La inteligencia ejecutiva

El emprendimiento es la capacidad de una persona para poder iniciar proyectos, la actitud pro-activa del que lucha contra la pasividad. Pero no debemos considerar el emprendimiento únicamente como una actitud: también se trata de un hábito que debemos fomentar. Debe aprenderse y trabajarse eficazmente.

 EC | Madrid | Abril 2013

No es suficiente iniciar un proyecto, también debemos mantenerlo, y aquí es donde entran en funcionamiento las virtudes de la acción, los hábitos ejecutivos.  La inteligencia capaz de guiarse por proyectos tiene dos niveles de acción, la inteligencia generadora y la inteligencia ejecutiva. Nuestro cerebro no deja de funcionar, procesando información, relacionándola, elaborándola, reteniéndola. Es como una gigantesca máquina que procesa ideas, sentimientos, deseos, que genera ocurrencias sin parar. Los sistemas cognitivo, motor y afectivo operan a nivel inconsciente. Pero una parte del resultado de las operaciones que realiza la inteligencia generadora pasa a estado consciente. La consciencia tiene una utilidad biológica, porque nos permite dirigir nuestro comportamiento, como confirma la obra de neurólogos como Antonio Damasio. Entramos entonces en el dominio de la  inteligencia ejecutiva, que  supervisa y monitoriza estas instancias que le llegan. La inteligencia ejecutiva tiene la capacidad de suscitar, dirigir y controlar las funciones de la inteligencia generadora. Llamamos “ejecutivas” a todas aquellas operaciones mentales que permiten elegir objetivos, elaborar proyectos, y organizar la acción para realizarlos. Son las destrezas que unen la idea con la realización de la idea.

La división en dos niveles –el generador y el ejecutivo– se puede comprobar al observar la estructura jerárquica del cerebro: los lóbulos frontales son afectados y a su vez dirigen al resto de sistemas cerebrales. Podemos también comprobarlo en la arquitectura de los ordenadores,  que necesitan un «ejecutivo de control», un programa de superior nivel que gestione la aplicación de los programas y la activación de las memorias de trabajo.

La inteligencia ejecutiva es consciente de las propuestas de la inteligencia generadora, las compara con un criterio de evaluación, bloquea la acción definitivamente, la bloquea pero pide una alternativa a la inteligencia generadora, o autoriza la acción y se encarga de administrar las energías necesarias. La neurología ha identificado ocho funciones ejecutivas básicas:

  • Inhibir la respuesta, no dejarse llevar de la impulsividad.
  • Dirigir la atención. Poder concentrarse en una tarea, dirigirla hacia un objeto (exterior o interior). Saber evitar las distracciones.
  • Control emocional. La capacidad para resistir los movimientos emocionales que perturban la acción.
  • Planificación y organización de las metas.
  • Inicio y mantenimiento de la acción.
  • Flexibilidad. La capacidad de cambiar de estrategia. De aprender cosas nuevas o de aprender de los errores.
  • Manejo de la memoria de trabajo. Capacidad para aprovechar los conocimientos que se tienen.
  • Manejo de la metacognición. Reflexionar sobre nuestro modo de pensar con el fin de mejorarlo. Pero la metacognición debe prolongarse con la metaemoción y la metapraxis. La reflexión sobre cómo pensamos, debe prolongarse en la reflexión sobre cómo sentimos y sobre cómo actuamos. La supervisión que ejercemos sobre nosotros mismos.

Tanto la capacidad de la inteligencia generadora como la de la inteligencia ejecutiva pueden ser educadas. La educación puede actuar: en construir una inteligencia ejecutiva eficaz y con buenos criterios de evaluación; en construir una inteligencia computacional fértil, eficiente y dócil a las metas de la inteligencia ejecutiva. Cuando ambas cosas se consiguen, podemos hablar de talento.

Una de las mejores herramientas con las que contamos para educar la inteligencia ejecutiva es el habla interior, porque vuelve consciente lo que sucede en la inteligencia generadora, nos permite buscar en la memoria, hacer planes, darnos órdenes a nosotros mismos. Entre los seis y los ocho años, los niños aprenden a autorregular sus comportamientos, pueden fijarse metas y anticiparse a los hechos. Esa habilidad está claramente ligada al progreso del lenguaje interior. El niño utiliza el lenguaje para comunicarse con los demás, para pensar, y también para darse órdenes a sí mismo. Primero obedece a su madre (al cuidador principal), y luego aprende a obedecerse a sí mismo, dándose órdenes continuamente.  La forma en que nos narramos a nosotros mismos y a los demás lo que nos sucede o lo que enfrentamos influye sobre lo que estamos haciendo. De ahí la importancia de utilizar un lenguaje interior adecuado para poder emprender proyectos.

