Publicado el

La Inteligencia Social

Los neurólogos lo dicen tajantemente: el cerebro humano es un cerebro social. Sólo se desarrolla en comunicación con otros humanos. La inteligencia es un híbrido de biología y cultura.

EC | Madrid | Julio 2012

Cuando un niño nace posee un cerebro configurado hace doscientos mil años. Pero al llegar a la adolescencia lo ha convertido en un “cerebro moderno”. En ese breve período de tiempo ha asimilado las creaciones culturales de la humanidad: el lenguaje, el control de las emociones, las funciones ejecutivas, la capacidad de vivir en sociedades extensas, la habilidad técnica. Todo eso es lo que llamamos “cultura”. La cultura cambia las funciones mentales y, cada cultura, lo hace a su manera, como ha estudiado Jerome Bruner, uno de los grandes psicólogos del siglo XX. No se puede entender la actividad mental a no ser que se tenga en cuenta el contexto cultural y sus recursos, que le dan a la mente su forma y amplitud. Aprender, recordar, hablar, imaginar, todo ello se hace posible participando en una cultura.

 

«La cultura da forma a la mente –afirma- nos aporta la caja de herramientas mediante la cual no sólo construimos nuestro mundo, sino también nuestros poderes. Me intriga cada vez más una pregunta: ¿Dónde está el conocimiento, fuera o dentro de nuestra cabeza? Cada uno de nosotros asimilamos parte de los conocimientos que hay fuera. Los significados están en nuestras cabezas, pero tienen su origen en la cultura». Si esto es así, tiene una gran importancia para nuestras vidas, porque de la calidad de la cultura que nos rodea va a depender la calidad de nuestra mente.

La afirmación no puede ser más clara. Las ocurrencias individuales, las ideas y motivaciones, los proyectos, están influenciadas por la cultura. Einstein tal vez haya sido la gran inteligencia del siglo XX, pero no lo habría sido si hubiera nacido en una tribu africana. Por eso es tan importante el tipo de cultura que se fomenta. Hay culturas belicosas y culturas pacíficas. Hay culturas tradicionales y culturas innovadoras. La relación con la novedad es un test decisivo para la personalidad de los sujetos o de las sociedades. La cultura griega, de la que todos somos herederos, lo demuestra. Inventaron la filosofía, la ciencia, la geometría, la democracia. Lo más notable de aquellos hombres era su confianza en que la novedad nos haría mejores. Uno de los libros del «Corpus Hippocraticum» (De prisca medicina) dice: «Descubrir cosas nuevas o rematar las investigaciones que aún no se han concluido, es la ambición y tarea de la inteligencia». Aristóteles se refiere a un tal Hipodamos de Mileto que, en un proyecto de Constitución, había propuesto una ley para recompensar a quienquiera que inventase algo útil para la patria. Tucídides, al principio de La guerra del Peloponeso, hace que un enviado corintio se dirija a los espartanos para advertirles que sus técnicas están anticuadas en comparación con las de sus enemigos y que, por tanto, como ocurre siempre con las técnicas, fatalmente lo nuevo derrotará a lo viejo: «porque así como a la ciudad que tiene quietud y seguridad le conviene no mudar las leyes y costumbres antiguas, así también a la ciudad que es apremiada y maltratada por otras le conviene inventar cosas nuevas para defenderse, y esta es la razón por la que los atenienses, a causa de la mucha experiencia que tienen en estos asuntos, procuran siempre inventar novedades».

España, por el contrario, nunca ha sido amiga de novedades. En 1674, Covarrubias, en su magnífico «Tesoro de la lengua española» define así la palabra «novedad«: «Cosa nueva y no acostumbrada. Suele ser peligrosa por traer consigo mudanza de uso antiguo». Hasta Luis Vives, tan progresista, llegó a sostener en uno de sus escritos políticos que la virtud, como hábito de conducta en lo moral y social, era enemiga de novedades. El exabrupto de Unamuno, al decir «¡qué inventen ellos!», está en la misma línea.

Por medio de la valoración que hacen de la novedad, las sociedades favorecen o dificultan la creación. Hay sociedades con gran dificultad para soportar la novedad. Los balineses, por poner un ejemplo, temen sobre todo a lo imprevisto. De ahí que su cultura sea una cultura del ritual, del filtro, de las cautelas. Lo mismo sucede en las sociedades muy tradicionales, a cuyos miembros les resulta difícil imaginar siquiera lo que «podría suceder». En un curioso estudio llevado a cabo en pueblos de Arabia, se preguntaba a los campesinos cómo reaccionarían si tuvieran que vivir en un país no musulmán. No contestaban nada porque no podían imaginarse siquiera tal situación.

Si queremos tener una escuela innovadora, unas empresas innovadoras, una sociedad innovadora, tenemos que conocer los mecanismos para fomentar una cultura de la innovación. Los estudios preliminares están publicados en el Libro blanco: “Como construir una cultura del Emprendimiento, la Innovación y la excelencia”, financiado por la Fundación Repsol. En este número precisamos y continuamos esas investigaciones.

Publicado el

Entrevista a Daniel Innerarity

Daniel Innerarity es Catedrático de Filosofía Social y Política y Director del Instituto de Gobernanza Democrática. En su libro, “La democracia del conocimiento”, (Paidós, 2011) señala que el conocimiento, más que un medio para saber, es un instrumento para convivir.

EC | Madrid | Julio 2012

Daniel Innerarity, por Gusi Bejer

Pregunta: En su libro, “La democracia del conocimiento”, trata del modo de sobrevivir en la sociedad del conocimiento, y señala que a lo largo de la historia, la economía se ha basado siempre en el conocimiento. ¿Qué tiene de nuevo la situación actual?
Respuesta: Las actividades económicas han surgido siempre de la capacidad humana para desplegar su inteligencia, frente a las amenazas naturales, contra la escasez, en medio de la competencia… Lo nuevo en la actual situación, aquello que nos permite hablar con propiedad de una economía del conocimiento, es que junto a las tradicionales infraestructuras del poder y del dinero, el saber irrumpe con peso creciente como modo de operación y recurso de gobierno. Los factores tradicionales de producción (tierra, trabajo, capital) pierden importancia frente al saber experto; la gestión del conocimiento se convierte en la forma relevante de trabajo en las sociedades avanzadas, mientras que las formas más tradicionales de trabajo son desarrolladas por máquinas o deslocalizadas hacia lugares con salarios más bajos. Así pues, hablamos de sociedad del conocimiento cuando nuevas formas de conocimiento y simbolización impregnan cualitativamente todos los ámbitos esenciales de una sociedad, cuando las estructuras y los procesos de reproducción de una sociedad están tan penetrados por operaciones dependientes del conocimiento que operaciones como elaborar la información, el análisis simbólico y los sistemas expertos son más importantes que otros factores de producción.

P: Dice que el gran desafío de una sociedad del conocimiento es la generación de inteligencia colectiva. En todas las naciones se está intentando implantar un “sistema nacional de innovación” ¿Crees qué es un buen procedimiento? ¿Cuál es el modo más eficaz y justo de establecer esta relación entre política y ciencia?
R: Sostengo que hay que proceder a una democratización de la ciencia, lo que no significa evidentemente que todas las cuestiones científicas hayan de ser decididas por votación sino algo más sutil y diferenciado que tiene que ver con un conjunto de exigencias de legitimación en decisiones que nos afectan a todos, en la asignación de recursos o en la regulación del hecho de que haya cada vez más autores y más fuerzas que intervienen en asuntos que ya no pueden considerarse como una competencia exclusiva de los expertos. En cualquier caso, el giro participativo no debería llevarnos a pensar que basta con la ampliación del círculo de los actores para mejorar las decisiones correspondientes; con ello se plantean problemas cognitivos, de coordinación. Al mismo tiempo, el concepto de “ciudadanía científica” es un concepto que incluye derechos y deberes: el derecho a ser informado sobre la ciencia y la técnica, a deliberar y co-decidir, pero también, en cierto modo, la obligación de formarse, de entenderse como parte de un colectivo y velar por sus intereses.

«Hay que proceder a una democratización de la ciencia».

P: Vivimos una “tiranía de los expertos”. ¿Hay algún antídoto?
R: Nunca los expertos han tenido tanto poder como ahora, pero nunca ha habido tantos expertos que compiten con visiones e intereses contrapuestos y nunca ese saber ha sido tan discutido desde la sociedad, que ya no se entiende a sí misma como una masa informe de ignorantes sino con una competencia para vigilar y criticar como nunca antes en la historia. Ciencia, política y opinión pública tienen que encontrar nuevos e innovadores caminos para impulsar la función social de la ciencia y gestionar de manera productiva, transparente y democráticamente legitimada la ignorancia creciente acerca de sus consecuencias.

P: Puesto que el saber es un componente central de las sociedades contemporáneas, su producción, regulación y distribución no puede sustraerse a la confrontación política explicita. Las políticas del conocimiento tienen que ver, en primer lugar, con el gobierno del saber. ¿No deberíamos distinguir entre la “generación de talento” (objetivo de la educación) y la “gestión del talento” (objetivo político)?
R: Me parece que es una buena distinción, en la que no había reparado. Con la distinción que planteo entre poder del saber y saber del poder me refiero al hecho de que hay que considerar dos cosas: el gobierno del saber y el saber del gobierno, cómo se gobierna el saber de la sociedad y cómo es el saber con el que se gobierna la sociedad. En torno a estos dos ejes se plantean una serie de cuestiones que tienen una gran importancia en una sociedad democrática, que no está sólo hecha de decisiones legítimas sino también de saber adecuado. La apelación a la auto-organización inteligente de la sociedad —en el modelo neoliberal de mercados que se auto-regulan, por ejemplo— o el desprecio a la opinión común desde una élite de expertos tienen una visión muy simple del modo como las sociedades generan saber colectivo o cómo funciona la estupidez también colectiva. Las simplificaciones no suelen tener en cuenta que es la misma sociedad que hace emerger el saber colectivo la que, mal organizada, es susceptible de deslizarse hacia errores que se amplían en la medida en que se propagan socialmente. Esta ambigüedad o indeterminación es especialmente característica de las sociedades globales del conocimiento. Así pues, ni sabiduría de las multitudes ni locura de las masas sino posibilidades siempre abiertas de transformar la acción en común en inteligencia o estupidez colectiva.

P: En su libro ha escrito: “Se impone la necesidad de modificar las reglas que organizan el aprendizaje colectivo. La principal función del gobierno en una sociedad del conocimiento consiste precisamente en establecer las condiciones de posibilidad de la inteligencia colectiva.» ¿Se está ejerciendo esta función adecuadamente? ¿Cómo se está haciendo?
R: Lo estamos haciendo bastante mal. No podríamos explicar la naturaleza de la sociedad del conocimiento si no fuéramos capaces de entender por qué se producen fracasos colectivos de mayor envergadura incluso que los cometidos por sociedades en las que el saber no ocupaba un lugar tan central.

P: Le alarma el hecho de que la política y el derecho está perdiendo “competencia cognitiva” frente a la innovación económica y tecnológica. Necesitamos, por lo tanto, elevar la competencia innovadora y cognitiva de la política. ¿Es ese uno de los objetivos del Instituto de Gobernanza Democrática que dirige?
R: El gran problema que tenemos por delante es qué forma ha de adoptar la política para no ser socialmente irrelevante. No se trata de defectos de las personas o incompetencias singulares sino de un déficit sistémico de la política, de escasa inteligencia colectiva por comparación con el vitalismo de otros ámbitos sociales. Una de las características más decepcionantes de nuestra práctica política es precisamente su estancamiento casi ritual, el temor a salirse de las fórmulas convencionales que han funcionado hasta ahora. Esa falta de vigor de la política frente a los mercados o el escaso interés que despierta en buena parte de los ciudadanos probablemente se deban a su incapacidad para desarrollar conductas tan inteligentes, al menos como las que tienen lugar en otros espacios de la vida social. Efectivamente, ese es el objetivo principal de nuestro Instituto de Gobernanza Democrática.

