Entrevista a Fernando Trías de Bes

En la actualidad, la innovación es imprescindible para el mantenimiento y la supervivencia de una empresa. Se ha convertido en prioritario a la hora de desarrollar planes estratégicos. Trías de Bes y Kotler identifican 6 roles que deberían encontrarse activos a lo largo de un proceso de innovación: Activadores, Buscadores, Creadores, Desarrolladores, Ejecutores y Facilitadores.

EC | Madrid | Junio 2012

El economista Fernando Trías de Bes es especialista en mercadotecnia e innovación. En su libro “Innovar para ganar”, escrito junto a Philip Kotler, se trata la innovación en las empresas y organizaciones, y se exponen diferentes teorías, técnicas y hallazgos recientes sobre innovación.

Pregunta.- La innovación –dice Daniel Innerarity, un visitante de esta revista- en términos de conocimiento se ha convertido en la principal fuente de valor económico y de poder social; el modo como se regula ese saber es el mejor indicador del carácter civilizado de una sociedad y de sus instituciones. El gobierno del saber se refiere a las decisiones colectivas que debemos adoptar en relación con conocimientos e invenciones técnicas cuyas funciones y consecuencias sociales son controvertidas. En vuestro libro corroboráis esta afirmación, pero añadís que no tenemos una teoría completa sobre la innovación, paralela a la que Taylor hizo sobre la producción. ¿No te parece que se está abusando del término “innovación”, que está a punto de hacerse inservible por usarlo sin precisión y sin contenido?
Respuesta.-
Son dos preguntas distintas. La primera, si se está abusando del término, y la segunda, si está a punto de hacerse inservible por ese mal uso. Contesto por separado. Yo creo que el término innovación se está utilizando mucho ahora para dar respuesta a una apremiante necesidad provocada por la crisis económica. Esta crisis ha convertido en obsoletos muchos planteamientos, modelos de negocio y estrategias empresariales. Los empresarios y directivos se percatan de que sus fórmulas usuales no van a servir y que el inmovilismo los pone en un riesgo enorme: el de no aguantar la duración y/o crudeza de la crisis. La salida es una revisión total o parcial de actividades. Por eso dicen: «debemos innovar». Pero el problema es que no saben en qué. ¿Cuál es el foco? ¿El producto? ¿La cadena de valor? ¿El modelo de negocio? ¿Las relaciones laborales? ¿La arquitectura empresarial?
Decir «debemos innovar», sin más es como decir: «debemos cambiar». Expresa un deseo, pero no establece una dirección. No sé si es abuso, mal uso o una combinación de ambas.

Respecto a la segunda pregunta, pienso que no va a hacerse inservible porque es imprescindible. Lo que sí puede pasar, y ahí hay un riesgo, es que algunos directivos queden decepcionados de lo que la innovación les puede brindar. Pero eso pasa en muchas disciplinas. También con el marketing, en los años 60, era la panacea de toda empresa bajo una visión industrial y con miopía de producto, utilizando la analogía de Theodore Levitt. Contrataban a un especialista en marketing o a una agencia pensando que con eso estaba todo resuelto. Hubo mucha frustración, pero el marketing salió airoso porque era necesario, tenía sentido y estaba bien planteado. Creo que con la innovación pasará algo similar.

Decir «debemos innovar», sin más es como decir: «debemos cambiar»

P.- La innovación puede gestionarse. Sin embargo, en principio, la innovación tiene un aire de imprevisibilidad, de excepcionalidad. ¿Se puede gestionar la innovación?¿Se puede aprender a innovar?
R.-
Debemos distinguir entre creatividad e innovación. La creatividad sí que brinda resultados imprevisibles o excepcionales. La innovación es la creatividad aplicada, en este caso, al campo empresarial. Por lo que es factible controlar y gestionar cuánta innovación queremos y de qué tipo. Para explicarlo de manera simple: fruto de un proceso creativo pueden salir ideas muy disruptivas, de alto riesgo e inversión y otras ideas menos transgresoras, de menos riesgo e inversión. Ese resultado del proceso creativo es imprevisible. Pero ahora llega el momento de decidir. ¿En qué quiero innovar? Si escojo implementar sólo una idea y además conservadora, he limitado el riesgo. También las posibilidades de un gran éxito, de acuerdo, pero lo que quiero recalcar es que uno puede gestionar esa imprevisibilidad propia de los procesos creativos. No hay que temer a la creatividad si hay buena gestión de la innovación: organización en cómo se canalizan, evalúan y ejecutan esas ideas.
Respecto a la otra pregunta: claro que se puede aprender a innovar. La innovación no es chispa genial caprichosa y azarosa. Es duro trabajo, horas de dedicación, recursos, exploración, etc. Es puro método y, como cualquier método, puede aprenderse.