Durante años, se ha hecho mucho hincapié en la educación de la inteligencia cognitiva (proporcionando conocimientos a los niños), y también se ha hablado de educar la inteligencia emocional (intentando fomentar sus sentimientos agradables); pero no debemos olvidar la importancia que tiene la educación de la inteligencia ejecutiva. Sin una educación adecuada de las funciones ejecutivas,  aumentamos la vulnerabilidad de los chicos y disminuimos su capacidad de tomar decisiones o de mantener el esfuerzo.

¿Cómo podría ser esa pedagogía de la inteligencia ejecutiva? Debería, entre otras cosas, ocuparse del fomento de la virtud de la fortaleza, que integra muchos aspectos diferentes: la magnanimidad (el hábito de emprender voluntariamente cosas difíciles), la valentía, la resistencia, la resiliencia (la capacidad de sobreponernos a los obstáculos y dificultades), la flexibilidad, la determinación.

En el número 4 de EC hablamos de la motivación, de la energía que nos mueve. Todo proyecto emprendedor necesita tener detrás a una persona motivada. ¿Pertenece ésta al dominio de la inteligencia generadora, o al de la inteligencia ejecutiva? La motivación es una producción de la inteligencia generadora, porque la energía para la acción procede del manantial de nuestros deseos;  pero nos lleva a las puertas de la decisión. Con la motivación entramos en el dominio de la inteligencia ejecutiva, que puede aceptarla o rechazarla. Si decide asumirla, convierte la motivación en un proyecto personal, comprometiéndose con él. El compromiso constituye un nuevo modo de motivación, exclusivamente humano. Hay cosas que no deseamos hacer, pero que sabemos que debemos hacerlas,  porque las hemos integrado en un proyecto personal que hemos decidido emprender. El esfuerzo, la tenacidad, la perseverancia, entran en juego.

Fuentes
– Marina, José Antonio. La inteligencia ejecutiva. Ariel, Barcelona, 2012.
– Marina, José Antonio, y Rodríguez de Castro, María Teresa. El bucle prodigioso. Anagrama, Barcelona, 2012.
– Marina, José Antonio. Libro blanco. Cómo construir una cultura del emprendimiento, la innovación y la excelencia. Una pedagogía de la innovación social. Fundación REPSOL, 2011.
– Imagen artículo: Creative Commons. nhuisman
– Imagen portada: Creative Commons. Camilla Hoel

Invitado del mes: Ken Robinson

Todas las personas tienen algún tipo de talento. Algunas lo descubren muy pronto y saben que eso es a lo que quieren dedicar su vida. Otras lo encuentran por casualidad, cuando ya se dedican a otra cosa o son mayores. Y muchas otras, por desgracia, no lo hallan nunca. La obra de Ken Robinson está dirigida a motivar a la gente para que encuentre su talento y pueda ser más feliz.

 EC | Madrid | Abril 2013

Decía Ricard Huguet en una conferencia que algo debe fallar en el sistema educativo para que los niños empiecen el colegio deseando ser astronautas y lo terminen queriendo ser funcionarios. Algo así debió pensar Ken Robinson al plantear la ya célebre pregunta que da título a una de sus conferencias en las TED Talks, “¿matan las escuelas la creatividad?”

Los niños son curiosos, inquietos, originales y muy creativos. No tienen miedo a equivocarse, y, aunque equivocarse no significa ser creativo, es cierto que si no te arriesgas a equivocarte, nunca llegarás a nada original. Pero en las escuelas (y en los lugares de trabajo), el error está estigmatizado. Hay una especie de obsesión con la respuesta correcta y única debida a una obsesión mayor con la homogeneidad, la evaluación y las pruebas estandarizadas. Desde luego hay que enseñar el pensamiento lógico-racional y corregir los errores, pero se hace un énfasis excesivo en esto y se olvida potenciar otro tipo de habilidades.

Los niños pequeños son un hervidero de ideas. ¿Qué nos lleva a pensar de mayores que no somos creativos?

