Entrevista a Daniel Innerarity

Daniel Innerarity es Catedrático de Filosofía Social y Política y Director del Instituto de Gobernanza Democrática. En su libro, “La democracia del conocimiento”, (Paidós, 2011) señala que el conocimiento, más que un medio para saber, es un instrumento para convivir.

EC | Madrid | Julio 2012

Daniel Innerarity, por Gusi Bejer

Pregunta: En su libro, “La democracia del conocimiento”, trata del modo de sobrevivir en la sociedad del conocimiento, y señala que a lo largo de la historia, la economía se ha basado siempre en el conocimiento. ¿Qué tiene de nuevo la situación actual?
Respuesta:
Las actividades económicas han surgido siempre de la capacidad humana para desplegar su inteligencia, frente a las amenazas naturales, contra la escasez, en medio de la competencia… Lo nuevo en la actual situación, aquello que nos permite hablar con propiedad de una economía del conocimiento, es que junto a las tradicionales infraestructuras del poder y del dinero, el saber irrumpe con peso creciente como modo de operación y recurso de gobierno. Los factores tradicionales de producción (tierra, trabajo, capital) pierden importancia frente al saber experto; la gestión del conocimiento se convierte en la forma relevante de trabajo en las sociedades avanzadas, mientras que las formas más tradicionales de trabajo son desarrolladas por máquinas o deslocalizadas hacia lugares con salarios más bajos. Así pues, hablamos de sociedad del conocimiento cuando nuevas formas de conocimiento y simbolización impregnan cualitativamente todos los ámbitos esenciales de una sociedad, cuando las estructuras y los procesos de reproducción de una sociedad están tan penetrados por operaciones dependientes del conocimiento que operaciones como elaborar la información, el análisis simbólico y los sistemas expertos son más importantes que otros factores de producción.

P: Dice que el gran desafío de una sociedad del conocimiento es la generación de inteligencia colectiva. En todas las naciones se está intentando implantar un “sistema nacional de innovación” ¿Crees qué es un buen procedimiento? ¿Cuál es el modo más eficaz y justo de establecer esta relación entre política y ciencia?
R:
Sostengo que hay que proceder a una democratización de la ciencia, lo que no significa evidentemente que todas las cuestiones científicas hayan de ser decididas por votación sino algo más sutil y diferenciado que tiene que ver con un conjunto de exigencias de legitimación en decisiones que nos afectan a todos, en la asignación de recursos o en la regulación del hecho de que haya cada vez más autores y más fuerzas que intervienen en asuntos que ya no pueden considerarse como una competencia exclusiva de los expertos. En cualquier caso, el giro participativo no debería llevarnos a pensar que basta con la ampliación del círculo de los actores para mejorar las decisiones correspondientes; con ello se plantean problemas cognitivos, de coordinación. Al mismo tiempo, el concepto de “ciudadanía científica” es un concepto que incluye derechos y deberes: el derecho a ser informado sobre la ciencia y la técnica, a deliberar y co-decidir, pero también, en cierto modo, la obligación de formarse, de entenderse como parte de un colectivo y velar por sus intereses.

«Hay que proceder a una democratización de la ciencia».

P: Vivimos una “tiranía de los expertos”. ¿Hay algún antídoto?
R:
Nunca los expertos han tenido tanto poder como ahora, pero nunca ha habido tantos expertos que compiten con visiones e intereses contrapuestos y nunca ese saber ha sido tan discutido desde la sociedad, que ya no se entiende a sí misma como una masa informe de ignorantes sino con una competencia para vigilar y criticar como nunca antes en la historia. Ciencia, política y opinión pública tienen que encontrar nuevos e innovadores caminos para impulsar la función social de la ciencia y gestionar de manera productiva, transparente y democráticamente legitimada la ignorancia creciente acerca de sus consecuencias.