«La democracia no es sólo el menos malo de los regímenes, como suele decirse, sino también el menos estúpido»

P: Tengo la impresión de que da una importancia enorme a los aspectos de conocimiento y que olvida otros que tienen que ver con los intereses, los deseos, los amores y los odios, el afán de poder…¿me equivoco?
R: Es así. La democracia no es sólo el menos malo de los regímenes, como suele decirse, sino también el menos estúpido. Las justificaciones tradicionales de la democracia han puesto el acento en argumentos de valores, apelando a la igualdad, la justicia o la libertad, no instrumentales. Todo ello es cierto, pero se puede defender la democracia de acuerdo con criterios instrumentales, es decir, la democracia es además un sistema de gobierno que posibilita mejores decisiones que otros. Esta superioridad se debe concretamente a que sirve para canalizar la inteligencia colectiva.

P: Dice que la inteligencia creativa es la capacidad para desenvolverse en contextos en los que uno no se maneja del todo bien. ¿Eso significa que todos debemos desarrollar esa inteligencia porque todos vivimos en un mundo lleno de incertidumbres?
R: La sociedad del conocimiento constituye una verdadera explosión del saber disponible, gracias al cual estamos en una época de mayores posibilidades de conocimiento que cualquier otra; pero al mismo tiempo también es cierto que nos pone delante de un abismo de ignorancia en relación con el saber que deberíamos tener para resolver los problemas generados, por ejemplo, como consecuencia de las tecnologías que hemos puesto en marcha. Detrás de nuestras tecnologías energéticas o financieras hay un gran conocimiento, que es compatible con una enorme ignorancia por lo que se refiere sus consecuencias secundarias o al modo como deberíamos regularlos. ¿Cómo mejorar este recurso de gobierno? El desafío fundamental de las sociedades democráticas en esta era de las limitaciones es gestionar la incertidumbre y la ignorancia cuando se gobiernan sistemas complejos. Este desafío cognitivo de la gobernanza procede del hecho de que gobernar la sociedad del conocimiento global exige unas capacidades, procesos y reglas diferentes de los que se necesitaban para gobernar una sociedad industrial y estatalmente organizada. No habrá solución verdadera a los problemas a los que nos enfrentamos mientras los actores públicos no sean capaces de generar el saber necesario. Hasta ahora, el énfasis sobre el papel de los estados y de la jerarquía como medio de control ha impedido prestar la suficiente atención a los aspectos cognitivos y cooperativos de la gobernanza. Hay una gran batalla de poder, pero también otra de conocimiento; los problemas más importantes de nuestras sociedades demandan formas de gobernanza con un alto valor de conocimiento y con unos modos de decisión más inteligentes. La política, que estaba acostumbrada al control y la jerarquía, se ve obligada a gestionar las nuevas limitaciones, desarrollar una inteligencia cooperativa, reconstruir la confianza y pensar en los efectos sistémicos de las decisiones. Especialmente importante es el gobierno de los riesgos sistémicos, es decir, de los que proceden de una interacción no transparente entre los componentes de un conjunto concatenado. Buena parte de nuestro fracaso colectivo a la hora de gobernar el sistema financiero global, por ejemplo, se debe a que toda la acción regulatoria se ha dirigido a los componentes singulares, mientras que el modo cómo interactuaban esos elementos ha permanecido intransparente. Por supuesto que los riesgos sistémicos se caracterizan por una enorme cantidad de incertidumbre, pero hay modos de gestionar la incertidumbre; hay vida política —márgenes de acción, decisiones posibles— allá donde hay racionalidad, conocimiento, recursos y autoridad limitadas.

Publicado el

Cambios de cultura empresarial: el ejemplo de Repsol

Campus, la nueva sede de Repsol, refleja la cultura de la compañía: responsabilización, innovación, colaboración, respeto por el medio ambiente, seguridad, respeto por la diversidad y equilibrio entre la vida personal y profesional.

EC | Madrid | Julio 2012

 

 

Como hemos explicado, el término “cultura” se aplica en estricto sentido al conjunto de ideas, valores, técnicas, artes y costumbres propias de una sociedad. En los últimos tiempos el término se aplica también a las organizaciones, para designar también su propio estilo de enfocar su actividad. Por eso, tiene sentido hablar de un “cambio de cultura” en una empresa. Quiere decir que esa empresa quiere cambiar de proyecto, de estilo, de motivaciones, de actitudes. A nosotros nos interesa porque podemos aprender procedimientos para aplicarlos a la escuela, que está necesitada también de un cambio de cultura. Las organizaciones necesitan aumentar su inteligencia compartida, para convertirse en organizaciones con talento.

En la nueva cultura Repsol, destacan algunos rasgos como responsabilización, innovación, colaboración, respeto por el medio ambiente, seguridad, respeto por la diversidad y equilibrio entre la vida personal y profesional.

Campus representa la nueva cultura Repsol en el mundo. Una sede sostenible y eficiente, con todo tipo de servicios, que albergará a cerca de 4.000 empleados a partir de 2012, y que se encuentra situada en Arganzuela (Madrid). Trabajarán juntas todas las áreas de negocio de Repsol, lo que potenciará el intercambio de información.

Cada empresa tiene un ADN, y el de Repsol está cambiando; reflejo de ese cambio es este nuevo edificio, que representa una nueva filosofía de trabajo: un modelo de trabajo más cercano, abierto, flexible y colaborativo. Donde el valor más importante son las personas y su bienestar, el capital humano. El cambio organizacional responde a la necesidad de una nueva forma de trabajar en la que se afrontan problemas cada vez más complejos y en la que influye la aplicación de nuevas tecnologías.

La cultura de una compañía está compuesta de rasgos y valores que la identifican y que se ponen en práctica en el día a día. En la nueva cultura Repsol, destacan algunos rasgos como responsabilización, innovación, colaboración, respeto por el medio ambiente, seguridad, respeto por la diversidad y equilibrio entre la vida personal y profesional. Todos estos rasgos se reflejan en prácticas concretas:

  • Trabajo en equipo (integración de equipos diversos, de diferentes áreas, en un mismo espacio)
  • Liderazgo comunicativo (el rol del jefe incluye nuevas formas de relación y acercamiento a los colaboradores. Desaparecen los despachos)
  • Diversidad (se trata de un edificio 100% accesible para las personas con capacidades diferentes)
  • Conciliación (fomento de los principios de igualdad en el trabajo; fórmulas como teletrabajo, a las que ya se acogen más de 500 personas en la compañía; o luces apagadas a una hora concreta)
  • Responsabilidad (política de relación con las comunidades indígenas y de respeto por la cultura en los sitios donde estamos presentes)
  • Sostenibilidad (oficina sin papeles, transporte público, bicicleta, coche eléctrico, zonas verdes, espacios abiertos, reciclado de agua, energía fotovoltaica, etc.)
  • Innovación (nuevas herramientas y formas de trabajar que potencien la creatividad y disminuyan las barreras)
  • Seguridad (el diseño de Campus permite la facilidad de acceso y evacuación. Cuenta con un sistema de extinción de incendios novedoso, que acomete el mismo por zonas, clave para evitar la propagación)

¿Cómo se impulsa la evolución cultural?

Edificio campus RepsolSiendo palancas de ese cambio, desde las personas, el entorno y la organización de trabajo, potenciando las herramientas con las que se cuenta, y también a través del espacio y la arquitectura. Este último punto se refleja en el edificio de la sede. Se trata de más de 123.000 metros cuadrados construidos, impresionantes a nivel arquitectónico, y que respetan el medio ambiente, siguiendo los criterios de sostenibilidad, reducción de emisiones de CO2 y eficiencia energética. Las características del edificio son:

  1. Los espacios diáfanos, que favorecen el trabajo colaborativo y flexible.
  2. La unión de empleados de todas las áreas de negocio, lo que potenciará y facilitará el intercambio de información.
  3. La luz, espacios abiertos, salas de reuniones transparentes y mobiliario blanco.
  4. Las zonas verdes, con casi 100 árboles de gran tamaño y numerosas plantas, que invitan a los empleados a disfrutar de una pausa.

Lo importante es que no se trata sólo de un recinto o edificio, sino que refleja ese cambio en la forma de trabajar. Esta nueva cultura Repsol se refleja además en su diseño y equipamiento. Un liderazgo colaborativo sin distinciones jerárquicas arquitectónicas.

La sede la componen cuatro edificios, cada uno con uno de los cuatro colores corporativos en el interior, que forman un conjunto arquitectónico en forma de claustro. Así, el gris plateado, el azul, el naranja y el rojo marcan su personalidad. El centro y las zonas verdes, con casi 100 árboles de gran tamaño y numerosas plantas, invitan a los empleados a disfrutar de una pausa

El campus Repsol permite trabajar sin estar anclados al puesto de trabajo, y hacerlo desde el jardín, las cafeterías o las salas de reuniones –formales e informales-. Destacan en ella los techos altos, los espacios diáfanos, las paredes de cristal, pequeñas mesas de reunión diseminadas aquí y allá junto con cómodas butacas, plantas, vidrio, colores neutros y alegres, despachos modulares…

El edificio trata de proporcionar la flexibilidad necesaria y responder a las prioridades de investigación que vayan surgiendo. Los numerosos espacios informales de reunión fomentan las conexiones y la colaboración entre investigadores. Los interiores se han diseñado en función de una avanzada concepción de la innovación, pues entienden que ésta no sólo ocurre en las áreas destinadas a tal fin, sino que muy a menudo resulta de encuentros fortuitos y de la formación de grupos creativos en el momento.

El edificio de Campus ha sido diseñado por el arquitecto Rafael de la Hoz, especialista en plasmar la cultura corporativa de las compañías, y ha obtenido la certificación LEED. Éstas son las iniciales de Leadership in Energy & Environmental Design (Liderazgo en Eficiencia Energética y Diseño Sostenible). Para conseguir este certificado, hay que contemplar una serie de criterios sostenibles que abarcan todo el ciclo de vida del edificio (diseño, construcción, operación y mantenimiento). Esta certificación se obtiene cumpliendo unas estrictas condicionantes que abarcan los siguientes aspectos: parcela sostenible, eficiencia en el uso del agua, energía y atmósfera, materiales y recursos, y calidad ambiental interior. Además, todo el diseño ha sido pensado desde el punto de vista de la accesibilidad y la rápida evacuación.

Publicado el

Los lugares creativos: Florencia , Silicon Valley, Menlo Park

El ser humano vive en grupos y está determinado culturalmente. El grado de inteligencia que exhibe la sociedad en que vivimos incide sobre nuestra forma de ser y de pensar. Vamos a fijarnos en casos históricos de sociedades inteligentes. Hemos rescatado tres momentos y lugares que, pese a las aparentes diferencias, guardan elementos en común que pueden servirnos de inspiración.

EC | Madrid | Julio 2012

Nuestro paisaje cultural afecta de forma directa a la forma en que las personas se imponen retos y desafían a otros a conseguir logros. El truco, por tanto, es esculpir una cultura que fomente el logro saludable y que pueda acoger diferentes tipos de personas y diferentes niveles de motivación.
«El genio que todos llevamos dentro» D. Shenk, pg.155

Uno de los espectáculos más fascinantes de la naturaleza son los vuelos de estorninos. Estas aves forman bandadas de miles de individuos que se mueven al unísono creando formas espectaculares. Eso les permite protegerse de depredadores, mantener el calor e intercambiar información. Sus acrobacias aéreas son un alarde de interdependencia y colaboración. Toda la bandada participa, pero existe una estructura implícita: los pájaros más fuertes controlan la dirección. Pero la nube no es inmutable, el liderazgo cambia de forma continua y dinámica, cada vez que aves individuales asumen la responsabilidad. Sin tratarse de seres dotados de inteligencia, dejan traslucir una especie de organización emergente.

