02. El Talento compartido, Presentación

El Talento compartido

La bibliografía sobre inteligencia, innovación, management, se ha llenado de nuevas palabras y nuevos conceptos. Por eso hemos tenido que elaborar un diccionario de urgencia: inteligencia compartida, inteligencia colectiva, epistemic communities, inteligencia en red, computación social, computación distribuida, groupthink, smart mob, crowdsourcing, crowdwisdom, wikinomics, groundswell, innovación democrática, evolución espontánea. La NASA tiene un Laboratory of distributed intelligence, el MIT elabora un Handbook of collective intelligence. ¿Qué está pasando? ¿Es un progreso científico o una moda?

EC | Madrid | Junio 2012

En el Observatorio EC hemos llegado a la conclusión de que el fenómeno es real e importante. Por eso lo estudiamos. Con el nombre de “inteligencia compartida” designamos los fenómenos “emergentes” que aparecen en la interacción de inteligencias individuales. La inteligencia es una facultad individual, pero que necesariamente se desarrolla en un entorno social, que la estimula o la bloquea. Pondremos un ejemplo sencillo: la conversación. La comparación es pertinente porque, como afirmó en 2000 el Manifiesto Cluetrain (pregonero de la sociedad de la información), “el mercado es una conversación”. Se trata de un fenómeno compartido, en el que ninguno de los participantes sabe lo que va a pasar porque se retroalimentan mutuamente. El resultado puede ser brillante o deprimente. Lo mismo ocurre con las relaciones de pareja, el trabajo en equipo, la dinámica de las organizaciones, la eficacia de las empresas, la convivencia de una sociedad. En este número vamos a estudiar las interacciones entre grupos pequeños, y en el próximo entre grupos más grandes, como las ciudades.

En su número de abril, la Harvard Business Review dedica un artículo a los estudios del Laboratorio de Dinámicas Humanas del MIT sobre “la ciencia de construir un buen equipo”. Para recoger datos, equiparon a los miembros de varios grupos con aparatos electrónicos. A partir de informaciones referentes a su comportamiento, su modo de comunicarse, el tono de voz, el lenguaje corporal, el contenido de las conversaciones, etc., encontraron que los mejores predictores de la creatividad del grupo era el modo de relacionarse fuera de las reuniones formales. El éxito se debía, precisamente, a la comunicación. En ella se detectaron tres factores importantes: la intensidad (el número y naturaleza de los encuentros cara a cara), el compromiso (la distribución de la energía entre los miembros de equipo), la exploración (la búsqueda de conexiones, nuevas perspectivas). Los individuos más importantes para los equipos es lo que llaman “conectores carismáticos”. Circulan activamente, implicando a las personas en conversaciones cortas, de alta energía y se aseguran de que todos los miembros del equipo tienen la oportunidad de aportar algo. Kevin Dunbar, de la Universidad de Toronto, que ha estudiado el modo de relacionarse de los miembros de 16 laboratorios de biología, también ha encontrado que las reuniones semanales de todo el equipo producían los resultados más creativos. En su estudio profundiza más que el estudio del MIT, porque analiza mejor las relaciones conceptuales, y el uso de las analogías, comparaciones o metáforas para alumbrar nuevas ideas.

A pesar de sus estudios, Kevin Dunbar hace una afirmación que nos estimula a seguir investigando: “Sabemos muy poco sobre cómo funciona la inteligencia de los grupos”. En el Observatorio EC, creemos que se puede esbozar una teoría, siguiendo el modelo de inteligencia elaborado por José Antonio Marina. Nuestra inteligencia se estructura en dos niveles. En el nivel inferior –lo que llama “inteligencia generadora”- se capta, interpreta, elabora, guarda y produce información, mediante operaciones que no son conscientes. Una parte de esa información pasa a estado consciente, en forma de ideas, sentimientos, deseos, palabras, recuerdos, etc. Nos interesa saber cómo la información compartida influye en la generación de ocurrencias, y cómo debería ser para que esas ocurrencias fueran valiosas, brillantes y eficientes.

El fenómeno es fácil de describir. Supongamos una conversación entre dos personas X y Z, da igual que sean científicos, políticos o una pareja de enamorados. Cada una de ellas tiene su propia personalidad, memoria, conocimientos, intereses, miedos y deseos. X expone una opinión. Esa expresión dirige la actividad mental de Z, pone en juego su memoria, provoca una respuesta afectiva que influye en el modo de interpretar y relacionar la información. Si le provoca un efecto alegre, la información activada en su memoria de trabajo va a ser diferente a la activada por un sentimiento de ira. Al final de esta operación, se calla (es decir, rompe la comunicación) o emite una expresión. Esta opinión es recibida por X que tiene que realizar una actividad análoga: comprende, relaciona, amplía, establece, moviliza más o menos energía. Lo normal es que su siguiente expresión tenga en cuenta lo dicho por Z, lo que posiblemente encaminará su discurso por derroteros diferentes. En resumen, en una comunicación abierta, se producen influencias cognitivas y afectivas que mejoran o empeoran el régimen de ocurrencias de cada participante. Es una experiencia común: hablando con unas personas se nos ocurren más cosas que hablando con otras.