P: Puesto que el saber es un componente central de las sociedades contemporáneas, su producción, regulación y distribución no puede sustraerse a la confrontación política explicita. Las políticas del conocimiento tienen que ver, en primer lugar, con el gobierno del saber. ¿No deberíamos distinguir entre la “generación de talento” (objetivo de la educación) y la “gestión del talento” (objetivo político)?
R: Me parece que es una buena distinción, en la que no había reparado. Con la distinción que planteo entre poder del saber y saber del poder me refiero al hecho de que hay que considerar dos cosas: el gobierno del saber y el saber del gobierno, cómo se gobierna el saber de la sociedad y cómo es el saber con el que se gobierna la sociedad. En torno a estos dos ejes se plantean una serie de cuestiones que tienen una gran importancia en una sociedad democrática, que no está sólo hecha de decisiones legítimas sino también de saber adecuado. La apelación a la auto-organización inteligente de la sociedad —en el modelo neoliberal de mercados que se auto-regulan, por ejemplo— o el desprecio a la opinión común desde una élite de expertos tienen una visión muy simple del modo como las sociedades generan saber colectivo o cómo funciona la estupidez también colectiva. Las simplificaciones no suelen tener en cuenta que es la misma sociedad que hace emerger el saber colectivo la que, mal organizada, es susceptible de deslizarse hacia errores que se amplían en la medida en que se propagan socialmente. Esta ambigüedad o indeterminación es especialmente característica de las sociedades globales del conocimiento. Así pues, ni sabiduría de las multitudes ni locura de las masas sino posibilidades siempre abiertas de transformar la acción en común en inteligencia o estupidez colectiva.

P: En su libro ha escrito: “Se impone la necesidad de modificar las reglas que organizan el aprendizaje colectivo. La principal función del gobierno en una sociedad del conocimiento consiste precisamente en establecer las condiciones de posibilidad de la inteligencia colectiva.» ¿Se está ejerciendo esta función adecuadamente? ¿Cómo se está haciendo?
R:
Lo estamos haciendo bastante mal. No podríamos explicar la naturaleza de la sociedad del conocimiento si no fuéramos capaces de entender por qué se producen fracasos colectivos de mayor envergadura incluso que los cometidos por sociedades en las que el saber no ocupaba un lugar tan central.

P: Le alarma el hecho de que la política y el derecho está perdiendo “competencia cognitiva” frente a la innovación económica y tecnológica. Necesitamos, por lo tanto, elevar la competencia innovadora y cognitiva de la política. ¿Es ese uno de los objetivos del Instituto de Gobernanza Democrática que dirige?
R:
El gran problema que tenemos por delante es qué forma ha de adoptar la política para no ser socialmente irrelevante. No se trata de defectos de las personas o incompetencias singulares sino de un déficit sistémico de la política, de escasa inteligencia colectiva por comparación con el vitalismo de otros ámbitos sociales. Una de las características más decepcionantes de nuestra práctica política es precisamente su estancamiento casi ritual, el temor a salirse de las fórmulas convencionales que han funcionado hasta ahora. Esa falta de vigor de la política frente a los mercados o el escaso interés que despierta en buena parte de los ciudadanos probablemente se deban a su incapacidad para desarrollar conductas tan inteligentes, al menos como las que tienen lugar en otros espacios de la vida social. Efectivamente, ese es el objetivo principal de nuestro Instituto de Gobernanza Democrática.

«La democracia no es sólo el menos malo de los regímenes, como suele decirse, sino también el menos estúpido»

P: Tengo la impresión de que da una importancia enorme a los aspectos de conocimiento y que olvida otros que tienen que ver con los intereses, los deseos, los amores y los odios, el afán de poder…¿me equivoco?
R:
Es así. La democracia no es sólo el menos malo de los regímenes, como suele decirse, sino también el menos estúpido. Las justificaciones tradicionales de la democracia han puesto el acento en argumentos de valores, apelando a la igualdad, la justicia o la libertad, no instrumentales. Todo ello es cierto, pero se puede defender la democracia de acuerdo con criterios instrumentales, es decir, la democracia es además un sistema de gobierno que posibilita mejores decisiones que otros. Esta superioridad se debe concretamente a que sirve para canalizar la inteligencia colectiva.

