un proceso de transformación social y no sólo personal.

¿Y cómo podemos aplicar las cinco disciplinas en la escuela? Pongamos un ejemplo concreto. Tim Lucas propone reunir a un grupo de gente, entre 80 y 200 personas, para una sesión reflexiva, como una buena práctica para aplicar la disciplina de la visión compartida en la escuela. El propósito sería reconsiderar la visión de la escuela, escuchar informes sobre los esfuerzos piloto del año, y añadir nuevas metas y traer nuevos problemas a la superficie. El encuentro estaría dividido en una sesión sobre la realidad actual (¿qué está pasando ahora con el sistema escolar?), una sesión sobre la visión (¿qué queremos crear aquí?), y una sesión sobre las estrategias prioritarias (¿en qué elegimos poner nuestra atención?).

Las “escuela que aprende” requiere de una comunidad que fomente el aprendizaje alrededor de ella. Una comunidad de aprendizaje comparte un compromiso mutuo con sus escuelas. La comunidad nutre, apoya, cuida a la escuela, le sirve de desafío, y vela por el desarrollo de sus chicos. Las instituciones comunitarias interaccionan con los residentes de una comunidad y con la escuela, y los chicos se benefician de esta interacción. La comunidad debe desarrollar una estrategia de aprendizaje de tres maneras: involucrándose en la creación de una identidad común, construyendo una visión compartida para esta comunidad; estableciendo conexiones, con la idea de convertir a las escuelas en actores prominentes de la comunidad; y desarrollando una visión sostenible, consciente de las implicaciones a largo plazo de nuestras acciones de hoy.

Bibliografía
Schools that learn. A fifth discipline fieldbook for educators, parents and everyone who cares about education (Escuelas que aprenden. Un manual de la quinta disciplina para educadores, padres, y todos los que se preocupan por la educación). Peter Senge, Nelda Cambron-McCabe, Timothy Lucas, Bryan Smith, Janis Dutton, Art Kleiner. Doubleday, Nueva York, 2000

Ciencia española finalista en la feria de Google

El trabajo de tres chicos riojanos de 15, 16 y 17 años ha sido elegido finalista en la Google Science Fair 2012. Esta es la segunda vez que Google, junto con el CERN (Organización Europea para la Investigación Nuclear), la compañía de juguetes LEGO, la National Geographic Society y la revista Scientific American, organizan esta feria científica, una competición on-line para chavales de entre 13 y 18 años con curiosidad científica . El requisito para presentarse al concurso, premiado con 100.000 dólares en becas o un viaje a las Islas Galápagos, era tener una pregunta que hacerse y la voluntad de responderla.

Para ello, los participantes han tenido que realizar una página web donde presentaran su proyecto siguiendo ocho pasos: una presentación personal, una pregunta o cuestión científica, una hipótesis, la investigación, el experimento, los datos, las observaciones y la conclusión. El grupo de estudiantes del IES Clavijo de Logroño, que se encuentran entre los 15 finalistas, nos explica su proyecto en este video.

Open Innovation

“¿Cómo se explica la aparente decadencia de la capacidad de innovación de tantas compañías líderes
en un momento en el que existe semejante abundancia de ideas prometedoras?”

 

Se pregunta Henry Chesbrough en el libro Innovación abierta. Su investigación sugiere que el modo en que innovamos con nuevas ideas y las llevamos al mercado está cambiando, y que estamos viviendo un cambio de modelo. Vamos a pasar de la innovación cerrada a la innovación abierta.
En el viejo paradigma, la innovación exitosa requiere control. Las empresas deben generar por sí solas sus propias ideas y luego desarrollarlas, construirlas, sacarlas al mercado, distribuirlas, mantener los servicios que generen, financiarlas y respaldarlas. Pero para la Open Innovation, las compañías pueden y deben utilizar las ideas externas para generar valor. Para la innovación cerrada, los mejores son los que trabajan con nosotros dentro de nuestra empresa, pero la innovación abierta considera que debemos acudir a gente de fuera, cooperar con profesionales externos, y de la combinación de conocimientos de dentro y de fuera de la empresa se sacan adelante los proyectos de I+D.

La innovación abierta considera que no es necesario que generemos las investigaciones para sacar provecho de ellas. Edificar un modelo de negocio es preferible a ser los primeros en el mercado. Y si hacemos el mejor uso tanto de las ideas internas como de las externas, venceremos.

La escuela tiene mucho que aprender de la Open innovation. Acudir a profesionales externos expertos en materias de distinto tipo, como pueden ser la gestión de procesos de aprendizaje, la gestión de centros, la motivación, o la organización de equipos, puede ayudar a mejorar la calidad de nuestro sistema educativo.