Hay características comunes a todos los sistemas educativos, y la principal de ellas es la jerarquización de las materias con las matemáticas y lenguas a la cabeza. Se hace una distinción entre las asignaturas “útiles” y las que no lo son –¿para qué estudiar arte, si nunca vivirás de pintura?-. Esto se debe a que los sistemas educativos se diseñaron en el siglo XIX con una razón muy clara: responder a las necesidades de la Revolución Industrial. El colegio, de hecho, no difiere mucho de una fábrica o cadena de montaje.  Ese paradigma productivo está ya superado, pero la educación sigue estancada en él. Los empleadores reclaman un perfil que no es el que se forja durante la escolarización. Cuanto más complejo se hace el mundo, más creativos necesitamos ser para afrontar sus retos, pero la educación no produce las personas flexibles, creativas y seguras de sí mismas que las empresas necesitan con urgencia.

La idea subyacente a este problema es una concepción errónea y reduccionista de la inteligencia y la capacidad humana, que deja fuera a quienes aprenden de otra manera o poseen otras habilidades. Hoy sabemos que la inteligencia y la creatividad son procesos. Todos nacemos con ambas capacidades, la cuestión es desarrollarlas. Robinson considera que existe una relación directa entre creatividad e inteligencia: “La forma más elevada de inteligencia consiste en pensar creativamente”. (El elemento, pg. 74) “Se puede ser creativo en cualquier cosa que suponga utilizar la inteligencia”. (Ídem, pg. 85)

Siguiendo a Gardner, el autor señala que no sólo es que haya varios tipos de inteligencia sino que cada persona los utiliza de manera diferente. De modo que si en el colegio sólo se hace hincapié en unas pocas de esas parcelas, quienes tengan otras habilidades llegarán a la conclusión de que su talento no sirve para nada.

Así que, una de sus principales líneas de investigación es el estudio de la creatividad y de cómo y porqué las organizaciones tienden a reprimirla. Para Robinson, descubrir nuestro talento, aquello que nos gusta hacer y se nos da bien, es la clave de la felicidad y de nuestro desarrollo personal. A esto lo llama “el elemento”, título de una de sus obras más aclamadas. Este libro reúne muchísimas historias de gente que explica cómo llegó a encontrar su vocación, lo que hace de El elemento un texto ameno e inspirador.

Por citar un ejemplo, hablaremos de Gillian Lynne, una niña inquieta y nerviosa que no paraba, no prestaba atención ni entregaba los deberes. Los profesores instaron a sus padres a llevarla a un especialista. Pensaban que tenía algún déficit de aprendizaje. (De haber ocurrido esto en la actualidad, la niña seguramente habría sido diagnosticada con TDAH y medicada. Por suerte, en los años 30 no se había inventado ese trastorno). Mientras el especialista hablaba a solas con los padres, Gillian se quedó en una sala con la radio puesta. Al comenzar una canción, la niña empezó a moverse al compás. Cuando el psicólogo observó ese comportamiento, llegó a la conclusión de que a Gillian no le pasaba nada. Sencillamente, era una bailarina. Recomendó a sus padres apuntarla a una escuela de danza. Así lo hicieron, y fue maravilloso. La chica destacó en la danza e incluso mejoró en el colegio, se hizo coreógrafa y hoy es mundialmente conocida como autora de Cats y El fantasma de la ópera.

Robinson propone la siguiente definición de creatividad: “el proceso de tener ideas originales que tengan valor” (Ídem, pg. 84). Si es un proceso, ¿cómo funciona? En primer lugar hay que producir nuevas ideas, imaginar diferentes posibilidades, considerar opciones y alternativas. Es decir, actividades de búsqueda. Después hay que desarrollar estas ideas juzgando -es decir, evaluando- cuáles son más efectivas o parecen tener más calidad. El momento de la evaluación requiere juicio, reflexión y razonamiento crítico. La evaluación puede ser individual o compartida, de manera inmediata o a largo plazo. Estos procesos no implican una secuencia predecible, sino que interactúan los unos con los otros. Aunque, en conjunto, el trabajo creativo consiste en un delicado equilibrio entre producir ideas, evaluarlas y perfeccionarlas.

Otros elementos necesarios para la creatividad son la memoria y el contacto con los demás: “La creatividad no sólo se obtiene a partir de nuestros recursos personales sino también del mundo más amplio de las ideas y los valores de otras personas”. (Ídem, pg. 97)

Este intercambio de ideas puede dar lugar a explosiones culturales  como las escuelas filosóficas de la antigüedad, Silicon Valley o el Hollywood de los años 60 y 70 que supuso la renovación de la industria cinematográfica, con un puñado de jóvenes e intrépidos directores empeñados en innovar, en hacer películas personales lejos de la dictaduras de los grandes estudios. En esos momentos se muestra el poder de la sinergia; esos grupos son mucho más que la suma de sus partes.