Llamamos “empresas inteligentes”, “organizaciones que aprenden”, “organizaciones que crean conocimiento” a aquellas que saben aprovechar la inteligencia compartida de todos sus miembros. Son organizaciones que aunque sus miembros no sean extraordinarios, por el modo en que interactúan pueden producir resultados extraordinarios. Ese plus es el que nos interesa conocer y fomentar.

Así funciona la inteligencia compartida/colectiva/social. ¿Por qué, entonces, no mantenemos este concepto, y hemos acuñado el de talento compartido/colectivo/social?. Todos los fenómenos que hemos descrito se refieren al aspecto cognitivo o afectivo de la inteligencia, pero ahora sabemos que existe un nivel superior, el ejecutivo, que dirige, regula, decide, organiza las metas, establece prioridades, y lleva a la acción las ocurrencias de la Inteligencia generadora. Es quien, en ese continuo intercambio de influencias, de nuevas ideas, selecciona el curso del proceso. El talento compartido por un grupo es el que no sólo es capaz de producir buenas ideas, sino el que tiene sistemas eficaces para tomar decisiones y ponerlas en práctica. Por ejemplo, en el campo de la política, los sistemas generadores son la sociedad civil, los lobbies, los partidos políticos, etc., mientras que los sistemas ejecutivos son, fundamentalmente, los parlamentos en un sistema democrático y el gobierno, todos ellos legitimados por el voto popular. En el campo de la empresa podemos tener ejemplos contundentes. Xerox Park fue posiblemente una de las empresas más inventivas del mundo de la informática y, sin embargo, no consiguió reconocer y aprovechar el valor de sus innovaciones. Un centro educativo puede cambiar radicalmente si cambia la calidad de sus equipos directivos. Y del mundo político es innecesario hablar dada la evidencia de estos fenómenos. Irving Janis, de la Universidad de Yale, ha estudiado porqué se toman malas decisiones políticas. Ha estudiado los procesos de decisión del fracaso de la invasión de Bahía Cochinos, el fallo en anticipar el ataque a Pearl Harbour, la escalada de la guerra de Vietnam, el fallido intento de rescate de los rehenes de Irán.

El talento compartido tiene que ver con el importante tema del liderazgo de los grupos, y la toma de decisiones. Lo trataremos en otro número de EC. Seguimos aprendiendo.

Hemos pedido a Fernando Trias de Bes, nuestro visitante de hoy, su opinión sobre este tema:

“En el último ensayo de Vicente Verdú, leí una comparación que me dio mucho qué pensar. Wikipedia contiene un 20% más de errores que la Enciclopedia Británica, pero en el primer caso los errores tardarán unas horas o días en corregirse, mientras que en la Enciclopedia Británica hay que esperar años hasta la siguiente edición.
Creo que esto resume de forma muy clara lo que significa el talento compartido o la inteligencia colectiva: se asume la imperfección porque el grupo o el colectivo colaborará cuales incansables hormigas en cincelar la piedra sobrante.
La ciencia avanza a base de resolver hipótesis consideradas falsas o erróneas. La inteligencia colectiva, sea en la Red o en otro ámbito, trabaja con elementos imperfectos. De ahí sus inmensas posibilidades. De la perfección podemos esperar contemplación o estudio, que no es poco.
Pero de la imperfección surge la posibilidad, la propuesta, la paradoja y, por fin, el avance”

Un disidente

En plena euforia del pensamiento colectivo, ha aparecido una voz disidente, y muy cualificada: Jaron Lanier, un peso pesado de la informática, el inventor de la tecnología de “realidad virtual” y, según la revista Time, una de las cien personas más influyentes de 2011. Le preocupa el “pensamiento de grupo”, que no está tanto en la cabeza de los tecnólogos como en la cabeza de los usuarios de las herramientas que promueven los totalitarios cibernéticos . “A la hora de diseñar la sociedad, el hecho de colocar el acento sobre la masa significa retirarlo de los individuos, y cuando les pides a las personas que no sean personas aparecen conductas propias de una turba”. En un ordenador sólo hay una masa caliente de silicio estampado atravesado por corrientes eléctricas. Los bits no significan nada sin una persona culta que los interprete (Contra el rebaño digital, editorial Debate, 2011, pgs 32,35 y 44). Esto nos recuerda una frase que nos gusta repetir: “Un burro conectado a Internet sigue siendo un burro”. Pero un sabio conectado a Internet puede ser más sabio.

En el Observatorio hemos llegado a una conclusión provisional. Nuestro pensamiento interactúa constantemente. De esa acción compartida puede derivarse talento o estupidez. Se impone por ello una cuiadosa evaluación.