Bibliografía
Innovación abierta, Henry Chesbrough. Plataforma editorial, Barcelona, 2011

Howard Rheingold

Howard Rheingold ha investigado y escrito sobre las tendencias emergentes en computación, comunicaciones y cultura. Es autor de libros como Realidad Virtual o Comunidades Virtuales. En su libro Multitudes inteligentes, la próxima revolución social, Rheingold señala que las “aplicaciones rompedoras” (killer apps) de la industria futura de telecomunicaciones móviles no serán ni dispositivos de hardware ni programas de software, sino prácticas sociales. Por eso estudia las multitudes inteligentes, las formas de cooperación entre individuos, en modos inconcebibles en otras épocas, que actúan conjuntamente aunque no se conozcan a través del empleo de sistemas informáticos y de telecomunicaciones muy novedosos, que les permiten interactuar con otros. Los grupos humanos que empleen estos instrumentos, en opinión de Rheingold, adquirirán nuevas formas de poder social.

Si quieres ver el video subtitulado en castellano, pincha aquí

Diccionario sobre talento compartido

En Energía Creadora estamos trabajando como traperos. Nos hemos propuesto recoger todas las palabras que tengan relación con los fenómenos del talento compartido, para unificarlos en un diccionario que nos sirva a la vez de guía y de homenaje al mismo. Para ello vamos de ronda por el mundo virtual, recolectando términos, con idea de constituir una tupida red que nos permita desentrañar el misterio de la acción colectiva. Clasificamos palabras, reciclamos conceptos para diferentes usos, buscamos analogías. Traficamos con lo que otros desechan, porque opinamos, como Sherlock Holmes, que no podemos ver lo invisible si no lo estamos buscando. Os iremos presentando poco a poco el resultado de nuestras indagaciones.

Por su especial importancia, queremos hablar de todas las palabras relacionadas con el término Crowd (multitud). La primera de ellas es el Crowdsourcing, que consiste en externalizar tareas que, tradicionalmente, realizaba un empleado o contratista, a un grupo numeroso de personas, comunidad o masa, a través de una convocatoria abierta. El término crowdsourcing fue acuñado por Jeff Howe en junio de 2006 en un artículo de la revista Wired. Una forma de colaboración o financiación inspirada en el Crowdsourcing es el Crowdfunding. De la intersección del Broadcasting (la transmisión por radio o televisión) y el Crowdsourcing surgió la idea del Crowdcasting. Un término muy popular es el de Crowdwisdom (la sabiduría de la multitud), proceso descrito por James Surowiecki en el libro Cien mejor que uno. La sabiduría de la multitud.

El groundswell es un fenómeno social analizado por Charlene Li y Josh Bernoff en su libro El mundo groundswell. Se trata de un movimiento espontáneo de personas que utilizan internet para comunicarse, experimentar por sí mismas y obtener lo que necesitan de otros: información, apoyo, ideas, productos y capacidad negociadora…La gente utiliza las tecnologías para intecambiarse lo que necesitan.

Otro término interesante es el de Groupthink, inventado por Irving Janis en 1972 para designar los fallos en las decisiones que un grupo comete por estar sometido a presiones internas que deterioran la “eficiencia mental”, el ajustamiento a la realidad o los juicios morales de los miembros.

En el diccionario hay miles de historias entremezcladas, y hace falta paciencia para poder desentrañarlas. En ENERGIA CREADORA somos optimistas, y estamos convencidos de que podremos hacerlo.

La guerra del talento

La bélica expresión es de Sir Ken Robinson, experto en educación y creatividad. El talento es un bien codiciado, porque en este momento constituye la verdadera riqueza de las naciones. El Global Talent Report sitúa a España en el humilde puesto 21. Según el último informe sobre “El Talento Global en Riesgo”, publicado por el Foro Económico Mundial (Global Talent at Risk, World Economic Forum, 2011), dentro de 20 años en Europa se necesitarán 46 millones de nuevos empresarios, ingenieros, doctores, especialistas en tecnología, científicos e investigadores, técnicos, profesores, enfermeras, etc., para cubrir puestos de alta cualificación. Y puede que, dentro de 20 años, no haya las suficientes personas con talento para cubrir dichos puestos. Es en este momento cuando tenemos que iniciar los cambios necesarios para que esto no suceda.