P.- Me ha llamado la atención que en vuestro modelo las fases del proceso de innovación han sido sustituidas por seis roles. ¿Cuáles son esos roles y cuál es la ventaja de sustituir el concepto de “fase” por el de “rol”?
R.- A de Activador, pone en marcha los procesos de innovación. B de Buscador, el especialista en proveer de información a la organización en cualquier fase del proceso. C de Creador, los que tienen ideas. D de Desarrollador, los que inventan, los que concretan las ideas en algo accionable, sean productos, servicios, procesos o modelos de negocio. E de Ejecutor, los que implementan. F de Facilitador, los que instrumentalizan, financian y hacen avanzar el proceso.
Al sustituir roles por etapas, dejamos que sea la interacción natural entre estos roles la que configure el proceso. Esto es preferible porque cada proceso de innovación es independiente y necesita fases, tempos y etapas distintas, según la naturaleza del proyecto, los recursos y el sector de actividad.

P.- A todas las empresas les gustaría convertirse en “empresas innovadoras”, en “empresas que aprenden”, en “empresas que producen conocimiento”, en una palabra, querrían implantar una cultura de la innovación. ¿Por dónde hay que comenzar?¿Es un proceso de arriba abajo o de abajo arriba?
R.-
Es un proceso que ha de emanar de la dirección porque se precisa el compromiso de la gerencia. Pero quiero aclarar que instaurar una cultura de la innovación no lo es todo. Se ha puesto de moda imitar la cultura de empresas como Apple o Google, por citar algunos ejemplos. Y se piensa que implantando esa cultura se conseguirá innovación. No es cierto. Además de la cultura, hay otros elementos sin los que cuales no se producirá innovación: Planificación de la Innovación, Procesos de Innovación, Medición de Resultados y Sistema de Recompensas. Todos se alimentan mutuamente y todos son necesarios.

Se ha puesto de moda imitar la cultura de empresas como Apple o Google, por citar algunos ejemplos. Y se piensa que implantando esa cultura se conseguirá innovación y no es cierto.

P.- Ahora unas preguntas extraordinariamente interesantes para nosotros, los educadores. Necesitamos tener escuelas innovadoras y que eduquen para la innovación. ¿Podríamos aplicar los principios del modelo A-F?
R.-
Al tratarse de roles, creo que también serían aplicables a la enseñanza, si bien debería declinarse o adaptar las técnicas, funciones y herramientas de cada uno de ellos. En nuestro libro, describimos esos roles en el campo empresarial. Se abre la posibilidad de desarrollar el contenido y herramientas de esos roles en el ámbito educativo. Me parece una posibilidad interesante y estimulante.

P.- Imagínate que tuvieras que diseñar la “Gestión del cambio” en el sistema educativo. ¿Por dónde empezarías? ¿Por la Administración? ¿Por la dirección de los Centros? ¿Por el profesorado? ¿Por los formadores del profesorado?
R.-
Creo que se precisa a todos ellos. E incluyo a los padres. No tiene sentido una gestión del cambio sin un compromiso real de llevar a cabo con todas sus consecuencias lo que surja de ese proceso. Obtenido ese compromiso, pienso que deberían primero establecerse unos objetivos muy claros: ¿qué queremos que cambie del sistema educativo? Eso obliga a una revisión de lo que no funciona, lo que no motiva, lo obsoleto. Si hay un consenso entre estos actores respecto a lo que debemos lograr y hay determinación en conseguirlo, la gestión del cambio habrá empezado.
La gestión del cambio en el sistema educativo es el típico caso en que no se produce cambio por ausencia de diagnóstico y de objetivos concretos y accionables. Es algo habitual en organizaciones grandes, tradicionales y reacias al cambio. En tales casos, no tiene sentido poner un duro en innovación sin haber convencido a los actores clave de la necesidad de innovar y los objetivos a lograr.
En otras palabras, en el sistema educativo no faltan Buscadores ni Creadores ni Desarrolladores ni Ejecutores. Falta un Activador.

Invitado del mes: Peter M. Senge

Para P. Senge, una organización inteligente, es aquella que aprende y continuamente expande la capacidad de sus integrantes y la posibilidad de crear un futuro mejor para toda la organización. Así, permite analizar con una visión sistémica el panorama total de la empresa con todos sus elementos y sus interrelaciones y, a partir de ahí, reflexionar acerca de la necesidad de entender que no deben fragmentarse las partes, sino verse y entenderse como un todo.