P: Dice que la inteligencia creativa es la capacidad para desenvolverse en contextos en los que uno no se maneja del todo bien. ¿Eso significa que todos debemos desarrollar esa inteligencia porque todos vivimos en un mundo lleno de incertidumbres?
R:
La sociedad del conocimiento constituye una verdadera explosión del saber disponible, gracias al cual estamos en una época de mayores posibilidades de conocimiento que cualquier otra; pero al mismo tiempo también es cierto que nos pone delante de un abismo de ignorancia en relación con el saber que deberíamos tener para resolver los problemas generados, por ejemplo, como consecuencia de las tecnologías que hemos puesto en marcha. Detrás de nuestras tecnologías energéticas o financieras hay un gran conocimiento, que es compatible con una enorme ignorancia por lo que se refiere sus consecuencias secundarias o al modo como deberíamos regularlos. ¿Cómo mejorar este recurso de gobierno? El desafío fundamental de las sociedades democráticas en esta era de las limitaciones es gestionar la incertidumbre y la ignorancia cuando se gobiernan sistemas complejos. Este desafío cognitivo de la gobernanza procede del hecho de que gobernar la sociedad del conocimiento global exige unas capacidades, procesos y reglas diferentes de los que se necesitaban para gobernar una sociedad industrial y estatalmente organizada. No habrá solución verdadera a los problemas a los que nos enfrentamos mientras los actores públicos no sean capaces de generar el saber necesario. Hasta ahora, el énfasis sobre el papel de los estados y de la jerarquía como medio de control ha impedido prestar la suficiente atención a los aspectos cognitivos y cooperativos de la gobernanza. Hay una gran batalla de poder, pero también otra de conocimiento; los problemas más importantes de nuestras sociedades demandan formas de gobernanza con un alto valor de conocimiento y con unos modos de decisión más inteligentes. La política, que estaba acostumbrada al control y la jerarquía, se ve obligada a gestionar las nuevas limitaciones, desarrollar una inteligencia cooperativa, reconstruir la confianza y pensar en los efectos sistémicos de las decisiones. Especialmente importante es el gobierno de los riesgos sistémicos, es decir, de los que proceden de una interacción no transparente entre los componentes de un conjunto concatenado. Buena parte de nuestro fracaso colectivo a la hora de gobernar el sistema financiero global, por ejemplo, se debe a que toda la acción regulatoria se ha dirigido a los componentes singulares, mientras que el modo cómo interactuaban esos elementos ha permanecido intransparente. Por supuesto que los riesgos sistémicos se caracterizan por una enorme cantidad de incertidumbre, pero hay modos de gestionar la incertidumbre; hay vida política —márgenes de acción, decisiones posibles— allá donde hay racionalidad, conocimiento, recursos y autoridad limitadas.

Cambios de cultura empresarial: el ejemplo de Repsol

Campus, la nueva sede de Repsol, refleja la cultura de la compañía: responsabilización, innovación, colaboración, respeto por el medio ambiente, seguridad, respeto por la diversidad y equilibrio entre la vida personal y profesional.

EC | Madrid | Julio 2012

 

 

Como hemos explicado, el término “cultura” se aplica en estricto sentido al conjunto de ideas, valores, técnicas, artes y costumbres propias de una sociedad. En los últimos tiempos el término se aplica también a las organizaciones, para designar también su propio estilo de enfocar su actividad. Por eso, tiene sentido hablar de un “cambio de cultura” en una empresa. Quiere decir que esa empresa quiere cambiar de proyecto, de estilo, de motivaciones, de actitudes. A nosotros nos interesa porque podemos aprender procedimientos para aplicarlos a la escuela, que está necesitada también de un cambio de cultura. Las organizaciones necesitan aumentar su inteligencia compartida, para convertirse en organizaciones con talento.

En la nueva cultura Repsol, destacan algunos rasgos como responsabilización, innovación, colaboración, respeto por el medio ambiente, seguridad, respeto por la diversidad y equilibrio entre la vida personal y profesional.

Campus representa la nueva cultura Repsol en el mundo. Una sede sostenible y eficiente, con todo tipo de servicios, que albergará a cerca de 4.000 empleados a partir de 2012, y que se encuentra situada en Arganzuela (Madrid). Trabajarán juntas todas las áreas de negocio de Repsol, lo que potenciará el intercambio de información.

Cada empresa tiene un ADN, y el de Repsol está cambiando; reflejo de ese cambio es este nuevo edificio, que representa una nueva filosofía de trabajo: un modelo de trabajo más cercano, abierto, flexible y colaborativo. Donde el valor más importante son las personas y su bienestar, el capital humano. El cambio organizacional responde a la necesidad de una nueva forma de trabajar en la que se afrontan problemas cada vez más complejos y en la que influye la aplicación de nuevas tecnologías.