Pensando a corto plazo y en un momento en el que la tasa de desempleo en nuestro país supera el 24%, pero que también es muy alta en la zona euro y EE.UU., una afirmación así suena extraña. Pero lo cierto es que tanto en España como en el resto de países desarrollados, la población activa está envejeciendo y la fuerza de trabajo no se está renovando a la misma velocidad a la que se pierde, entre otras razones por los bajo índices de natalidad. Pero no es ésta la única razón. Los actuales sistemas educativos, ideados en la época de la Revolución Industrial, no van a ser capaces de prepara a los jóvenes para el mundo al que se enfrentarán dentro de 20 años. Además, la rapidez de los cambios exige una “educación a lo largo de la vida”, para poder actualizar sus competencias. Si somos inteligentes, en los próximos años la educación va a alcanzar un gran protagonismo social. En Energía Creadora queremos preparar ese acontecimiento.

eDX, la nueva plataforma e-learning de la Universidad de Harvard y el MIT

El MIT (Instituto Tecnológico de Massachusett) ha vuelto a hacerlo. Si en 2001 fue la primera institución en poner a disposición del público sus materiales, creando la herramienta conocida como OpenCourseWare (OCW), ahora ha puesto en marcha, en asociación con la prestigiosa Universidad de Harvard, la plataforma edX.

Los cursos de la OCW, ahora ofrecidos por gran parte de las universidades en todo el mundo, dan acceso a materiales de nivel universitario a través de la web, de forma gratuita y libres de derechos. Sin embargo, no se consideran una enseñanza a distancia, ya que al finalizar el curso no se obtiene ninguna certificación ni diploma de aprovechamiento. Tampoco dan acceso a otro tipo de herramientas de comunidad, tales como foros, ni permiten la comunicación con los profesores que imparten las mismas asignaturas de forma presencial.

edX, la nueva plataforma creada por el MIT y la Universidad de Harvard, pretende ir más allá. Los cursos, que estarán disponibles a partir del próximo otoño, también serán gratuitos, permitirán al estudiante que demuestre una cierta maestría en el curso realizado obtener un certificado de aprovechamiento, a cambio, eso sí, de una módica cantidad. La plataforma open-source sobre la que se desarrollan los cursos está especialmente diseñada para la enseñanza on-line e incluirá grupos de discusión, herramientas wiki de aprendizaje colaborativo, laboratorios on-line e instrumentos de evaluación, para que el alumno pueda conocer su progreso durante el curso, todo con la posibilidad de que el alumno marque su propio ritmo.

Y aunque el edX está especialmente diseñado para que los alumnos de estas universidades amplíen conocimientos y tengan a su disposición las más modernas herramientas de enseñanza a distancia, los cursos del MIT y la Harvard University estarán a disposición de todo el mundo. Y esto es así, porque además de ser una plataforma de enseñanza a distancia, pretende ser una herramienta para estudiar el propio proceso, es decir, para investigar cómo los alumnos aprenden y cómo la tecnología puede facilitar la enseñanza, tanto la presencial como la realizada a distancia.

¡Quiero aprender matemáticas!

En 2004, Salman Khan, un ingeniero estadounidense de origen indio, empezó a ayudar a su prima con la asignatura de matemáticas; Salman vivía en Boston y su prima en Nueva Orleans, así que tenía que explicarle las lecciones por teléfono al mismo tiempo que utilizaba una paleta gráfica del messenger para ilustrar sus explicaciones. El éxito de la niña fue notable y pronto sus hermanos también se apuntaron a las clases. Luego se unieron amigos y vecinos. Khan, que seguía trabajando como analista en un fondo de inversiones, decidió grabar las lecciones en video y subirlas a Youtube, para que los chicos pudieran estudiar a su propio ritmo. En muy poco tiempo, el número de gente que accedía al canal de Salman para aprender matemáticas con sus vídeos, creció en proporción geométrica.

Y es que este concepto matemático es el que mejor describe el recorrido de la Khan Academy. Desde que Salman fundara esta organización sin ánimo de lucro en el año 2006, sus vídeo-tutoriales sobre algebra, geometría, trigonometría, cálculo, etc. publicados en la web han superado la imponente cifra de 3,200, junto con una cantidad nada despreciable de ejercicios auto-evaluables. La gente interesada en aprender matemáticas con el sencillo método de Khan tampoco ha dejado de crecer, y el pasado mes de abril las estadísticas de la página reflejaban más de 4,7 millones de usuarios únicos.

Pero la Khan Academy, ahora una organización con 30 empleados fijos y un cuerpo variable de voluntarios que ayuda a traducir los contenidos a 16 idiomas, no va a dormirse en los laureles. No sólo está ampliando el temario con asignaturas de ciencia, finanzas, economía y humanidades, sino que han puesto en marcha un programa piloto en varias escuelas del distrito escolar de Los Altos (California), con bastante éxito y sin perder de vista los objetivos principales de la academia: proporcionar al alumno una experiencia de aprendizaje basada en la propia experiencia, de forma individual y siguiendo su propio ritmo.