EC | Madrid | Junio 2012

El libro de Peter Senge La quinta disciplina. El arte y la práctica de la organización que aprende, fue identificado por la revista Harvard Business Review en el año 1997 como uno de los 75 libros fundamentales del management. Peter M. Senge, licenciado en ingeniería aeroespacial y Doctor en management por la Universidad de MIT, fundó la Sociedad de la Organización abierta al aprendizaje, una comunidad global para empresas, investigadores y consultores dedicada al desarrollo interdependiente de las personas y sus instituciones. En el año 2001, la revista Business Week publicó una lista que recogía los diez gurús más influyentes del management, y entre ellos se encontraba Peter Senge.

Senge considera que las formas clásicas de organización empresarial deben evolucionar hacia lo que podemos denominar como “organizaciones que aprenden”. Lo que fundamentalmente distingue a las “organizaciones que aprenden” de las “organizaciones controladoras”, tradicionalmente autoritarias, es el dominio de determinadas disciplinas. Para Senge, una disciplina es una metodología participativa basada en una teoría subyacente que ofrece prácticas concretas que pueden desarrollar capacidades y ayudar a conseguir resultados prácticos. Las cinco disciplinas de aprendizaje constituyen programas permanentes de estudio y práctica. Una disciplina no es un mero “tema de estudio”, es un conjunto de técnicas, basadas en una teoría o imagen del mundo, cuya práctica exige estudio y concentración.

Lo que fundamentalmente distingue a las organizaciones que aprenden es el dominio de determinadas disciplinas: el dominio personal, los modelos mentales, la visión compartida, el aprendizaje en equipo y el pensamiento sistémico, que es la piedra angular de las cinco disciplinas

La primera de las disciplinas es la del dominio personal. Estamos ante la disciplina del crecimiento personal y el aprendizaje.Nos enseña a expandir nuestra capacidad personal para crear los resultados que deseamos, y crear un entorno que aliente a todos los integrantes de la organización a desarrollarse con miras a las metas y propósitos que escogen. La práctica del dominio personal supone aprender a mantener una visión personal y una visión clara de la realidad que nos circunda. Ello genera en nuestro interior una tensión creativa, una fuerza que busca resolución, y la resolución más clara de esta tensión es que nuestra realidad se aproxime lo más posible a lo que deseamos. Esta disciplina recoge el sentido de la palabra “maestría”. Comprende no sólo la capacidad para producir resultados sino también las de dominar los principios subyacentes en la manera de producir los resultados. La disciplina del dominio personal nos invita a hacer elecciones. ¿Qué es lo que deseamos hacer sobre todo, en qué deseamos convertirnos? ¿Y a hacer qué cosas y a convertirnos en qué creemos que nos llama el mundo? El dominio personal no es algo que posees, es un proceso, una disciplina para toda la vida.

La segunda disciplina es la de los modelos mentales. Los seres humanos somos criaturas de interpretación. Nuestro comportamiento y nuestra actitudes están conformados por las imágenes, asunciones, e historias que llevamos en nuestra mente sobre nosotros mismos, otras personas, instituciones, y todos los aspectos del mundo.Los modelos mentales determinan lo que vemos y modelan nuestros actos. Pero como los modelos mentales suelen ser tácitos, y existen por debajo del nivel de nuestra conciencia, rara vez son sometidos a verificación y examen. La tarea central de esta disciplina es llevar los modelos mentales a la superficie, explorarlos y hablar de ellos abiertamente, para que notemos cómo influyen en nuestra vida y encontremos maneras de modificarlos mediante la creación de nuevos modelos mentales que nos sirvan mejor en el mundo.

La tercera disciplina es la de la visión compartida. Esta disciplina establece el foco en el propósito mutuo. Toda organización tiene un destino, un propósito profundo que expresa su razón de ser. Se trata de alimentar un sentido del compromiso conjunto, desarrollando imágenes compartidas del futuro que se desea crear, y los principios y prácticas que sirven de guía para llegar a él. La construcción de una visión compartida forma parte de una actividad más amplia: desarrollar las ideas gobernantes de la organización, su visión, propósito o misión y valores clave. Estas ideas gobernantes responden a tres preguntas: ¿qué? (la visión, la imagen del futuro), ¿por qué? (el propósito o misión) y ¿cómo? (los valores clave).