También nosotros vivimos en sociedad; las personas no somos entes aislados. De la suma de las inteligencias individuales surge una inteligencia compartida que, a su vez, influye sobre la inteligencia personal. El desarrollo de nuestra inteligencia depende de la riqueza del entorno. Pensamos a partir de una cultura, por lo que las características de esa cultura afectarán a la forma de ser de sus ciudadanos.

La importancia del entorno es decisiva. La historia está surcada por momentos de explosión cultural y científica. Y esas grandes innovaciones no se daban en cualquier parte, sino en lugares concretos. Las ciudades han sido motores de innovación desde el ágora ateniense, pero ¿por qué surgen de repente movimientos artísticos o innovadores en lugares y momentos específicos?

La Florencia de los Médici contempló una colosal explosión de talento. La valoración de la actividad artística, el afán de ser superior a otras ciudades italianas, el interés de los políticos en proteger las artes y en atraer a los artistas, la rivalidad entre ellos, la mezcla de aprendizaje mutuo y anhelo de superación, y, sin duda, la espléndida financiación de estas actividades, dieron lugar a ese deslumbrante periodo de la historia artística.

El Renacimiento Florentino es el ejemplo perfecto de esta cultura de la sana competencia. No solemos prestar mucha atención al proceso humano que existe detrás de las grandes creaciones, pasando por alto una lección central de los logros: que tienen su origen en la competición. En el caso italiano, fue célebre la rivalidad entre Leonardo y Miguel Ángel. “Ningún ser humano es una isla. En su esencia, la humanidad es una empresa social y competitiva. Aprendemos los unos de los otros, compartimos unos con otros y de forma constante nos comparamos y competimos por el afecto, el éxito y los recursos” («El genio que todos llevamos dentro» D. Shenk, pg.150). Artistas y mecenas competían entre sí por las mejores ideas y las obras más perfectas. Los certámenes artísticos eran habituales, desde que en 1400 el gremio de comerciantes de Florencia lanzara un concurso para construir una nueva puerta para su famoso baptisterio. La ciudad atravesaba una etapa de esplendor económico y estaba en pleno proceso de expansión. Las innovaciones artísticas de Florencia fueron efecto de la concentración urbana. No sólo había competitividad entre los artistas, también un enorme intercambio de técnica e invención. Leonardo, Miguel Ángel, Rafael y Tiziano, entre otros, aprendían, se copiaban, criticaban, enfrentaban, superaban y admiraban entre sí. Cuando Brunelleschi descubrió la geometría de la perspectiva lineal, desencadenó un torrente de genio artístico: transmitió sus conocimientos a su amigo Donatello, quien los incorporó a los bajorrelieves, y su amigo común Masaccio los aplicó a su pintura, en uno de los momentos más decisivos de la Historia del Arte.

“La Florencia de los Médici contempló una colosal explosión de talento. La valoración de la actividad artística, el afán de ser superior a otras ciudades italianas, el interés de los políticos en proteger las artes y en atraer a los artistas, la rivalidad entre ellos, la mezcla de aprendizaje mutuo y anhelo de superación, y, sin duda, la espléndida financiación de estas actividades, dieron lugar a ese deslumbrante periodo de la historia artística”.

«Las culturas fracasadas», J. A. Marina, pg. 31

Avanzamos cuatro siglos y saltamos al nuevo continente, en plena época de los pioneros. Por las inabarcables extensiones de los jóvenes Estados Unidos, bullía un ambiente de pragmatismo, experimentación e innovación técnica, que fue el caldo de cultivo de una de las figuras más emblemáticas de la Historia: Thomas Edison. Inventor infatigable, sacó de la nada y levantó con sus propias manos el primer laboratorio de investigación industrial de América. Su laboratorio de Menlo Park, un solitario pueblo de Nueva Jersey, funcionaba como un Silicon Valley de su tiempo: sus laboratorios y empresas incubaban nuevas tecnologías y se ramificaban sin cesar.

Edison quería dedicarse a las invenciones prácticas, desarrollando sus propias ideas y encargos de empresas públicas y privadas, con el fin último de comercializarlas. El laboratorio abrió sus puertas en 1876, con el objetivo de crear un sistema que pudiera producir “objetos útiles que todo hombre, mujer y niño del mundo desee y a un precio que pueda pagar”, de acuerdo con Mathew Joshepson, (Edison: A Biography, citado por Richard Florida en El gran reset, pg. 32). En sólo una década, el laboratorio se transformó en una gigantesca fábrica de inventos, con grandes edificios, mucho personal técnico y profesional, equipos de investigadores, recursos bibliográficos, herramientas mecánicas, instrumental científico y material eléctrico. Edison fusionó el tradicional taller con laboratorios eléctricos y químicos, y pasaba rápidamente de la investigación y la experimentación al desarrollo comercial de los productos.

“El innovador tiene necesidad de aliados que le apoyen. Edison, para conseguir la innovación en la electricidad, se rodeó de otros científicos de renombre, creó Menlo Park e invitó a otros innovadores y emprendedores. No es un artesano de genio, es un organizador, un emprendedor, un estratega, un experto en relaciones públicas y su máximo genio era la capacidad para pasar de un papel a otro y representarlos con la máxima eficacia”

Gérald Gaglio, «Sociologie de l´innovation», pg. 37

El valle más famoso del mundo

Hace un siglo, el condado de Santa Clara, California, no era más que una extensión de huertos y granjas. Sin embargo, esta comunidad agrícola llegó a ser la sede mundial de la tecnología: Silicon Valley. ¿Cómo accedió a esta posición privilegiada? Porque el senador Leland Standford, magnate del ferrocarril, invirtió su fortuna en educación: decidió construir una universidad en su granja de 3.200 hectáreas. Fundar universidades, como criar caballos, era una forma más que tenían los millonarios de la época de gastar su dinero. En su inauguración en 1891, el senador declaró que “la vida es fundamentalmente práctica, y estáis aquí para formaros con vistas a una educación provechosa” (Elliot, Standford University, citado por Edward Glaeser en El triunfo de las ciudades, pg. 49). Buscaba líderes comprometidos con el mundo real y con la difusión del conocimiento útil.

Poco a poco, las empresas de tecnología prosperaron en torno a la universidad, centrándose en un primer momento en la transmisión eléctrica de la voz y la radio. Una de las primeras fue la Federal Telegraph Corporation, que atrajo talento y allanó el camino a industrias emparentadas.

Frederick Terman es un nombre clave en los orígenes de Silicon Valley. Formado en el MIT, regresó a Palo Alto con el anhelo de convertirlo en el centro de la industria informática. Ideó la creación de un parque industrial en las inmediaciones de la universidad. Recordemos que esta era en su origen una vasta granja, lo que sin duda fue ventajoso dada la cantidad de terrenos disponibles alrededor. Buscó arrendatarios y empresas y los convenció para que se trasladaran allí. Además, muchas de las personas que acudían a Silicon Valley, acababan fundando sus propias compañías. Todo estaba conectado, creando el clima ideal para el crecimiento innovador. El mundo de la informática llegó con Intel, y tras él, Cisco, Sun Microsystems y, por supuesto, Apple Computer. La de los 90 fue su edad dorada: Yahoo, eBay, Google… todas ellas fundadas por licenciados de Standford y desarrolladas en Palo Alto.

La clave de Silicon Valley, al igual que la de Florencia y Menlo Park, es que atrae a individuos brillantes y dotados, y los relaciona entre sí. La cercanía geográfica contribuye a hacer circular la información. El legendario café Walker’s Wagon Wheel, fue el epicentro en que empresarios e informáticos intercambiaban libremente sus ideas fuera del trabajo, dando lugar a incesantes nuevos proyectos

Las ciudades prosperan cuando en ellas abundan las pequeñas empresas y los ciudadanos con formación. De lo bien que asimilemos las lecciones que nos enseñan nuestras ciudades, dependerá la prosperidad de nuestra especie.

Como todas las ciudades exitosas, la fuerza de Silicon Valley reside en su capital humano, que se alimenta en la Universidad de Standford y se retiene por las oportunidades económicas. Palo Alto posee unas instituciones educativas excelentes y no cesa de invertir en escuelas y universidades. Sólo el 22,2% de los residentes mayores de 25 años carece de título universitario.

Como todas las ciudades exitosas, la fuerza de Silicon Valley reside en su capital humano, que se alimenta en la Universidad de Standford y se retiene por las oportunidades económicas. Palo Alto posee unas instituciones educativas excelentes y no cesa de invertir en escuelas y universidades. Sólo el 22,2% de los residentes mayores de 25 años carece de título universitario.

Fuentes
– El triunfo de las ciudades. Edward Glaeser. Taurus, Madrid 2011
– Edison. Fritz Vögtle. Salvat Editores, Barcelona 1994
– El gran reset. Richard Florida. Paidós, Barcelona 2012
– Las culturas fracasadas. José Antonio Marina. Anagrama. Barcelona 2010
– El genio que todos llevamos dentro. David Shenk. Ariel, Barcelona 2011
– Macrowikinomics. Don Tapscott y Anthony D. Williams. Paidós, Barcelona 2011
– Sociologie de l´innovation, Gérald Gaglio. PUF, París 2011.
Publicado el

Jornadas sobre Ciudades Creativas

La Fundación Kreanta inició su andadura en enero de 2007, y en abril de ese año comenzó a gestarse el proyecto de Ciudades Creativas. Este programa se desarrolla muy vinculado a la organización de unas jornadas anuales, que han tenido lugar en lugares tan diversos como Sitges, Barcelona, Zaragoza o Madrid. Estas jornadas nacen con la idea de impulsar la reflexión y el análisis sobre cuatro ejes (cultura, territorio, economía y ciudad), y con una intención: promover el diálogo y el debate del sector cultural con los sectores del urbanismo y la promoción económica local. Los resultados de las jornadas se presenten bajo el formato de libros editados en papel, y de vídeos, a los que se puede acceder a través de la web de la Fundación.

Como señala Félix Manito, presidente de la Fundación, ésta se propone avanzar en la definición de una Agenda Local de las Industrias Culturales y la creatividad, como primer paso de un proceso que necesita de un amplio consenso de todos los agentes implicados, instituciones, sociedad civil, y el propio sector; y promover la creación de una red social con multiplicidad de actores y una geometría territorial amplia y variable.

Ferran Mascarell, participante en una de las jornadas organizadas por la Fundación, asegura que el principal reto de cualquier ciudad que quiera ser realmente creativa es convertir la cultura-no sólo la creatividad-en el factor constituyente del desarrollo urbano. “No puede surgir creatividad en lugares que no practican la cultura de la identidad, que no profundizan su modelo de progreso económico o que no mejoran sus formas de convivencia y de ejercicio de la política”.

 

Fuentes
– Ciudades Creativas. Volumen 2. Creatividad, innovación, cultura y agenda local. Félix Manito (editor). Fundación Kreanta, Barcelona, 2010.
– Web de la Fundación Kreanta
Publicado el

Jared Diamond: El colapso de las civilizaciones

Jared Diamond es profesor de Geografía en la Universidad de California, Los Ángeles (UCLA). Médico de formación – también fue profesor de fisiología en la Escuela Médica del UCLA -, es un prolífico autor de artículos científicos y ensayos cuyo trabajo cubre una amplia variedad de campos. Experto en temas tan diversos como la biología, la ecología, la historia, la antropología, la economía y la política ganó el Premio Pulitzer (1998) por su libro “Armás, Gérmenes y Acero” donde analiza el progreso de las diferentes civilizaciones y propone una explicación a la aparente predominancia de la cultura occidental europea.