La cultura de una compañía está compuesta de rasgos y valores que la identifican y que se ponen en práctica en el día a día. En la nueva cultura Repsol, destacan algunos rasgos como responsabilización, innovación, colaboración, respeto por el medio ambiente, seguridad, respeto por la diversidad y equilibrio entre la vida personal y profesional. Todos estos rasgos se reflejan en prácticas concretas:

  • Trabajo en equipo (integración de equipos diversos, de diferentes áreas, en un mismo espacio)
  • Liderazgo comunicativo (el rol del jefe incluye nuevas formas de relación y acercamiento a los colaboradores. Desaparecen los despachos)
  • Diversidad (se trata de un edificio 100% accesible para las personas con capacidades diferentes)
  • Conciliación (fomento de los principios de igualdad en el trabajo; fórmulas como teletrabajo, a las que ya se acogen más de 500 personas en la compañía; o luces apagadas a una hora concreta)
  • Responsabilidad (política de relación con las comunidades indígenas y de respeto por la cultura en los sitios donde estamos presentes)
  • Sostenibilidad (oficina sin papeles, transporte público, bicicleta, coche eléctrico, zonas verdes, espacios abiertos, reciclado de agua, energía fotovoltaica, etc.)
  • Innovación (nuevas herramientas y formas de trabajar que potencien la creatividad y disminuyan las barreras)
  • Seguridad (el diseño de Campus permite la facilidad de acceso y evacuación. Cuenta con un sistema de extinción de incendios novedoso, que acomete el mismo por zonas, clave para evitar la propagación)

¿Cómo se impulsa la evolución cultural?

Edificio campus RepsolSiendo palancas de ese cambio, desde las personas, el entorno y la organización de trabajo, potenciando las herramientas con las que se cuenta, y también a través del espacio y la arquitectura. Este último punto se refleja en el edificio de la sede. Se trata de más de 123.000 metros cuadrados construidos, impresionantes a nivel arquitectónico, y que respetan el medio ambiente, siguiendo los criterios de sostenibilidad, reducción de emisiones de CO2 y eficiencia energética. Las características del edificio son:

  1. Los espacios diáfanos, que favorecen el trabajo colaborativo y flexible.
  2. La unión de empleados de todas las áreas de negocio, lo que potenciará y facilitará el intercambio de información.
  3. La luz, espacios abiertos, salas de reuniones transparentes y mobiliario blanco.
  4. Las zonas verdes, con casi 100 árboles de gran tamaño y numerosas plantas, que invitan a los empleados a disfrutar de una pausa.

Lo importante es que no se trata sólo de un recinto o edificio, sino que refleja ese cambio en la forma de trabajar. Esta nueva cultura Repsol se refleja además en su diseño y equipamiento. Un liderazgo colaborativo sin distinciones jerárquicas arquitectónicas.

La sede la componen cuatro edificios, cada uno con uno de los cuatro colores corporativos en el interior, que forman un conjunto arquitectónico en forma de claustro. Así, el gris plateado, el azul, el naranja y el rojo marcan su personalidad. El centro y las zonas verdes, con casi 100 árboles de gran tamaño y numerosas plantas, invitan a los empleados a disfrutar de una pausa

El campus Repsol permite trabajar sin estar anclados al puesto de trabajo, y hacerlo desde el jardín, las cafeterías o las salas de reuniones –formales e informales-. Destacan en ella los techos altos, los espacios diáfanos, las paredes de cristal, pequeñas mesas de reunión diseminadas aquí y allá junto con cómodas butacas, plantas, vidrio, colores neutros y alegres, despachos modulares…

El edificio trata de proporcionar la flexibilidad necesaria y responder a las prioridades de investigación que vayan surgiendo. Los numerosos espacios informales de reunión fomentan las conexiones y la colaboración entre investigadores. Los interiores se han diseñado en función de una avanzada concepción de la innovación, pues entienden que ésta no sólo ocurre en las áreas destinadas a tal fin, sino que muy a menudo resulta de encuentros fortuitos y de la formación de grupos creativos en el momento.