La cuarta disciplina es la del aprendizaje en equipo. Esta disciplina es la de la práctica diseñada, a través del tiempo, para que la gente llegue a un pensamiento en equipo y actúe conjuntamente. A partir de técnicas como el diálogo y la discusión diestra, pequeños grupos de personas transforman su pensamiento colectivo, aprenden a movilizar sus energías y acciones para alcanzar objetivos comunes y exponen una inteligencia y habilidad mayor que la suma de los talentos individuales. Está basada en el concepto de “alineamiento”. Tiene la connotación de conseguir que un grupo de elementos dispersos funcione como un todo, orientándoles a una concienciación común del otro, de su propósito, y de la realidad actual. El aprendizaje en equipo es el proceso de alineamiento y desarrollo de la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean.

Debemos poner en marcha un ciclo de aprendizaje profundo. Las cinco disciplinas básicas del aprendizaje son los medios para activar este ciclo.

El pensamiento sistémico es la quinta disciplina, la disciplina que integra al resto, fusionándolas en un cuerpo teórico y práctico. Nos ayuda a distinguir las estructuras que subyacen bajo situaciones complejas. El primer principio del pensamiento sistémico es el de que la estructura influye en el comportamiento; cuando son colocadas en el mismo sistema, las personas, aunque sean diferentes, tienden a producir los mismos resultados. Se trata de estructuras sutiles, y si deseamos cambiar estas estructuras debemos encontrar alguna palanca que provoque estos cambios. Para poder comprender las estructuras y encontrar esas palancas debemos aprender a identificar los llamados “arquetipos sistémicos”, determinados patrones de comportamiento que se repiten una y otra vez, y que nos permiten construir hipótesis creíbles y coherentes acerca de las fuerzas que operan en los sistemas. El pensamiento sistémico es un modo de analizar-y un lenguaje para describir y comprender-las fuerzas e interrelaciones que modelan el comportamiento de los sistemas. Su práctica se ve enriquecida por una serie de herramientas y técnicas que se han desarrollado a través del entendimiento de los procesos dinámicos de retroalimentación o feedback, los flujos recíprocos de influencia.

La esencia de la “organización que aprende” se encuentra en la puesta en marcha de un ciclo de aprendizaje profundo, en el que los miembros del equipo adquieren nuevas aptitudes y capacidades que alteran sus actos y su entendimiento. Al desarrollar nuevas aptitudes, también desarrollan una nueva conciencia y sensibilidad, una nueva percepción. Con el tiempo, las nuevas actitudes y creencias empiezan a cobrar forma, lo que permite el desarrollo de nuevas aptitudes. Las cinco disciplinas básicas del aprendizaje son los medios para activar este ciclo.

Aunque el ciclo del aprendizaje profundo constituye el dominio del cambio duradero, que es el dominio fundamental, debemos actuar produciendo cambios en el dominio de la acción, en la arquitectura organizacional. Tenemos que trabajar para articular ideas rectoras, para introducir innovaciones en la infraestructura, y para aplicar los métodos y herramientas de las disciplinas de aprendizaje; de lo contrario, el ciclo de aprendizaje profundo se detendrá.

Bibliografía
The fifth discipline. The art and practice of the learning organization (La quinta disciplina. El arte y la práctica de la organización que aprende). Peter M. Senge. Doubleday, 2006 (edición revisada)
La quinta disciplina en la práctica. Peter Senge (con R.Ross, B.Smith, Ch. Roberts y A.Kleiner). Ediciones Juan Granica, 1997

Entrevista a un libro: Wikinomics y Macrowikinomics

Vamos a entrevistar, no a uno, sino a dos libros que, además, han sido éxito de ventas. Se trata de los libros de Don Tapscott y Anthony D. Williams: «Wikinomics. La nueva economía de las multitudes inteligentes» y «Macrowikinomics. Nuevas fórmulas para impulsar la economía mundial.

EC | Madrid | Junio 2012


Pregunta. En primer lugar, ¿a qué pensáis que se debe vuestro éxito?
Respuesta. Proponemos un modelo totalmente nuevo, acorde con los tiempos que corren. Queremos aprovechar las ventajas que ofrecen Internet y la Web 2.0, así como los cambios sociales, culturales y económicos que producen. Parece que los antiguos modelos han entrado en crisis y no funcionan, o les queda poco tiempo. Mucha gente ve esto con pesimismo o incredulidad, pero nosotros pensamos que es una oportunidad para cambiar la forma de hacer las cosas e intentar mejorar.