En la conferencia del TED que les presentamos, Jared Diamond desarrolla la tesis de uno de sus últimos y más exitosos libros: “Colapso. Por qué unas sociedades perduran y otras desaparecen”, (Debate, 2006). Para escribir este ensayo el autor dedicó seis años a recorrer el mundo obteniendo datos de primera mano para analizar el esplendor y la decadencia de sociedades tan diferentes como las que habitan las tierras meridionales de Montana, China y Australia o las que habitaban la Isla de Pascua, Groenlandia o la Península del Yucatán. Como resultado de esta investigación el doctor Diamond ha creado un esquema de cinco puntos que ayudan no sólo a comprender por qué las civilizaciones declinan, sino a descubrir cómo evitar que nuestra propia civilización colapse. Como en este número de EC estamos estudiando la inteligencia de las sociedades nos ha parecido importante estudiar también su contrario, es decir, su estupidez.

Publicado el

Data Mining, Big Data, Data Science

Actualmente, la cantidad de datos informáticos que se generan y procesan a diario en las organizaciones públicas y privada sobrepasa lo que hasta hace poco eramos capaces de imaginar. La creciente incapacidad para analizar en tiempo real estas gigantescas cantidades de datos mediante los métodos tradicionales y la necesidad de empresas y gobiernos de descubrir en ellos patrones, relaciones o reglas que aporten información importante para la toma de decisiones o para evitar catástrofes, tanto naturales como de orden social, han resultado en la creación de una nueva serie de conceptos que empiezan a utilizarse en distintos ámbitos y con intención de poderlos aplicar a la, también nueva, Ciencia de la Predicción.

Data Mining, Big Data y Data Science son tres expresiones casi sinónimas y se refieren refieren al interés de aprovechar las gigantescas masas de información de que disponemos para tomar decisiones. El McKinsey Global Institute publicó en 2011 un informe titulado «Big Data; The next frontier for innovation, competition, and productivity». “Big Data –definen- se refiere a datasets cuyo tamaño supera la habilidad del típico software de bancos de datos para capturar, almacenar, gestionar y analizar información. Esta definición es intencionadamente subjetiva e incorpora una definición móvil. No definimos los big data en términos de terabytes porque asumimos que la tecnología avanza velozmente y porque en cada sector puede tener un nivel distinto de tratamiento.”

Muchas compañías están usando los big data para crear valor. Tambien los gobiernos pueden aumentar la productividad de su administración utilizándolos, Sin embargo, el reto es difícil porque hace falta expertos muy especializados en essta tarea. La gestión de los big data pueden producir los siguientes beneficios:

  1. Crear transparencia
  2. Fomentar la investigación para descubrir necesidades, exponer variantes y mejorar las performances
  3. Segmentar la población para relacionarse con los consumidores
  4. Reemplazar/apoyar las decisiones humanas con algoritmos automatizados
  5. Innovar creando nuevos negocios, modelos, productos y servicios

“El uso de los big data –afirma el informe- se está convirtiendo en la clave para que las grandes compañías superen a sus rivales” .

Publicado el

Culturas innovadoras

Justo Nieto señala que la innovación se materializa en un proceso, o camino, que intenta conseguir un fin mejor a través del uso del conocimiento. En este artículo nos preguntamos si existen culturas que favorezcan este proceso, y qué es lo que las caracteriza.

EC | Madrid | Julio 2012

En el número 2 de EC estuvimos tratando los fenómenos de la inteligencia compartida, la que surge de la interacción de las diferentes inteligencias individuales. Una de las creaciones objetivas de la inteligencia social es la cultura. José Antonio Marina, en su libro «Las culturas fracasadas», defiende que la cultura es el conjunto de soluciones que el grupo social da a los problemas humanos. Llamamos “cultura” a la herencia social, es decir, al conjunto de conocimientos, técnicas, normas, artes, creencias, instituciones que pasan de una generación a otra. Se trata de una construcción colectiva, que requiere tener una duración en el tiempo, y que se transmite a través de la educación. Existen culturas diferentes porque existen soluciones diferentes que los grupos humanos han dado a los problemas a los que se enfrentan. Una cultura innovadora sería, por tanto, la que da una buena solución a sus problemas de innovación, a su necesidad de innovar.

Una cultura innovadora pone en manos de sus ciudadanos un repertorio de herramientas que generan innovación social y económica

Entendemos por innovación la función que tienen las actividades creadoras para producir riqueza social o económica. Y para producir estas creaciones las sociedades inventan diferentes herramientas. Las herramientas son objetos, reales o ideales, expresamente diseñados para realizar una función que sin él resultaría difícil o imposible de realizar. Pueden ser materiales, como un martillo o un ordenador, o pueden ser ideales, como lo son el lenguaje, el sistema numérico, la teoría de la relatividad, las religiones, las creencias, las instituciones. Una cultura innovadora pone en manos de sus ciudadanos un repertorio de herramientas que generan innovación social y económica. El conjunto de herramientas mentales o físicas que una determinada cultura pone a disposición de una sociedad determina sus posibilidades vitales.

Las herramientas sociales no son solamente herramientas conceptuales, el sistema de creencias que la conforma; también las culturas producen herramientas afectivas. Uno de los criterios para evaluar las culturas es el tipo de sentimientos que fomentan. Hay culturas de la confrontación y culturas de la conciliación. Culturas de la confianza y de la desconfianza.

Entre las herramientas afectivas que las culturas generan se encuentran los estilos motivacionales. David C. McClelland defendió que las culturas favorecían distintas motivaciones: la motivación de poder, la de afiliación y la de logro. La motivación de poder es un deseo de autoridad, de estar a cargo, y tiene dos vertientes, la personal y la institucional. Aquellos que desean el poder personal quieren dirigir a otros; los que desean poder institucional quieren organizar los esfuerzos de otros para conseguir objetivos más amplios, como aquellos de una organización. La motivación de afiliación es el deseo de relaciones armoniosas con otras personas. La motivación de logro empuja a los individuos a ejecutar con éxito tareas dificultosas y desafiantes. Una cultura innovadora trataría de fomentar la motivación de logro, que está relacionada con la idea de autonomía, con la eficacia, la autorrealización, la motivación natural de crear, la curiosidad, el afán de explorar.

La relación entre la motivación orientada hacia el logro y el número de individuos emprendedores en esa sociedad la pudo comprobar Kulakow (citado por McClelland) examinando las leyendas populares de treinta y nueve sociedades preliterarias. Si en la cultura hay un foco dominante como el del logro, tiene que haberse introducido en las narraciones. Entre veintidós sociedades que aún no poseían alfabeto cuyas leyendas contenían una cantidad de imágenes de logro superior a la media, al menos el 74 % poseían promotores plenos en contraste con sólo el 35 % de las culturas con volumen de imágenes de logro inferior a la media.

¿Qué factores socioculturales pueden potenciar la creatividad y la innovación? Según Silvano Arieti, hay que tener en cuenta nueve factores fundamentales:

«La innovación es la dimensión social de la creatividad, lo que significa que se trata de un proceso en el que la creatividad individual se transmite, interpreta, transforma y es finalmente aceptada o rechazada».
Daniel Innerarity

  • disponibilidad de medios culturales
  • apertura a los estímulos culturales
  • hincapié en devenir, y no sólo en ser
  • libre acceso a los medios culturales para todos los ciudadanos, sin discriminación
  • libertad, o aun la retención de una discriminación moderada, después de graves opresiones o de absoluta exclusión
  • contacto con diferentes y aun contrastantes estímulos culturales
  • tolerancia a las opiniones divergentes
  • interacción de personas importantes
  • promoción de incentivos y recompensas.

En 1983, Gunnar Törnqvist desarrolló la noción “entorno creativo” (creative milieu). Tiene cuatro rasgos clave: información transmitida a través de la gente, conocimiento (basado parcialmente en el almacenamiento de la información), competencia en ciertas actividades relevantes, y creatividad (la creación de algo nuevo como el resultado de las tres anteriores actividades).

Daniel Innerarity, a quien entrevistamos en este número, asegura en su libro «La democracia del conocimiento» que “la innovación es la dimensión social de la creatividad, lo que significa que se trata de un proceso en el que la creatividad individual se transmite, interpreta, transforma y es finalmente aceptada o rechazada”. Las culturas innovadoras son las que logran extender la creatividad, impulsándola.

 

Fuentes
– Marina, José Antonio. Las culturas fracasadas. Anagrama, Barcelona, 2010
– Inneratity, Daniel. La democracia del conocimiento. Por una sociedad inteligente. Paidós, Barcelona, 2011, pg 223
– Arieti, Silvano. La creatividad. La síntesis mágica. Fondo de Cultura Económica, México, 1993, pg 283
– McClelland, David. Estudio de la motivación humana. Narcea, Madrid, 1989, pg 450
– Fonseca Reis, Ana Carla, y Kageyama, Peter (orgs). Creative cities perspectives. Garimpo de Soluçoes&Creative City Productions, 2009
Publicado el

Invitado del mes: Richard Florida

Para nuestro invitado del mes, el gran dilema de nuestro tiempo es que, habiendo generado un potencial creativo tan increíble, sin embargo nos falta un sistema económico y social más amplio para aprovecharlo y ponerlo en uso. La creatividad humana es el recurso económico definitivo, y las ciudades tienen la posibilidad de potenciarlo.

EC | Madrid | Julio 2012

Richard Florida es un experto en competitividad económica, tendencias demográficas e innovación tecnológica y cultural. En 2002 apareció su libro “La clase creativa”, que describe una nueva clase de trabajadores que está dirigiendo la creación de riqueza. Incluye personas dedicadas a las ciencias y a la ingeniería, a la arquitectura y el diseño, la educación, las artes, la música y el entretenimiento, personas cuya función económica es generar nuevas ideas, desarrollar una nueva tecnología o contenidos creativos. También constituyen clase creativa un grupo más amplio de profesionales creativos en los negocios y las finanzas, el Derecho, la sanidad, y los campos relacionados con estos. Junto a estos, debemos incluir a aquellos técnicos y personas que aplican complejos cuerpos de conocimiento cuando trabajan con materiales físicos. Las personas creativas se dedican a resolver problemas complejos que implican una gran cantidad de juicio independiente y requiere altos niveles de educación o capital humano. Si una ciudad pretende tener éxito, debe atraer a ese grupo. Aquellos que toman las decisiones en relación con la administración de las ciudades deben tratar de crear un “clima de personas” tanto o más que un determinado “clima empresarial”. La creatividad humana es el máximo recurso económico.

Las tres Ts del desarrollo económico son la tecnología, el talento y la tolerancia. Cada uno es necesario pero insuficiente.

Debemos desarrollar un sistema social y económico más amplio que el existente, con el fin de aprovechar el potencial creativo de las personas y ponerlo en uso. Las tres Ts del desarrollo económico son la tecnología, el talento y la tolerancia. Cada uno es necesario pero insuficiente: para atraer a las personas creativas, generar la innovación y estimular el crecimiento económico, un lugar debe tener las tres. La tecnología se puede medir por la innovación y la concentración de industria de alta tecnología. El talento se mide por el capital creativo, que es el talento medido funcionalmente, de acuerdo con el número de personas que se encuentran actualmente en ocupaciones creativas. La tercera T es la tolerancia. Los lugares que son abiertos y tolerantes atraen diferentes tipos de personas y generan nuevas ideas.

El índice de creatividad, que es un indicador de la habilidad de la región para aprovechar la energía creativa para un crecimiento económico a largo plazo, está basado en las tres Ts que hemos descrito. El índice es una mezcla de cuatro factores: 1) la participación de la clase creativa en la fuerza laboral, 2) la innovación, medida en las patentes per cápita, 3) la industria de la alta tecnología 4) la diversidad, medida por el Índice Gay, una representación razonable de la apertura de un área hacia diferentes tipos de personas y de ideas. El autor ha podido constatar que los lugares con una alta concentración de gays y bohemios tienden a tener índices más altos de innovación y crecimiento económico. No sugiere con esto que los gays y los bohemios provoquen el crecimiento de las regiones. Más bien, que la presencia en un gran número de estas personas es un indicador de una cultura subyacente que es abierta de mente y diversa, y por tanto conducente a la creatividad.