Busca tu elemento es una obra posterior en la que Robinson recalca estas nociones: “Las ideas originales pueden emanar de la inspiración creativa de mentes individuales, pero no emergen en un vacío cultural”. “La creatividad individual casi siempre la estimulan el trabajo, las ideas y los logros de otras personas”. (Busca tu elemento, pg. 271)

Y expone 9 principios para desarrollar una cultura sistemática de creatividad e innovación:

  1. Todo el mundo tiene potencial creativo
  2. La innovación es hija de la imaginación
  3. Todos podemos aprender a ser más creativos
  4. La creatividad mejora con la diversidad
  5. A la creatividad le encanta la colaboración
  6. La creatividad requiere tiempo
  7. Las culturas creativas son flexibles
  8. Las culturas creativas son inquietas
  9. Las culturas creativas necesitan espacios creativos.

La creatividad se ha convertido en una necesidad por lo que urge un cambio educativo en que se la anime y fomente.

“Para avanzar necesitamos tener una idea completamente nueva de la inteligencia, de la capacidad y de la naturaleza de la creatividad”. (Busca tu elemento, pg. 123)

“Para crecer necesitamos que se den las condiciones correctas en nuestros colegios, negocios y comunidades, así como en nuestra vida personal. Si las condiciones son las adecuadas las personas crecen en sinergia con la gente que les rodea y con los entornos que forman (…) Algunos desarrollos para nuestro desarrollo están en nuestro interior. Incluyen la necesidad de desarrollar nuestras aptitudes naturales únicas y nuestras pasiones personales. Encontrarlas y alentarlas es el camino más seguro de garantizar nuestro crecimiento y nuestra realización como individuos”. (El elemento, pg. 283)

Fuentes
EL elemento. Descubrir tu pasión lo cambia todo. Ken Robinson y Lou Aronica. Conecta. Barcelona, 2012.
Busca tu elemento. Aprende a ser creativo individual y colectivamente. Ken Robinson. Empresa Activa. Barcelona, 2012.
– Imagen portada: Creative Commons. von LecraM

Entrevista al libro “Cómo cambiar el mundo”

Ashoka es una red internacional muy importante de emprendedores sociales. Durante muchos años trabajó para buscar e identificar emprendedores sociales a los que después ha prestado ayuda, difusión y financiación. El libro, de David Bornstein, que entrevistamos este mes, recoge toda su andadura, explicada a través de muchas de sus historias.

 EC | Madrid | Abril 2013

1. En primer lugar, explícanos, ¿qué son emprendedores sociales?

Es gente que resuelve problemas sociales a gran escala. Tienen ideas innovadoras para mejorar la vida de las personas. No se trata de gente rica ni políticos, sino abogados, médicos, maestros, gente de a pie. El libro trata sobre ellos, pero no a fin de ensalzarlos, sino para llamar la atención sobre su papel  en el cambio social. Son personas que no aceptan un no por respuesta, incansables en la consecución de sus ideas. Podríamos resumirlo con la frase: “esto no puede ser, tengo que hacer algo”.

 2. ¿Cuáles son las características de los emprendedores sociales?

Son luchadores y creen en lo que hacen, están como “poseídos por una idea”.  Por eso, son capaces de transformar todos los problemas y obstáculos que encuentran –que no suelen ser pocos- en energía para sacar adelante sus proyectos. Son capaces de atraer a la gente y se rodean de otras personas de diferentes disciplinas que pueden ayudarles a hacerlo.  Poseen enfoques acotados, creatividad práctica y una fuente de energía a largo plazo.

3. ¿Cuál es el enfoque de este libro?

Me centro en una organización en concreto, Ashoka, que opera a nivel internacional y da cabida a muchos emprendedores sociales. “En la actualidad hay numerosas organizaciones que identifican y apoyan a emprendedores sociales, pero he optado por utilizar Ashoka como instrumento para rastrear la emergencia de la iniciativa social porque es la única organización que ha estado siguiendo este fenómeno activamente desde un punto de vista global durante más de veinte años. Además, su proceso de búsqueda y selección sigue siendo el sistema más riguroso que he encontrado para localizar a innovadores que marcan pautas en las etapas relativamente tempranas de sus carreras”. (Cómo cambiar el mundo, pg. 33)

Debido a la calidad de sus motivaciones –sus inexplicables obsesiones, su orientación hacia la acción y el crecimiento o su inquebrantable creencia en la corrección de sus ideas- algunas personas parecen particularmente hechas para liderar este proceso.