El edificio de Campus ha sido diseñado por el arquitecto Rafael de la Hoz, especialista en plasmar la cultura corporativa de las compañías, y ha obtenido la certificación LEED. Éstas son las iniciales de Leadership in Energy & Environmental Design (Liderazgo en Eficiencia Energética y Diseño Sostenible). Para conseguir este certificado, hay que contemplar una serie de criterios sostenibles que abarcan todo el ciclo de vida del edificio (diseño, construcción, operación y mantenimiento). Esta certificación se obtiene cumpliendo unas estrictas condicionantes que abarcan los siguientes aspectos: parcela sostenible, eficiencia en el uso del agua, energía y atmósfera, materiales y recursos, y calidad ambiental interior. Además, todo el diseño ha sido pensado desde el punto de vista de la accesibilidad y la rápida evacuación.

Los lugares creativos: Florencia , Silicon Valley, Menlo Park

El ser humano vive en grupos y está determinado culturalmente. El grado de inteligencia que exhibe la sociedad en que vivimos incide sobre nuestra forma de ser y de pensar. Vamos a fijarnos en casos históricos de sociedades inteligentes. Hemos rescatado tres momentos y lugares que, pese a las aparentes diferencias, guardan elementos en común que pueden servirnos de inspiración.

EC | Madrid | Julio 2012

Nuestro paisaje cultural afecta de forma directa a la forma en que las personas se imponen retos y desafían a otros a conseguir logros. El truco, por tanto, es esculpir una cultura que fomente el logro saludable y que pueda acoger diferentes tipos de personas y diferentes niveles de motivación.
«El genio que todos llevamos dentro»
D. Shenk, pg.155

Uno de los espectáculos más fascinantes de la naturaleza son los vuelos de estorninos. Estas aves forman bandadas de miles de individuos que se mueven al unísono creando formas espectaculares. Eso les permite protegerse de depredadores, mantener el calor e intercambiar información. Sus acrobacias aéreas son un alarde de interdependencia y colaboración. Toda la bandada participa, pero existe una estructura implícita: los pájaros más fuertes controlan la dirección. Pero la nube no es inmutable, el liderazgo cambia de forma continua y dinámica, cada vez que aves individuales asumen la responsabilidad. Sin tratarse de seres dotados de inteligencia, dejan traslucir una especie de organización emergente.

También nosotros vivimos en sociedad; las personas no somos entes aislados. De la suma de las inteligencias individuales surge una inteligencia compartida que, a su vez, influye sobre la inteligencia personal. El desarrollo de nuestra inteligencia depende de la riqueza del entorno. Pensamos a partir de una cultura, por lo que las características de esa cultura afectarán a la forma de ser de sus ciudadanos.

La importancia del entorno es decisiva. La historia está surcada por momentos de explosión cultural y científica. Y esas grandes innovaciones no se daban en cualquier parte, sino en lugares concretos. Las ciudades han sido motores de innovación desde el ágora ateniense, pero ¿por qué surgen de repente movimientos artísticos o innovadores en lugares y momentos específicos?

La Florencia de los Médici contempló una colosal explosión de talento. La valoración de la actividad artística, el afán de ser superior a otras ciudades italianas, el interés de los políticos en proteger las artes y en atraer a los artistas, la rivalidad entre ellos, la mezcla de aprendizaje mutuo y anhelo de superación, y, sin duda, la espléndida financiación de estas actividades, dieron lugar a ese deslumbrante periodo de la historia artística.

El Renacimiento Florentino es el ejemplo perfecto de esta cultura de la sana competencia. No solemos prestar mucha atención al proceso humano que existe detrás de las grandes creaciones, pasando por alto una lección central de los logros: que tienen su origen en la competición. En el caso italiano, fue célebre la rivalidad entre Leonardo y Miguel Ángel. “Ningún ser humano es una isla. En su esencia, la humanidad es una empresa social y competitiva. Aprendemos los unos de los otros, compartimos unos con otros y de forma constante nos comparamos y competimos por el afecto, el éxito y los recursos” («El genio que todos llevamos dentro» D. Shenk, pg.150). Artistas y mecenas competían entre sí por las mejores ideas y las obras más perfectas. Los certámenes artísticos eran habituales, desde que en 1400 el gremio de comerciantes de Florencia lanzara un concurso para construir una nueva puerta para su famoso baptisterio. La ciudad atravesaba una etapa de esplendor económico y estaba en pleno proceso de expansión. Las innovaciones artísticas de Florencia fueron efecto de la concentración urbana. No sólo había competitividad entre los artistas, también un enorme intercambio de técnica e invención. Leonardo, Miguel Ángel, Rafael y Tiziano, entre otros, aprendían, se copiaban, criticaban, enfrentaban, superaban y admiraban entre sí. Cuando Brunelleschi descubrió la geometría de la perspectiva lineal, desencadenó un torrente de genio artístico: transmitió sus conocimientos a su amigo Donatello, quien los incorporó a los bajorrelieves, y su amigo común Masaccio los aplicó a su pintura, en uno de los momentos más decisivos de la Historia del Arte.