Se dice con frecuencia que en esta era de la alta tecnología la “geografía está muerta” y que el lugar ya no importa. Nada más lejos de la realidad. El lugar se ha convertido en la unidad de organización económica y social clave de nuestro tiempo, tomando muchas de las funciones que desempeñaban las empresas y otras organizaciones. Las personas creativas no se concentran donde están los trabajos; se concentran en los lugares que son centros de creatividad, y en los que les resulta agradable vivir.

Florida desarrolla “la teoría del capital creativo”. Esencialmente, la teoría de Florida viene a decir que el crecimiento económico regional está dirigido por las elecciones de ubicación de las personas creativas-que son los que poseen el capital creativo-, personas que prefieren lugares que son diversos, tolerantes y abiertos a las nuevas ideas. Buscan lugares con un mercado laboral extenso, un estilo de vida determinado, una importante interacción social, autenticidad, identidad, y calidad (que incluye tres dimensiones: qué hay, quiénes están, y qué está pasando). La creatividad florece en un tipo único de medioambiente social: uno que es lo suficientemente estable para permitir la continuidad del esfuerzo, y a la vez es lo suficientemente diverso y abierto de mente para alimentar la creatividad en todas sus formas subversivas.

El crecimiento económico regional está dirigido por las elecciones de ubicación de las personas creativas, que prefieren lugares que son diversos, tolerantes y abiertos a las nuevas ideas.

En su libro “las ciudades creativas”, Florida habla del increíble poder de lo que denomina “factor de concentración”. En la actual economía creativa, la verdadera fuente del crecimiento económico procede de la concentración y del aglutinamiento de personas productivas y con talento. La fuerza de la concentración ha convertido a determinadas ciudades y regiones en verdaderos motores del crecimiento económico. El autor proporciona mapas y estadísticas que reflejan la realidad de la globalización y la función de las megarregiones, que son las nuevas unidades económicas de lo que ya no es un mundo plano, sino un “mundo puntiagudo”.

Florida describe en su libro el “estudio sobre ubicación y felicidad” que llevó a cabo junto a la organización Gallup, dividiendo la felicidad en cuatro categorías básicas: felicidad personal, felicidad laboral, felicidad económica y felicidad geográfica. Las conclusiones hicieron evidente la gran importancia que tiene la ubicación para la felicidad, situándola en el tercer vértice del triángulo del bienestar, junto a las relaciones personales y el trabajo. El “estudio sobre ubicación y felicidad” de Florida identifica los factores clave que determinan la satisfacción con el lugar en que vivimos. El estudio cubrió docenas y docenas de características específicas de las comunidades, que luego clasificaba en cinco categorías principales: la seguridad física y económica, los servicios básicos, el liderazgo, la apertura y la estética. El lugar donde escogemos vivir ejerce una gran influencia sobre todo lo que en verdad importa, desde la situación económica y las ofertas de trabajo, hasta los amigos, la pareja potencial y el futuro de los hijos.

En el libro “El gran reset”, Florida analiza la actual crisis económica, enmarcándola en un contexto histórico más amplio. El autor concluye que las crisis económicas suelen dar paso a periodos muy importantes, en los que la economía se reconstruye de maneras que permiten su recuperación y un crecimiento renovado. Son periodos a los que Florida llama “grandes resets”, transformaciones amplias y fundamentales del orden económico y social que van más allá de lo estrictamente económico o financiero. No podemos predecir cómo será el nuevo paisaje económico, pero lo que sí podemos hacer es intentar detectar las pautas que van apareciendo e identificar y comprender las tendencias positivas que siguen existiendo incluso en los tiempos más difíciles. Y, también, podemos utilizar lo que hemos aprendido gracias a la experiencia de las generaciones anteriores.

Debemos emplear todos los recursos disponibles para acelerar la transición a la economía impulsada por las ideas, mejorando los puestos de trabajo que han sobrevivido o que se están creando ahora. Debemos tener en cuenta que la verdadera clave del crecimiento económico se encuentra en aprovechar plenamente el talento creativo que hay en todos nosotros, y por ello la necesidad de reforma del sistema educativo se debe transformar en prioritaria. También necesitamos un nuevo contrato social, que tome como base las exigencias y retos de la economía actual, basada en el conocimiento, partiendo del principio de que todas las personas tienen el derecho fundamental a desarrollar y utilizar plenamente su talento creativo, de forma que puedan ganarse la vida a nivel individual y aumentar la productividad de la sociedad en su conjunto.

Enlaces de interés
– “The rise of the creative class” (la clase creativa). Richard Florida. Basic books, 2004
– “Las ciudades creativas. Por qué donde vives puede ser la decisión más importante de tu vida”. Richard Florida. Paidós, Barcelona, 2009
– “El gran reset. Nuevas formas de vivir y trabajar para impulsar la prosperidad”. Richard Florida. Paidós, Barcelona, 2011
Publicado el

Entrevista a un libro: La ciudad creativa

El libro de Charles Landry «La ciudad creativa» viene a defender la tesis siguiente: cuando el mundo está cambiando dramáticamente necesitamos repensar el papel de las ciudades y sus recursos y cómo funciona el planeamiento urbano. Analizando ejemplos de todo el mundo, describe un nuevo mundo urbano en desarrollo basado en principios diferentes de aquellos que se aplicaban en las ciudades industriales.

EC | Madrid | Julio 2012

Pregunta. ¿Qué es una ciudad creativa?
Respuesta. La idea de la ciudad creativa aboga por la necesidad de que los dirigentes de la ciudad abracen una cultura de la creatividad. Las ciudades creativas giran en torno a cinco palabras clave: curiosidad, imaginación, creatividad, innovación e invención. Las características de esta ciudad incluyen tomar riesgos medidos, un amplio liderazgo, un sentido de dirigirse hacia algún sitio, determinación pero no rigidez, tener la valentía de ir más allá del ciclo político, tener principios estratégicos y ser tácticamente flexibles. Debe equilibrar lo nuevo con lo viejo, y crear las condiciones para que las personas se conviertan en agentes del cambio y no meros receptores pasivos o víctimas del cambio.

P. ¿El término está relacionado con la existencia de una industria cultural fuerte en la ciudad?
R. En su formulación original, el término se focalizó “industrias culturales”, pero con el tiempo se vio claro que la economía, el sistema político y la burocracia forman parte de la ecología creativa y que el mundo de las ciudades necesita reinventarse. Las ciudades del futuro necesitan ser creativas e inventivas en todas las dimensiones: culturalmente, intelectualmente, tecnológicamente, organizativamente…

P. ¿La ciudad creativa está llena de individuos creativos?
R. Los individuos creativos necesitan ser puestos a actuar en puntos estratégicos, porque, aunque no todos en la ciudad creativa necesitan ser creativos, ésta depende de una masa crítica de pensadores abiertos de mente, valientes y frescos. Un grupo de personas creativas estratégicamente colocadas pueden transformar una ciudad si están en las posiciones adecuadas de influencia. Aunque debemos tener en cuenta que, si las personas creativas son el motor de una ciudad, nada pueden conseguir sin otros, quizás menos creativos, pero que pueden testar, dirigir, adaptar, desplegar y explicar; en pocas palabras, personas que pueden implementar y explotar sus ideas.

P. ¿Existen otros factores que nos sirvan para conceptuar una ciudad como creativa?
R. La ciudad creativa requiere de voluntad, lo que incluye la visualización de las metas que deben ser alcanzadas, y un liderazgo fuerte. Debe recoger una enorme diversidad humana y tener acceso a un talento variado. Es necesaria una amplia cultura organizacional. Las instituciones públicas, privadas y del tercer sector deben ser actores económicos, sociales, culturales y medioambientales. También requiere de una identidad local fuerte. La ciudad creativa debe tener espacios públicos de encuentro formal e informal, e instalaciones públicas, canales de comunicación y espacios creativos a precios asequibles, especialmente para los jóvenes empresarios y emprendedores sociales. Por último, se requiere un fortalecimiento de la interconexión, tanto interna como externa. Esta interconexión debe darse tanto entre organizaciones y empresas, como entre sectores y universidades.

P. ¿La ciudad creativa debe mirar a otras ciudades?
R. No se trata de imitar las “mejores prácticas” de otras ciudades, sino de aplicar los principios de algún proyecto concreto más que sus detalles si consideramos que son adecuados para nuestra ciudad.

P. Proporcionas a lo largo de tus páginas numerosos ejemplos de iniciativas interesantes promovidas por diferentes ciudades…
R. No busco proporcionar respuestas, busco abrir un “banco de ideas”, de posibilidades de las que emergerán las innovaciones. Me propongo describir un nuevo método de planeamiento estratégico urbano y examinar cómo las personas pueden pensar, planear y actuar creativamente en la ciudad. Explorar cómo podemos hacer nuestras ciudades más habitables y vitales aprovechando la imaginación y el talento de la gente. Los ejemplos concretos nos ayudan a visualizar lo que puede ser una “ciudad creativa”.

P. ¿Cuál debe ser la tarea del planificador urbano en una ciudad creativa?
R. La tarea de los planificadores urbanos es reconocer, manejar y explotar los recursos culturales responsablemente. Un truco conceptual que se puede utilizar es el de convertir las debilidades en fortalezas. Cada ciudad podría ser el centro de algo si es persistente y lo intenta con la suficiente paciencia. Los recursos culturales no son solamente “cosas” como los edificios, sino también símbolos, actividades, y el repertorio de productos locales en artesanía, manufactura y servicios. Debemos resaltar el valor de lo distintivo.

P. ¿Cuál es el papel de las ciudades en la nueva economía?
R. Las ciudades tienen un papel especial en la nueva economía porque, a pesar de la proliferación de comunicaciones virtuales, la interacción cara a cara, la interconexión y el comercio siguen siendo vitales. La portabilidad de las destrezas y la movilidad de las personas fuerzan a las ciudades a competir a través de la alta calidad de sus servicios, del dominio público y el entretenimiento.

P. ¿De qué forma podemos evaluar si una ciudad está siendo creativa?
R. Es importante utilizar “indicadores” para evaluar la creatividad de una ciudad. Los indicadores simplifican y comunican información compleja y su propósito principal es guiar un proceso de evaluación ayudando a los que hacen política a actuar y después a medir y monitorizar el impacto de sus decisiones. No puedes pensar en ser una ciudad creativa sin mecanismos de evaluación integral. Para planear una serie de indicadores, es necesario realizar un trabajo previo, en el que la ciudad determine lo que quiere alcanzar con una mayor creatividad. El trabajo de evaluación a través de indicadores se debe realizar en una serie de etapas. La primera etapa es el establecimiento de asociaciones entre las partes interesadas (aquellos que pueden afectar o verse afectados por el deseo de ser una ciudad creativa). En segundo lugar, deben identificarse las áreas que deben ser evaluadas en relación con su propia definición de lo que su ciudad está tratando de alcanzar a través de su proceso creativo. En tercer lugar, se deben establecer límites temporales. En cuarto lugar, los datos recolectados deben ser evaluados, generalmente de forma anual. La última etapa es la del informe.

P. Una reflexión final…
R. Las ciudades deben hacerse preguntas como: ¿quién soy? ¿A dónde voy a continuación? ¿Cuál es mi identidad? ¿Qué es lo que me distingue y cuáles son mis recursos? ¿Cuáles son las condiciones que mi ciudad puede crear para que las personas e instituciones piensen, planeen, y actúen con imaginación y se monten en la ola de cambio para beneficiarse de ella? Estas preguntas son el comienzo de un viaje: la ciudad creativa no es una noción estática, es un viaje transformativo. Es un desafío, cuando se toma en serio, a las estructuras organizativas existentes, a las formas habituales de hacer las cosas.