 4. ¿A qué se dedica esta organización, cómo trabaja?

Ashoka fue creada por Bill Drayton en 1978, con el objetivo de construir una red mundial de emprendedores sociales. Para ello, lo primero era identificar a esas personas. Es todo un proceso de búsqueda, evaluación, descarte y selección. Un proceso meticuloso que hace de Ashoka tan especial. El primer paso que dieron fue realizar, in situ, una serie de “paneles de selección”. Se desplazaban a países como la India o Brasil, en los que oían hablar de personas que estaban llevando a cabo proyectos por la comunidad. Los conocían, entrevistaban y pre-seleccionaban unos cuantos. Se interesaban por su funcionamiento y organización, y después escogían uno al que entregaban su apoyo (económico, de difusión e impulso).

Uno de los miembros iniciales del equipo había estado oyendo hablar de emprendedores sociales todo un año, pero solo cuando asistió en persona a uno de estos paneles, fue capaz de entenderlo: “Para mí fue una experiencia de las que te hacen exclamar ¡ajá!”. (pg. 102)

Y otro colaborador, escéptico al principio, explica: “A medida que continuaba trabajando con Drayton empezaba a reconocer patrones comunes en el modo en que entrevistaba a las personas”. (pg. 103)

 5. Ese proceso de selección debe ser muy importante, ¿cómo se diseña?

Desde luego, su planificación es muy cuidadosa; tienen que escoger bien. Con el tiempo han ido perfeccionando este método.

“Cuando estás tratando de propiciar un cambio –explica Drayton- tienes que diseñar todos los pasos del proceso desde arriba y tener en cuenta a todos los actores importantes en todas las vertientes” (pg. 143).

Como en todo proyecto, la evaluación es muy importante, sobre todo si el proyecto consiste, precisamente, en una búsqueda de proyectos. La cosa se complica cuando lo que hay que evaluar son personas o ideas: a un emprendedor social. Hay que valorar cualidades humanas. Para medir esto, Drayton ideó un sistema que descomponía la pregunta ¿cómo llevar a cabo un proceso para evaluar estas cualidades y tomar decisiones racionales y coherentes en cuanto a la calidad?, en cuatro categorías:

  1. creatividad
  2. calidad emprendedora
  3. impacto social de la idea
  4. fibra ética

Mediante este “test” trataban de discernir si el candidato tenía una idea nueva con la que podría llegar a marcar pautas.

 6. Ya hemos hablado sobre las personas y su selección. ¿Qué hay de sus proyectos? ¿Explicas su funcionamiento?

Sí, explico cómo comienzan las organizaciones y los pasos que se van dando en el lento proceso que se sigue, que es una combinación de dificultad y tenacidad. Los proyectos sociales no se crean de la noche a la mañana; en muchos casos todo se hace partiendo de cero, por ensayo y error. Resulta muy interesante conocer esos procedimientos. Por ejemplo, un testimonio sobre Childline: “El primer año se dedicó a cometer errores y corregirlos, identificar lagunas y rellenarlas” (pg. 120).

Childline es una línea de asistencia telefónica para niños de la India.  Jeroo Billimoria, su fundadora, estudió trabajo social y trabajó para varias empresas no lucrativas. Allí entró en contacto con la situación de los niños de la calle de Bombay. Era muy complicado ayudarlos, había mucha descoordinación y, al final, nadie se ocupaba de ellos. Jeroo comenzó a dar el teléfono de su casa a estos niños por si les pasaba algo. Y ahí empezó todo. “En esencia, Childline consistía en convertir una ciudad en un equipo” (pg.124). El resultado final es una red de teléfonos y ayuda de todo tipo para los niños, con apoyo del gobierno y presente en todo el país.

 7. Me parece un ejemplo excelente. Háblame ahora de las características de las organizaciones que escoge Ashoka

Ante todo, me gustaría señalar que no nos interesa la beneficencia ni dar dinero simplemente. Buscamos gente que haga un trabajo práctico, a ser posible contando con la propia comunidad; gente que lucha, ataja, cambia. Que se implica de manera activa, que da todo su trabajo, esfuerzo y energía para cambiar una situación. Lo que nos interesa es hacer, organizar, promover. La organización que nos gusta es aquella integrada y descentralizada, que combina tecnología con recursos humanos, vincula gobierno, empresas y grupos ciudadanos, pero se mantiene independiente, y que sabe maximizar la eficacia y disminuir costes.