“La Florencia de los Médici contempló una colosal explosión de talento. La valoración de la actividad artística, el afán de ser superior a otras ciudades italianas, el interés de los políticos en proteger las artes y en atraer a los artistas, la rivalidad entre ellos, la mezcla de aprendizaje mutuo y anhelo de superación, y, sin duda, la espléndida financiación de estas actividades, dieron lugar a ese deslumbrante periodo de la historia artística”.

«Las culturas fracasadas», J. A. Marina, pg. 31

Avanzamos cuatro siglos y saltamos al nuevo continente, en plena época de los pioneros. Por las inabarcables extensiones de los jóvenes Estados Unidos, bullía un ambiente de pragmatismo, experimentación e innovación técnica, que fue el caldo de cultivo de una de las figuras más emblemáticas de la Historia: Thomas Edison. Inventor infatigable, sacó de la nada y levantó con sus propias manos el primer laboratorio de investigación industrial de América. Su laboratorio de Menlo Park, un solitario pueblo de Nueva Jersey, funcionaba como un Silicon Valley de su tiempo: sus laboratorios y empresas incubaban nuevas tecnologías y se ramificaban sin cesar.

Edison quería dedicarse a las invenciones prácticas, desarrollando sus propias ideas y encargos de empresas públicas y privadas, con el fin último de comercializarlas. El laboratorio abrió sus puertas en 1876, con el objetivo de crear un sistema que pudiera producir “objetos útiles que todo hombre, mujer y niño del mundo desee y a un precio que pueda pagar”, de acuerdo con Mathew Joshepson, (Edison: A Biography, citado por Richard Florida en El gran reset, pg. 32). En sólo una década, el laboratorio se transformó en una gigantesca fábrica de inventos, con grandes edificios, mucho personal técnico y profesional, equipos de investigadores, recursos bibliográficos, herramientas mecánicas, instrumental científico y material eléctrico. Edison fusionó el tradicional taller con laboratorios eléctricos y químicos, y pasaba rápidamente de la investigación y la experimentación al desarrollo comercial de los productos.

“El innovador tiene necesidad de aliados que le apoyen. Edison, para conseguir la innovación en la electricidad, se rodeó de otros científicos de renombre, creó Menlo Park e invitó a otros innovadores y emprendedores. No es un artesano de genio, es un organizador, un emprendedor, un estratega, un experto en relaciones públicas y su máximo genio era la capacidad para pasar de un papel a otro y representarlos con la máxima eficacia

Gérald Gaglio, «Sociologie de l´innovation», pg. 37

El valle más famoso del mundo

Hace un siglo, el condado de Santa Clara, California, no era más que una extensión de huertos y granjas. Sin embargo, esta comunidad agrícola llegó a ser la sede mundial de la tecnología: Silicon Valley. ¿Cómo accedió a esta posición privilegiada? Porque el senador Leland Standford, magnate del ferrocarril, invirtió su fortuna en educación: decidió construir una universidad en su granja de 3.200 hectáreas. Fundar universidades, como criar caballos, era una forma más que tenían los millonarios de la época de gastar su dinero. En su inauguración en 1891, el senador declaró que “la vida es fundamentalmente práctica, y estáis aquí para formaros con vistas a una educación provechosa” (Elliot, Standford University, citado por Edward Glaeser en El triunfo de las ciudades, pg. 49). Buscaba líderes comprometidos con el mundo real y con la difusión del conocimiento útil.