Fuentes
– The creative city. A toolkit for urban innovators (La ciudad creativa. Un kit de herramientas para innovadores urbanos). Charles Landry. Earthscan, 2009
– Acerca de la Red de Ciudades Creativas de la UNESCO
Publicado el

Los laboratorios del procomún

Según el diccionario de María Moliner la palabra procomún proviene de los términos provecho y común. Por tanto, procomún es todo aquello que tiene utilidad pública, que pertenece a la comunidad; lo forman cosas tan obvias como el aire, el agua o la vida salvaje pero también incluye inventos como Internet, los números o las patentes farmaceúticas, y creaciones sociales como “las bibliotecas, los parques, la investigación científica y el conocimiento público acumulado a través de los años”.

Para reflexionar sobre esos “bienes que nos pertenecen a todos y a nadie en particular”, el Ayuntamiento de Madrid, a través del MediaLab-Prado puso en marcha en el año 2007 una linea de trabajo conocida como los Laboratorios del Procomún. Este grupo de trabajo, dirigido por el investigador científico y autor granadino Antonio Lafuente, pretende estudiar todos los elementos que conforman este conjunto de recursos, que, de manera general, “está constituido por las cosas que heredamos o creamos conjuntamente y que esperamos legar a las generaciones futuras” y que deben ser protegidas y conservadas.

En su primer curso de andadura (2007-2008), expertos en ciencia, biología, derecho económico e internacional, teoría económica, derechos de propiedad intelectual, arte y movimientos sociales, critica cultural, biocomputación, tecnologías de la información y la comunicación, filosofía política, salud pública y teoría del arte sentaron las bases de los que serían los grupos de trabajo que cinco años despues vertebran el proyecto. Estos grupos de trabajo se dedican a temas muy diversos, y entre ellos – y a modo de ejemplo – podemos encontrar: Cultura(s) de lo común, que está creando un marco teórico y un diccionario de lo común, Ciudad y Procomún, que investiga sobre el espacio público y la participación ciudadana, o Empresas del Procomún, que analiza los modelos económicos que emergen en torno al procomún o que contribuyen a generarlo.

Los grupos de trabajo del Laboratorio del Procomún se reunen periódicamente y trabajan online “para debatir y planificar acciones que ayuden a concienciarse sobre el valor de los diversos procomunes y sobre los peligros que los amenazan.” Además, organizan semanalmente sesiones presenciales con invitados externos en las jornadas conocidas como los Jueves del MediaLab-Prado.

Publicado el

Elinor Ostrom, gestión comunal de los recursos

En abril de 2012, Elinor Ostrom aparecía en la lista de las 100 personas más influyentes del mundo publicada por la revista TIME. Dos meses después fallecía esta doctora en Ciencias Políticas y profesora de la Universidad de Indiana que tuvo el privilegio de ser la primera, y por ahora, única mujer galardonada con el Nobel de Economía en el año 2009. Recibió el premio de la academia, compartido con el economista Oliver E. Williamson, por su trabajo sobre la gestión de los recursos comunes por parte de individuos y comunidades.

En los años 60 y 70, la mayoría de expertos en política económica coincidía en afirmar que para que recursos comunes como el agua o la pesca no fueran sobre-explotados y esquilmados por parte de sus propios usuarios, debían ser, o bien privatizados, o bien controlados por los gobiernos para evitar su desaparición, lo que se dio en llamar “la tragedia de los comunes” (G. Hardin, 1968). Para su trabajo de graduación, Ostrom había colaborado con un equipo de investigación que estudiaba la política económica de un grupo de cuencas de agua subterránea del Sur de California y se familiarizó con los problemas de gestión con los de los usuarios de ese recurso común se encontraban. Ya en aquellos años, Ostrom empezó a desafiar el pensamiento ortodoxo afirmando que no siempre era necesaria la interevención de los mercados, las empresas o los gobiernos para gestionar correctamente el conjunto de los recursos comunes. En 1990 publicó “El Gobierno de los Bienes Comunes: La Evolución de las Instituciones de acción colectiva” donde reunió más de cinco mil casos de gestión comunal de los recursos, que le permitió demostrar empíricamente su teoría. En él estudia casos de gestión de los recursos mancomunados en Japón, el uso colectivo de los pastos en Suiza o las comunidades de regantes en España y Filipinas aportando ejemplos de comunidades que comparten bienes desde hace siglos sin esquilmarlos.

Criada en el seno de una familia obrera en los tiempos de la Gran Depresión, fue la primera de su familia en ir a la universidad y en doctorarse en un grado superior, en una época en la que la mayor parte de las mujeres sólo podían aspirar a trabajar como secretarias o maestras de escuela. Después de doctorarse en Ciencias Políticas en la Universidad de California, Los Ángeles (UCLA) comenzó a trabajar como profesora en la Universidad de Indiana, donde ha desarrollado toda su labor investigadora. En 1973 fundó junto con su marido, Vicent Ostrom, el Taller Vicent y Elinor Ostrom sobre Teoría Política y Análisis de Gestión Política en la Universidad de Indiana, un foro interdisciplinar para la discusión académica basada en la experiencia.

Tal como se decía en artículo de la revista TIME, “después de los rescates de la TARP (Trouble Asset Relief Program, por sus siglas en inglés) y la devastación de la democracias europeas por parte de los tecnócratas financieros, el mundo está de nuevo empezando a apreciar lo que Elinor Ostrom lleva iluminando profunda, persistente y calladamente durante los últimos 50 años.”

Publicado el

¿Cómo mejora un sistema educativo?

La escuela no es una entidad estática ni individual, sino que se trata de un colectivo formado por distintas personas y todas ellas influyen en su marcha. Un centro educativo es algo más que un recinto, debe funcionar como una comunidad abierta al exterior y cooperar con su entorno. Los sistemas educativos, al igual que las personas, pueden mejorar. Para ello existen dos claves fundamentales: saber gestionar el cambio y comportarse como una organización que aprende.

EC | Madrid | Julio 2012

Hemos citado dos elementos: el cambio y el aprendizaje. La comunidad educativa debe implicarse en el cambio, ser elementos activos, ya que de lo contrario los cambios se impondrán sobre la escuela se quieran o no. El cambio es endémico e inevitable en la sociedad actual, y no hay que rechazarlo, sino tratar de dirigirlo positivamente. El presente es inestable, fugaz e imprevisible, pero no tenemos que ver estos descriptores como algo negativo, puesto que nos permiten aprender y mejorar.

Para ello se requiere una sólida formación, investigación, aprendizaje continuo, creatividad, ser flexibles y adaptativos. Quienes se dedican a la educación ocupan una posición privilegiada en la gestión del cambio. Ellos mismos pueden suponer un cambio en la vida de sus alumnos; el aprendizaje en sí ya es un cambio. Dado que nadie puede comprender las imprevisibles complejidades del cambio, no debemos dejar la responsabilidad en manos de unos pocos. Un cambio profundo sólo es posible si los individuos emprenden acciones para cambiar su propio entorno. Los profesores deben unir sus fuerzas y darse cuenta de que forman parte de un movimiento más amplio para la creación de una sociedad que aprende. La escuela no puede mantener apartado el mundo exterior, necesita de su entorno para llevar a cabo su labor.

Una organización que aprende sabe que el mundo es caótico, complejo e imprevisible, y está preparada para afrontar esta confusión. En entornos dinámicamente complejos, las fuerzas de cambio se presentan por sorpresa y de improviso, por eso es esencial la capacidad de vivir en un estado de inestabilidad y tensión dinámica. Sus integrantes están preparados para asumir la frustración, puesto que el cambio (educativo o no) es no lineal e interminable. El cambio nunca es algo definitivo.

Los principios básicos de las organizaciones que aprenden, aplicados a la escuela, son dos: sentir lo que se aprende como algo cercano y útil y adquirir un sentido de comunidad y habilidades de colaboración.

Las escuelas colaborativas, o comunidades que aprenden, son necesarias para el éxito, puesto que contribuyen a la formación de capital social. Deben constituir organizaciones interactivas, que implican al exterior en la búsqueda de una mejora constante. Una sociedad que aprende no es posible sin un cuerpo de docentes que aprenden. La mejora de la escuela equivale a la transformación del sistema; quienes se comprometen con la reforma educativa se comprometen con el desarrollo de la sociedad. Para conseguirlo, los individuos, los grupos y las instituciones deben movilizar todas sus fuerzas.

Michael Fullan es un gran experto en reformas educativas. Decano del Instituto de Estudios sobre Educación de la Universidad de Toronto, es autor de la trilogía Las Fuerza del Cambio (1993-2003) y ha colaborado en el famoso informe McKinsey. Nos apoyaremos en dichas obras para averiguar cómo puede aprender el sistema educativo.

En el tercer volumen, «Las Fuerzas del Cambio, Con Creces», Fullan añade a su teoría la sostenibilidad y reivindica un mayor nivel de implicación del profesorado. El propósito moral ha de ir más allá del individuo y del centro; tener un carácter colectivo. Profundiza en el tema del cambio, que cada vez ve como algo más difícil, llegando a elaborar una teoría del caos o la complejidad. Si en un principio hablaba del cambio como un viaje con destino desconocido, ahora piensa que estamos al borde del caos y lo compara con un terreno pantanoso. Por eso es muy importante un buen liderazgo. No podemos controlar la complejidad, pero si entendemos cómo funciona y utilizamos los factores de atracción social, podemos explotar su enorme poder natural.

Fullan colaboró en la realización de un importante documento: el Informe McKinsey. Entre 2006 y 2007, McKinsey & Company elaboraron un estudio cuyo objetivo era comprender por qué los sistemas educativos con mejor desempeño del mundo alcanzaron resultados mucho mejores que el resto, y por qué ciertas reformas educativas tuvieron tanto éxito. Se centraron en los sistemas que mejor puntuaban en informes internacionales, como PISA: Alberta, Australia, Bélgica, Finlandia, Hong Kong, Japón, Holanda, Nueva Zelanda, Ontario, Singapur y Corea del Sur. También identificaron sistemas con fuerte trayecto de mejora: Atlanta, Boston, Chicago, Inglaterra, Jordania, Nueva York y Ohio. Formaron la mayor base de datos sobre reformas del sistema educativo a nivel global.

La principal conclusión fue la importancia de la formación del profesorado, idea que también queda patente en la trilogía de Fullan. Las experiencias de estos sistemas eficaces resaltan la importancia de tres aspectos: 1) conseguir las personas más idóneas para ejercer la docencia, 2) desarrollarlas hasta convertirlas en maestros efectivos, y 3) garantizar que el sistema sea capaz de brindar la mejor educación posible a todos los niños.

En 2010, el Informe McKinsey fue revisado bajo la cuestión de cómo se convierte un sistema educativo de bajo desempeño en uno bueno. En este caso se analizaron los programas anteriores para detectar reformas susceptibles de ser aplicadas a otros sistemas educativos. Las mejoras apreciadas van de pobre a aceptable, de aceptable a bueno, de bueno a muy bueno y de muy bueno a excelente. Los nuevos lugares estudiados fueron: Armenia, Aspire (cadena de colegios concertados de EEUU), Boston, Chile, Inglaterra, Ghana, Hong Kong, Jordania, Lituania, Letonia, Long Beach, Madhya Pradesh (India), Minas Gerais (Brasil), Polonia, Sajonia (Alemania), Singapur, Eslovenia, Corea del Sur y Western Cape (Sudáfrica).