 8. Entonces, al final, ¿Ashoka llegó a detectar unas pautas comunes?

Así es, la organización comenzó a comprender cómo tenían éxito los emprendedores sociales. Porque desde el principio una de sus preocupaciones había sido observar pautas comunes en el modo en que los emprendedores sociales resuelven sus problemas, e intentaron extraer los principios. Como resultado, descubrimos cuatro prácticas de las organizaciones innovadoras:

  • Escuchar
  • Atender a lo excepcional
  • Diseñar soluciones reales para personas reales
  • Dar primacía al perfil humano: importa más rodearse de gente afable, humanitaria y con ganas, que de profesionales.

“Los emprendedores con más éxito eran los más decididos a alcanzar un objetivo a largo plazo que tuviera un significado profundo para ellos. Consecuentemente, solían ser más sistemáticos en el modo en que buscaban oportunidades, se adelantaban a obstáculos, controlaban los resultados o planificaban con antelación. Primaban las consideraciones a largo plazo antes que los beneficios a corto plazo”. (pg. 324)

9. ¿Alguna conclusión final?

Ashoka ha aprendido que, en el terreno social, las características de los emprendedores de más éxito, tienen más que ver con la motivación que con su preparación. Consiguieron identificar las seis cualidades de los emprendedores sociales exitosos. Estos tienen disposición para:

  1. corregir el punto de vista propio
  2. compartir los méritos
  3. deslindarse de las estructuras dominantes
  4. atravesar fronteras disciplinares
  5. trabajar pacientemente
  6. y un fuerte impulso ético
Fuentes
– Cómo cambiar el mundo. Los emprendedores sociales y el poder de las nuevas ideas. Bornstein, David. Debate. Barcelona 2006.
– Imagen portada: Creative Commons. floresyplantas.net.

El Proyecto GEM

El proyecto “Global Entrepreneurship Monitor” (GEM) investiga el fenómeno emprendedor y las variables que intervienen en su comportamiento. El proyecto se inició en 1999, al asociarse la London Business School y el Babson College. El primer estudio cubría diez países; desde entonces, casi cien “equipos nacionales” han participado en el proyecto, que continúa creciendo anualmente. España se incorpora al Consortium Internacional que dirige el GEM en el año 2000 y desde el año 2003 se regionaliza en España. GEM España tiene su base en la Fundación Xavier de Salas, en Extremadura, región que, junto a Andalucía y Cataluña, fue pionera en la implantación de una metodología regional. En la actualidad, cada año se realiza un informe por cada Comunidad Autónoma y un informe general sobre España y cada uno de los países que forman parte del Consortium.

Entre sus objetivos, GEM contempla medir las diferencias en el nivel de actividad emprendedora entre los países; descubrir los factores que conducen a niveles apropiados de emprendimiento; y sugerir políticas que puedan impulsar el nivel nacional de actividad emprendedora.

El modelo explica la relación que el fenómeno emprendedor tiene con el desarrollo económico, la creación de empleo y la innovación. Por un lado analiza los elementos cognitivos, personales y microorganizativos que intervienen en el fenómeno, y por otro las variables de entorno que lo condicionan.

Además de todo esto, el GEM ofrece un análisis detallado de la actividad emprendedora y de la dinámica empresarial. Los informes anuales se completan con la investigación del comportamiento emprendedor, desglosando las iniciativas por oportunidad (fruto de la experiencia, conocimientos o redes sociales) y por necesidad (por carencia de alternativas de empleo).

El valor de la información que ofrece el GEM destaca también por los perfiles de emprendedores, y por la caracterización de la actividad empresarial. Un apartado que ofrece información útil para la posterior toma de decisiones se centra en el estudio de las oportunidades, motivaciones y capacidades de las personas de los territorios para crear empresas. La estructura de los informes GEM se completa con el apartado de conclusiones y recomendaciones prácticas para impulsar el fenómeno emprendedor y, por ende, el desarrollo económico.

 

Para más información, se puede acudir a su web: www.gemconsortium.org

 

Fuentes
– Ruiz Navarro, José. La historia interminable. El ecosistema emprendedor y las ciudades. En el libro Ciudades creativas. Volumen 3. Economía creativa, desarrollo urbano y políticas públicas. Félix Manito (editor). Fundación Kreanta, Barcelona, 2011