Poco a poco, las empresas de tecnología prosperaron en torno a la universidad, centrándose en un primer momento en la transmisión eléctrica de la voz y la radio. Una de las primeras fue la Federal Telegraph Corporation, que atrajo talento y allanó el camino a industrias emparentadas.

Frederick Terman es un nombre clave en los orígenes de Silicon Valley. Formado en el MIT, regresó a Palo Alto con el anhelo de convertirlo en el centro de la industria informática. Ideó la creación de un parque industrial en las inmediaciones de la universidad. Recordemos que esta era en su origen una vasta granja, lo que sin duda fue ventajoso dada la cantidad de terrenos disponibles alrededor. Buscó arrendatarios y empresas y los convenció para que se trasladaran allí. Además, muchas de las personas que acudían a Silicon Valley, acababan fundando sus propias compañías. Todo estaba conectado, creando el clima ideal para el crecimiento innovador. El mundo de la informática llegó con Intel, y tras él, Cisco, Sun Microsystems y, por supuesto, Apple Computer. La de los 90 fue su edad dorada: Yahoo, eBay, Google… todas ellas fundadas por licenciados de Standford y desarrolladas en Palo Alto.

La clave de Silicon Valley, al igual que la de Florencia y Menlo Park, es que atrae a individuos brillantes y dotados, y los relaciona entre sí. La cercanía geográfica contribuye a hacer circular la información. El legendario café Walker’s Wagon Wheel, fue el epicentro en que empresarios e informáticos intercambiaban libremente sus ideas fuera del trabajo, dando lugar a incesantes nuevos proyectos

Las ciudades prosperan cuando en ellas abundan las pequeñas empresas y los ciudadanos con formación. De lo bien que asimilemos las lecciones que nos enseñan nuestras ciudades, dependerá la prosperidad de nuestra especie.

Como todas las ciudades exitosas, la fuerza de Silicon Valley reside en su capital humano, que se alimenta en la Universidad de Standford y se retiene por las oportunidades económicas. Palo Alto posee unas instituciones educativas excelentes y no cesa de invertir en escuelas y universidades. Sólo el 22,2% de los residentes mayores de 25 años carece de título universitario.

Como todas las ciudades exitosas, la fuerza de Silicon Valley reside en su capital humano, que se alimenta en la Universidad de Standford y se retiene por las oportunidades económicas. Palo Alto posee unas instituciones educativas excelentes y no cesa de invertir en escuelas y universidades. Sólo el 22,2% de los residentes mayores de 25 años carece de título universitario.

Fuentes
El triunfo de las ciudades. Edward Glaeser. Taurus, Madrid 2011
Edison. Fritz Vögtle. Salvat Editores, Barcelona 1994
El gran reset. Richard Florida. Paidós, Barcelona 2012
Las culturas fracasadas. José Antonio Marina. Anagrama. Barcelona 2010
El genio que todos llevamos dentro. David Shenk. Ariel, Barcelona 2011
Macrowikinomics. Don Tapscott y Anthony D. Williams. Paidós, Barcelona 2011
Sociologie de l´innovation, Gérald Gaglio. PUF, París 2011.

Jornadas sobre Ciudades Creativas

La Fundación Kreanta inició su andadura en enero de 2007, y en abril de ese año comenzó a gestarse el proyecto de Ciudades Creativas. Este programa se desarrolla muy vinculado a la organización de unas jornadas anuales, que han tenido lugar en lugares tan diversos como Sitges, Barcelona, Zaragoza o Madrid. Estas jornadas nacen con la idea de impulsar la reflexión y el análisis sobre cuatro ejes (cultura, territorio, economía y ciudad), y con una intención: promover el diálogo y el debate del sector cultural con los sectores del urbanismo y la promoción económica local. Los resultados de las jornadas se presenten bajo el formato de libros editados en papel, y de vídeos, a los que se puede acceder a través de la web de la Fundación.

Como señala Félix Manito, presidente de la Fundación, ésta se propone avanzar en la definición de una Agenda Local de las Industrias Culturales y la creatividad, como primer paso de un proceso que necesita de un amplio consenso de todos los agentes implicados, instituciones, sociedad civil, y el propio sector; y promover la creación de una red social con multiplicidad de actores y una geometría territorial amplia y variable.