Sus conclusiones se resumen en 8 puntos:

  1. Las intervenciones de mayor éxito son de naturaleza procesal. Mejorar un sistema educativo equivale a mejorar las experiencias de aprendizaje en el aula. Para ello se suelen realizar 3 tipos de cambios: estructurales, de recursos y de procesos. Los 3 son importantes para mejorar, pero, mientras que el debate público suele centrarse en los 2 primeros, la investigación ha demostrado que los más efectivos son los terceros. Los sistemas que avanzan dedican más actividades a mejorar cómo se enseña que a cambiar los contenidos.
  2. Todos los sistemas que han mejorado, pese a sus diferentes contextos, han implantado conjuntos similares de intervenciones según sus niveles. Los sistemas deben fijarse en aquéllos que estuvieron en niveles parecidos y en qué hicieron para salir de ese nivel, en vez de mirar directamente a los sistemas significativamente mejores. Es decir, ir paso a paso.
  3. El contexto no determina qué hacer, pero sí cómo hacerlo. No hay una receta estándar.
  4. Hay 6 intervenciones comunes a todos los niveles de desempeño:
    1. Mejorar las capacidades de enseñar de los profesores y de gestionar de los directores.
    2. Se pueden lograr mejoras desde cualquier punto de partida. No importa el nivel de resultados de los estudiantes, la situación geográfica, cultural o de renta. Estas mejoras, además pueden lograrse en periodos cortos: menos de 6 años.
    3. Mejorar la información del sistema.
    4. Facilitar las mejoras por medio de políticas y leyes de educación.
    5. Revisión del currículum y los estándares.
    6. Asegurar la remuneración y el reconocimiento adecuado de profesores y directores.
  5. Evaluar a los alumnos.
  6. Los sistemas de niveles pobres o aceptables mejoran cuando se detalla la práctica de la enseñanza para colegios y profesores de manera más centralizada. En cambio, los más avanzados mejoran al aumentar sus responsabilidades y flexibilidad.
  7. Aprovechar las circunstancias de cambio para lanzar las reformas educativas (crisis socio-económica, informe crítico sobre el desempeño de sistema, cambio de liderazgo).
  8. Continuidad del liderazgo para sostener y mantener la reforma. Duración y estabilidad.

Los líderes de sistemas educativos se enfrentan al reto de hallar procesos que culminen en mejores resultados de sus estudiantes. Es una tarea colosal, dada la complejidad, las innumerables diferencias contextuales y las múltiples opciones de cambio. Aunque no existe un camino único para mejorar el desempeño de un sistema educativo, los estudios que hemos visto indican que existen grandes parecidos en la naturaleza de sus procesos. Se espera que estas conclusiones puedan beneficiar a sistemas educativos de todo el mundo.

BIBLIOGRAFÍA:

Las fuerzas del cambio, Explorando las profundidades de la reforma educativa. Michael Fullan. Akal, Madrid 2002.

http://www.movilizacioneducativa.net/resumen-libro.asp?idLibro=278

Las fuerzas del cambio, La Continuación. Michael Fullan. Akal, Madrid 2004.

Las fuerzas del cambio, Con Creces. Michael Fullan. Akal, Madrid 2007.

Cómo hicieron los sistemas educativos con mejor desempeño del mundo para alcanzar sus objetivos. McKinsey & Company, 2007.

¿Cómo se convierte un sistema educativo de bajo desempeño en uno bueno? McKinsey & Company, 2010.

Publicado el

Ciudades educadoras

“Hoy más que nunca la ciudad, grande o pequeña, dispone de incontables posibilidades educadoras, pero también pueden incidir en ella fuerzas e inercias deseducadoras”. La Carta de las ciudades educadoras habla de las posibilidades de las ciudades de convertirse en agentes educativos permanentes plurales y poliédricos.

EC | Madrid | Julio 2012

Ciudades educadoras“Requerimos de una pedagogía de la ciudad para que nos enseñe a mirar, a descubrir la ciudad, para poder aprender con ella, de ella, aprender a convivir con ella. La ciudad es el espacio de las diferencias. La diferencia no es una deficiencia. Es una riqueza. Existe una práctica del ocultamiento de las diferencias, procedente del miedo de ser tocado por ellas, ya sean diferencias sexuales, diferencias culturales, etc. Una pedagogía de la ciudad sirve también para que la escuela construya el proyecto político-pedagógico de una educación en la ciudad.”

Moacir Gadotti (Filósofo y Pedagogo)

El concepto de Ciudad Educadora nos invita a mirar la ciudad con otros ojos. ¿El gobierno de la ciudad debe ser un mero generador y gestor de servicios públicos, y el ciudadano por tanto será simplemente un cliente o usuario de servicios financiados con fondos públicos? ¿O es posible vivir la ciudad de manera diferente? ¿Puede la ciudad cumplir una función educativa, o esta función debe dejarse en manos de las escuelas y de las familias?

¿El gobierno de una ciudad debe ser un mero generador y gestor de servicios públicos, o puede la ciudad cumplir otras funciones, entre ellas una función educativa?

M. Rosario Limón Mendizábal y Juan A. Crespo Carbonero señalan que el concepto de Ciudad Educadora concibe al medio urbano, a la vez, como entorno, agente y contenido de la educación. La ciudad constituye un entorno educativo, porque sirve de contexto de instituciones y acontecimientos educativos. La ciudad también sería un agente educativo: un vehículo, un instrumento, un emisor de educación. Y la ciudad proporciona, además, un contenido educativo; constituye, en sí misma, un objeto de conocimiento.

En el año 1990 se celebró en Barcelona el I Congreso Internacional de Ciudades Educadoras, y las ciudades que participaron en el mismo recogieron en la Carta inicial los principios básicos para el impulso educativo de la ciudad. En su preámbulo, se señala que “la ciudad educadora ha de ejercitar y desarrollar esta función paralelamente a las tradicionales (económica, social, política y de prestación de servicios), con la mira puesta en la formación, promoción y desarrollo de todos sus habitantes”. Hoy más que nunca, asegura, la ciudad dispone de incontables posibilidades educadoras. La ciudad es “un sistema complejo y a la vez un agente educativo permanente, plural y poliédrico, capaz de contrarrestar los factores deseducativos”.

El Preámbulo de la Carta también nos recuerda la importancia de conjugar la Educación formal con intervenciones educativas no formales e informales. Jaume Trilla Bernet lo expresa de la siguiente manera: “la ciudad educativa es un entramado de instituciones y lugares educativos. Los nudos más estables y obvios de esta trama están constituidos por las instituciones formales de educación (escuelas, universidades, etc.). Pero coexisten con ellas, por un lado, todo el conjunto de intervenciones educativas no formales (organizadas a partir de objetivos explícitos de formación o enseñanza pero fuera del sistema de la enseñanza reglada: educación en el tiempo libre, auto-escuelas, etc.), y, por otro lado, el difuso y penetrante conjunto de vivencias educativos informales (espectáculos, publicidad, relaciones de amistad, etc.). Quizás el medio urbano sea precisamente el mejor ejemplo de las constantes interacciones entre estos modos de educación.”

Los gobiernos locales tienen la responsabilidad de desarrollar todas las potencialidades educativas que alberga la ciudad, y esto lo harían incorporando a su proyecto político los veinte principios de la ciudad educadora, recogidos en su Carta. Entre otros, se recogen y desarrollan la supresión de los obstáculos de cualquier tipo, incluidas las barreras físicas, que impidan el ejercicio del derecho a la igualdad; la educación en la diversidad; el fomento del diálogo entre generaciones, a través de proyectos concretos; la necesidad de que la ciudad encuentre, preserve y presente su propia y compleja identidad; la ordenación del espacio físico, que deberá atender las necesidades de accesibilidad, encuentro, relación, juego y esparcimiento y un mayor acercamiento a la naturaleza; el fomento de la participación ciudadana desde una perspectiva crítica y corresponsable; la garantía de la calidad de vida de sus habitantes; el ofrecimiento a sus habitantes de la perspectiva de ocupar un puesto en la sociedad; o también la estimulación del asociacionismo.

Asociación Internacional de Ciudades EducadorasEl movimiento de las Ciudades Educadoras se formalizó como Asociación Internacional en el III Congreso celebrado en Bolonia en el año 1994. Las ciudades tiene la posibilidad de unirse al movimiento, asociándose junto a las que han aceptado los principios de la Carta.

Una buena forma de impulsar las posibilidades de la Ciudad Educadora es a través de los Planes Estratégicos de Desarrollo de las ciudades. Una de las ciudades que ha decidido incorporar al mismo su compromiso como Ciudad Educadora es la ciudad de Granollers. El II Plan Integral de Desarrollo de esta ciudad recoge una visión sintética del futuro de la ciudad: “Granollers, Ciudad Educadora”. Una ciudad educadora, asegura el documento, “no es la que se pone sólo al servicio de los centros educativos y de la enseñanza, sino que toda ella educa, es decir, transmite valores y conocimientos”.

Son ocho los valores y las ideas referenciales del desarrollo estratégico de la ciudad de Granollers como ciudad educadora: gobernanza democrática, creatividad, convivencia, conocimiento, competitividad, cohesión social, cohesión territorial y sostenibilidad, y compromiso cívico. Los cuatro objetivos generales o estratégicos de Granollers como ciudad educadora son los siguientes: convertir la ciudad en un espacio urbano de calidad, hacer de la innovación y del capital humano la base del desarrollo, hacer crecer el capital social de la ciudad desde la diversidad, y fortalecer y desplegar el potencial creativo de las personas. Las estrategias para desplegar los cuatro objetivos generales se ha agrupado en cuatro áreas de actuación: territorio, desarrollo económico, bienestar de las personas y cohesión social; y formación, cultura y deporte. En cada una de estas áreas se formulan unas estrategias (hasta un total de doce), que se desarrollan en varios proyectos o programas de actuación (cuarenta y siete). En las estrategias y proyectos están presentes los valores relacionados con el modelo de ciudad educadora.

Una ciudad educadora, según el plan Estratégico de Desarrollo de Granollers, no es la que se pone sólo al servicio de los centros educativos y de la enseñanza, sino que toda ella educa, es decir, transmite valores y conocimientos.

La ciudad educadora debe conceder el necesario protagonismo a los niños y a los jóvenes, como se desprende del Preámbulo de la Carta de las Ciudades Educadoras. Francesco Tonucci, pedagogo italiano, en su libro “La ciudad de los niños”, nos recuerda que “la primera y más importante decisión a tomar es la de dar a los niños un papel de protagonistas, concederles la palabra, permitirles que expresen sus opiniones y colocarnos, nosotros los adultos, en la actitud de escuchar, de deseo de comprender y de voluntad de tener en cuenta lo que los niños dicen. Nadie puede representar a los niños sin preocuparse por consultarlos, por implicarlos, por escucharlos. Hacer hablar a los niños no significa pedirles que resuelvan los problemas de la ciudad. Significa, en cambio, aprender a tener en cuenta sus ideas y sus propuestas. No es fácil dar la palabra a los niños, ni comprender lo que dicen. Gianni Rodari hablaba de un oído verde que los adultos deberían tener para escuchar a los niños. Hace falta mucha curiosidad, atención, sensibilidad, sencillez. Hace falta creer que los niños tienen algo que decirnos y que darnos, y que este algo es distinto de lo que sabemos los adultos”.

No podemos desaprovechar las posibilidades educativas que nos ofrecen las ciudades. La ciudad, a través de su gobierno, se puede convertir en promotor y organizador de redes. Y la Escuela puede aunar esfuerzos con la misma para hacer realidad todas estas posibilidades.

 

Fuentes
-Gadotti, Moacir. “Escuela ciudadana, ciudad educadora. Proyectos y prácticas en proceso”. Presentado en la “Primera Conferencia Internacional de educación” Riberao Preto San Pablo, Brasil. Julio 2002
– Trilla Bernet, Jaume. Introducción al Documento “La Ciudad Educadora”. Ayuntamiento de Barcelona. I Congreso Internacional de Ciudades Educadoras. 1990. Pág.13
– Plan Estratégico de Desarrollo de Granollers
– Limón Mendizábal, M Rosario, y Crespo Carbonero, Juan A. “Ciudad educadora y nuevos espacios de educación para la salud en las personas mayores”. Educación XXI, número 004, año 2001. UNED Madrid.
– Carta de las ciudades educadoras
-Tonucci, Francesco. “La ciudad de los niños. Un nuevo modo de pensar la ciudad”. Editorial Losada, Buenos Aires, Argentina, 2003. Pg 60
Publicado el

Ciudades amigas de la ciencia

Si bien no existe esta denominación a nivel oficial, con ella queremos aludir a ciudades preocupadas por la difusión de la ciencia, que dedican iniciativas, eventos, infraestructuras y presupuesto a su promoción.

EC | Madrid | Julio 2012

Entre los ciudadanos y su núcleo urbano se establece una relación de reciprocidad. Los individuos influyen en su entorno, pero a su vez, las características estructurales, políticas, económicas y sociales de una ciudad determinan las condiciones de vida de sus habitantes.

Vamos a ilustrar estas posibilidades con propuestas reales: la Ciudad de las Artes y de las Ciencias en Valencia, la Isla de los Inventos en Rosario (Argentina), el CosmoCaixa de Barcelona y el programa Ciencia Viva de la Comunidad de Aragón.

Conocemos varias iniciativas de ciudades preocupadas por la infancia, la ecología o la sostenibilidad, pero queremos destacar algunos lugares que hacen hincapié en el fomento de la ciencia. Los principales medios con que cuenta una ciudad para llevar a cabo este propósito son celebrar una semana de la ciencia, crear museos científicos, planes concretos de su gobierno en apoyo a la ciencia, participar en olimpiadas y competiciones científicas, etc.

La finalidad es proporcionar a los ciudadanos de todas las edades experiencias positivas en relación con la ciencia y acercarla al conjunto de la sociedad. Además, estos recintos y eventos constituyen interesantes reclamos turísticos.

La ciudad de las artes y de las ciencias

Ciudad de las artes y lascincias de Valencia // Foto extraida de www.urbevalencia.esComenzó a gestarse allá por 1989 bajo la forma de un museo de ciencias de cariz pedagógico. Tras largos avatares políticos y económicos, en el año 2000 abrió sus puertas el Museo de las Ciencias Príncipe Felipe. Es el gran museo del siglo XXI para dar a conocer todo lo relacionado con la evolución de la vida, la ciencia y la tecnología de una manera didáctica, interactiva y amena. Se ha convertido en un referente mundial de la difusión científica a nivel ciudadano y en uno de los centros más visitados del país, con una afluencia de más de 27 millones de personas desde su puesta en marcha. Su principal objetivo consiste en fomentar la curiosidad y el espíritu crítico, intentando sorprender y divertir al público a través de los contenidos que ofrece en torno al mundo de la ciencia, la tecnología y el medio ambiente. La interactividad plena es su seña de identidad, como indica su lema «Prohibido no tocar, no sentir, no pensar«. Cuenta con aulas experimentales, que son espacios dedicados a la realización de talleres y demostraciones más sistemáticas, experimentos espectaculares y actividades participativas que enseñan principios científicos básicos. También desarrolla programas de actividades complementarias, tales como observaciones astronómicas, charlas y conferencias relacionadas con la ciencia y la cultura, cursos especiales para profesores, colaboración con docentes universitarios, etc. Este museo es sólo uno de los elementos que integran la Ciudad de las Artes y de las Ciencias, un enorme complejo que difunde cultura además de ciencia, promoviendo de forma práctica la unión entre ambas disciplinas. Este entorno único, de gran atractivo arquitectónico, se ha convertido en un espacio urbano de encuentro y ocio, demostrando que tanto arte como ciencia interesan a los ciudadanos si se dan a conocer de la forma adecuada. Mención especial merece el Oceanogràfic. Se trata del mayor acuario de Europa y es una auténtica maravilla estructural. A través de un recorrido fascinante, en el que mantas raya, tiburones, etc. nadan sobre nuestras cabezas, se van mostrando los principales ecosistemas marinos del planeta junto con sus especies animales más representativas: belugas, pingüinos, medusas, tortugas, aves y muchos más ejemplares de fauna y flora marina, hacen las delicias de todo amante de la naturaleza. Todo ello sin perder de vista su orientación educativa, puesto que se puede participar de la belleza al tiempo que se aprende. Sus instalaciones acogen numerosas actividades divulgativas, ciclos de conferencias, exposiciones de temáticas diversas, congresos y cursos, proyectos de investigación y talleres bioeducativos que desde el principio se han puesto en marcha en el Edificio E+I, en colaboración con universidades y entidades científicas nacionales e internacionales. El Oceanogràfic se concibe a sí mismo como un parque natural, un centro científico y divulgativo, que contribuye a la recuperación de flora y fauna protegida, promoviendo entre los asistentes un mensaje de conservación y respeto por el medio ambiente.

Ir a Sitio Web externa

 

La isla de los inventos

Está situada en el municipio de Rosario (Argentina). Consiste en un proyecto urbano pedagógico que funciona desde 2003. Es un lugar para investigar, explorar y aprender a través de dispositivos lúdicos e invenciones novedosas que invitan a poner el pensamiento en acción, fusionando ciencias, arte y tecnología. Funciona como centro cultural dedicado a la infancia y a la experimentación docente. Aúna espectáculos, presentaciones, trayectos formativos y propuestas de toda índole. Abre un espacio de formación para grupos de estudio en el que se pueden dictar conferencias, cursos y seminarios. A través de esta multisiciplinariedad, se configura un sistema experimental que alienta la investigación en la escuela, recopila material informativo y científico, cuenta con un servicio de orientación y, en definitiva, anima el interés popular en ciencias, artes, medios, diseño y tecnología. Es sede de varios organismos de infancia y adolescencia, y tiende un puente entre la escuela y la ciudad. Permite crecer, aprender, participar y crear.
Ir a Sitio Web externa

 

Cosmocaixa Barcelona

Edificio CosmoCaixa BarcelonaOfrece una «selección de fragmentos de realidad» (experimentos, objetos, animales, plantas…), reunidos para proporcionar al visitante estímulos y emociones a favor de la ciencia. Fue inaugurado en 2004. Ocupa las instalaciones del que fue el primer Museo de la Ciencia interactivo de España, que se creó en 1981. Posee varios espacios permanentes (dedicados a la geología, la materia, planetario y la naturaleza) que complementa con exposiciones temporales sobre temas relacionados con la ciencia. Defiende la ecología y protección medioambiental.

El centro tiene programado actividades dirigidas a públicos de todas las edades, especialmente a los más pequeños, como las propuestas de sus secciones Planetario Burbuja, Clik y Flash, y para toda la familia en ¡Toca, toca!. Suele ser una obligada excursión escolar, aunque su acción no se limita a la educación infantil. CosmoCaixa ofrece una amplia variedad de actividades educativas y de divulgación científica dirigida a todos los públicos. Organiza cursos, conferencias, jornadas, talleres y colabora con distintas instituciones.

Ir a Sitio Web externa

Ciencia Viva en Aragón

Ciencia Viva AragónEs un programa del Departamento de Educación del Gobierno de Aragón. Estamos ante un plan autonómico de investigación, desarrollo y transferencia de conocimientos del ámbito científico. Su objetivo fundamental es acortar distancias entre el mundo de la investigación y el de la enseñanza no universitaria. Por eso, su labor principal consiste en la elaboración de múltiples actividades que ofrecen a los centros educativos: conferencias, exposiciones, viajes a instalaciones científicas, convocatorias, talleres en los centros, jornadas, circuitos científicos y la publicación de una revista trimestral, Clepsidra, con contenidos científicos, noticias del programa y colaboraciones de alumnos y profesores. El año pasado celebraron su primera feria científica: La ciencia me lleva de calle.»Aragón Investiga«, por otro lado, es un programa de divulgación de la investigación, que busca la incardinación del sistema de ciencia y tecnología en la sociedad. Surge de un convenio entre el Departamento de Ciencia, Tecnología y Universidad del Gobierno de Aragón y la Caja de Ahorros de la Inmaculada, y pretende crear una cultura científica y dar a conocer el trabajo de los grupos de investigación. Su objetivo es la creación de una imagen de marca de Aragón como región de la ciencia.Ir a Sitio Web externa

 

Las iniciativas que hemos descrito nos aportan información valiosa sobre la manera en que los entornos urbanos pueden enriquecer a sus ciudadanos. El arte siempre ha estado presente en el desarrollo de nuestras ciudades, pero no hay que olvidar la ciencia. De hecho, la investigación científica y tecnológica es la clave que nos asegura el futuro, por eso todo el apoyo que reciba es poco. Analizando sus características podemos extraer ideas aplicables a todas las ciudades. ¿Cuáles son los elementos comunes?

  1. Configuran núcleos de encuentro ciudadano
  2. Conectan la escuela, la investigación y la ciudad
  3. Atraen a grandes sectores de la población, de todas las edades y condiciones: turistas, familias, investigadores, escuelas
  4. Unen divulgación con investigación y entretenimiento con aprendizaje
  5. La ciencia se constituye como una parte más de la ciudad
  6. Dan cobertura y apoyo a las iniciativas relacionadas con la investigación y difusión científica
  7. La ciencia deja de estar encerrada en laboratorios controlados por sabios de bata blanca, sale a la calle y se acerca a todos mostrando su cara más divertida, amena y atractiva

 

Publicado el

Flip education: Dándole la vuelta a la clase

El uso de las nuevas tecnologías en la escuela y el éxito de algunas iniciativas TIC en el ámbito educativo – como la Khan Academy de la que les hablamos en el número anterior (EC nº 2, junio 2012) – han popularizado en poco tiempo un nuevo concepto: la flip education, literalmente, la educación dada la vuelta. Pero ¿en qué consiste exactamente?

La flip education, también conocida como “instrucción invertida” consiste básicamente en el intercambio del contenido que se trabaja durante las clases y en el tiempo de deberes. Si en la escuela tradicional el profesor dedica la clase a explicar un nuevo concepto y los alumnos deben trabajar sobre lo aprendido cuando realizan los deberes, los profesores que utilizan esta técnica educativa lo hacen al revés.

El profesor graba un video o Podcast con la explicación teórica de la lección y los alumnos, desde casa y con una conexión a Internet, puedan verla o escucharla antes de empezar a trabajar sobre ella en la escuela; luego, durante la clase, se abordan los temas más problemáticos, se resuelven dudas, se trabaja en grupo, se investiga, se crea… De esta forma, durante el limitado tiempo de clase, el profesor puede ayudar a quien más lo necesita, mientras que los alumnos más aventajados trabajan en grupo o se dedican a tareas más creativas para las que ya están preparados.

Para los defensores de esta técnica educativa, entre los que se encuentra el experto en motivación Dan Pink, los beneficios son numerosos, aunque EC ha querido resaltar las que nos parecen más importantes:

  • Establece el diálogo y el intercambio de ideas entre los estudiantes, los educadores y, posiblemente, expertos en la materia.
  • La parte teórica de una materia se trabaja en casa lo que permite que el tiempo de clase se dedica al trabajo colaborativo entre estudiantes, a la realización de ejercicios prácticos, a la realización de debates y al trabajo de campo.
  • Permite a alumnos con diferentes habilidades y estilos de aprendizaje aprender a su propio ritmo en un modelo tradicional.

Pero no todo el mundo cree que este sistema de organización de las clases sea tan beneficioso, y alertan sobre la muchas de las dificultades que genera, como que todos los alumnos hagan o puedan hacer los deberes (es decir, tengan una conexión a Internet y un ordenador) o asegurar la calidad de los contenidos elaborados por los profesores, su profundidad y amplitud.

Lo que parece claro, como recuerda Jonathan Martin, director de escuela y defensor de la “instrucción invertida”, es que la utilización de esta técnica no supone un cambio del paradigma educativo que reclaman voces como la de Michael Fullan o Sir Ken Robinson ( Changing Paradigms, Ken Robinson / RSA) sino que es una de las herramientas que la Web 2.0 pone a disposición de los profesores para que puedan ayudar a sus alumnos a aprender de una manera más creativa y flexible.

Si no puedes vercorrectamente este video pulsa aquí

 

Fuentes
– The Flipped Classroom Model: A Full Picture. Jackie Gerstein.
– Three Keys to Flipped Classroom. David Truss . Jackie Gerstein.