Ferran Mascarell, participante en una de las jornadas organizadas por la Fundación, asegura que el principal reto de cualquier ciudad que quiera ser realmente creativa es convertir la cultura-no sólo la creatividad-en el factor constituyente del desarrollo urbano. “No puede surgir creatividad en lugares que no practican la cultura de la identidad, que no profundizan su modelo de progreso económico o que no mejoran sus formas de convivencia y de ejercicio de la política”.

 

Fuentes
Ciudades Creativas. Volumen 2. Creatividad, innovación, cultura y agenda local. Félix Manito (editor). Fundación Kreanta, Barcelona, 2010.
Web de la Fundación Kreanta

Jared Diamond: El colapso de las civilizaciones

Jared Diamond es profesor de Geografía en la Universidad de California, Los Ángeles (UCLA). Médico de formación – también fue profesor de fisiología en la Escuela Médica del UCLA -, es un prolífico autor de artículos científicos y ensayos cuyo trabajo cubre una amplia variedad de campos. Experto en temas tan diversos como la biología, la ecología, la historia, la antropología, la economía y la política ganó el Premio Pulitzer (1998) por su libro “Armás, Gérmenes y Acero” donde analiza el progreso de las diferentes civilizaciones y propone una explicación a la aparente predominancia de la cultura occidental europea.

En la conferencia del TED que les presentamos, Jared Diamond desarrolla la tesis de uno de sus últimos y más exitosos libros: “Colapso. Por qué unas sociedades perduran y otras desaparecen”, (Debate, 2006). Para escribir este ensayo el autor dedicó seis años a recorrer el mundo obteniendo datos de primera mano para analizar el esplendor y la decadencia de sociedades tan diferentes como las que habitan las tierras meridionales de Montana, China y Australia o las que habitaban la Isla de Pascua, Groenlandia o la Península del Yucatán. Como resultado de esta investigación el doctor Diamond ha creado un esquema de cinco puntos que ayudan no sólo a comprender por qué las civilizaciones declinan, sino a descubrir cómo evitar que nuestra propia civilización colapse. Como en este número de EC estamos estudiando la inteligencia de las sociedades nos ha parecido importante estudiar también su contrario, es decir, su estupidez.

Data Mining, Big Data, Data Science

Actualmente, la cantidad de datos informáticos que se generan y procesan a diario en las organizaciones públicas y privada sobrepasa lo que hasta hace poco eramos capaces de imaginar. La creciente incapacidad para analizar en tiempo real estas gigantescas cantidades de datos mediante los métodos tradicionales y la necesidad de empresas y gobiernos de descubrir en ellos patrones, relaciones o reglas que aporten información importante para la toma de decisiones o para evitar catástrofes, tanto naturales como de orden social, han resultado en la creación de una nueva serie de conceptos que empiezan a utilizarse en distintos ámbitos y con intención de poderlos aplicar a la, también nueva, Ciencia de la Predicción.

Data Mining, Big Data y Data Science son tres expresiones casi sinónimas y se refieren refieren al interés de aprovechar las gigantescas masas de información de que disponemos para tomar decisiones. El McKinsey Global Institute publicó en 2011 un informe titulado «Big Data; The next frontier for innovation, competition, and productivity». “Big Data –definen- se refiere a datasets cuyo tamaño supera la habilidad del típico software de bancos de datos para capturar, almacenar, gestionar y analizar información. Esta definición es intencionadamente subjetiva e incorpora una definición móvil. No definimos los big data en términos de terabytes porque asumimos que la tecnología avanza velozmente y porque en cada sector puede tener un nivel distinto de tratamiento.”

Muchas compañías están usando los big data para crear valor. Tambien los gobiernos pueden aumentar la productividad de su administración utilizándolos, Sin embargo, el reto es difícil porque hace falta expertos muy especializados en essta tarea. La gestión de los big data pueden producir los siguientes beneficios:

  1. Crear transparencia
  2. Fomentar la investigación para descubrir necesidades, exponer variantes y mejorar las performances
  3. Segmentar la población para relacionarse con los consumidores
  4. Reemplazar/apoyar las decisiones humanas con algoritmos automatizados
  5. Innovar creando nuevos negocios, modelos, productos y servicios

“El uso de los big data –afirma el informe- se está convirtiendo en la clave para que las grandes compañías superen a sus rivales” .