P. De modo que lo que estáis proponiendo es un cambio de paradigma, ¿en qué consiste exactamente?

R. El viejo modelo de negocio tiene unas características muy rígidas y cerradas. Se aferra a una estructura jerárquica y depende exclusivamente del personal interno para desarrollar la empresa, por lo que una de sus mayores preocupaciones es proteger a toda costa su conocimiento y los activos intelectuales de la organización. El tipo de organizaciones de que hablamos, en cambio, co-innova con todos, especialmente con sus clientes, comparte recursos que anteriormente se hallaban celosamente guardados, aprovecha el poder de la colaboración masiva y, más que como una multinacional, se comporta como una empresa realmente global.

P. ¿Vuestras teorías son sólo aplicables al mundo de la empresa?
R.
Partimos de la economía, pero extrapolamos las conclusiones a otros muchos espacios: conocimiento, ciencia, educación, ecología, consumo, política, sanidad, acciones solidarias… Incluso nos hemos inventado unos cuantos términos para aludir a nuevos ámbitos que están surgiendo. Por ejemplo, Ideágoras, que sería como la nueva plaza pública (global y en red) en que se discuten y resuelven problemas y cuestiones de todo tipo, gracias a la colaboración de todo el mundo. Un hervidero de ideas. O los prosumidores, que son consumidores que, además, producen lo que desean, o intervienen en el proceso de creación y desarrollo de los productos para adaptarlos a sus necesidades. Como ves, todo el modelo se basa en las aportaciones de la gente.

P. Ya eso hace referencia el nombre de Wikinomics, ¿me equivoco?
R.
En efecto. “Wikinomía” es una metáfora de esta nueva era de colaboración y participación. De hecho, el primer libro lleva por subtítulo La nueva economía de las multitudes inteligentes. Nos encanta el modelo de Wikipedia. La Red ha dejado de ser algo pasivo, vertical, impuesto por unos pocos. Ahora todos tenemos algo que aportar, todos somos protagonistas activos y partícipes directos. Internet no es un depósito de conocimientos, sino el pegamento que une las relaciones sociales. Y esta nueva generación está trasladando este ethos interactivo a ámbitos de la vida cotidiana como el trabajo, la educación y el consumo. 2006 fue una fecha clave: el año en que la nueva Web 2.0 superó a la antigua (estática). Los “perdedores” crearon páginas web; los ganadores desarrollaron comunidades activas de usuarios, plazas públicas. Las empresas monolíticas, autónomas y centradas en sí mismas, definitivamente, están en vías de extinción.

P. ¿Cómo es la Wikinomía? ¿Cuáles son sus ventajas?
R.
Como hemos explicado, está basada en la producción entre iguales. A día de hoy, para aprovechar todo el talento, es más importante la infoestructura que la infraestructura. En definitiva, para cualquier empresa que decida adoptar este modelo, “el mundo será su departamento de I+D”. Los principios de la Wikinomía son:

Los jóvenes de hoy en día se han criado con la tecnología: son la Generación Net.

  • Ser abiertos
  • Interacción entre iguales
  • Compartir
  • Actuación a escala global

Las ventajas fundamentales de la producción entre iguales son muchas, puesto que permite: aprovechar el talento externo, seguir el ritmo de los usuarios, incrementar la demanda de productos complementarios, reducir costes, trasladar la ubicación de la competencia, eliminar fricciones en la colaboración, desarrollar el capital social.

P. Habláis de una nueva fuerza…
R.
Sí, una fuerza de colaboración masiva. Un nuevo modelo de colaboración y producción social en el que individuos, empresas y organizaciones se inspiran para obtener nuevos modelos de solución de problemas. Se produce un profundo contraste entre un conjunto de instituciones atribuladas y estancadas, que giran en torno a un estereotipo de pensamiento y organización jerárquico, propio de la era industrial, y otra serie de instituciones construidas desde la participación ciudadana, basadas en principios como la transparencia, la colaboración y el uso compartido de los datos y de la propiedad intelectual.

P. De modo que es fundamental la inteligencia colectiva.
R.
Desde luego, la inteligencia colectiva inspira los principios básicos de la Wikinomía y constituye el núcleo de la colaboración masiva. Se ha de impulsar la inteligencia de las multitudes y la capacidad productiva de la gente. Por muy inteligente que uno sea y por mucho que se esfuerce, el tiempo, los recursos y la creatividad son limitados. Sin embargo, a través de la colaboración colectiva se pude aprovechar un caudal de talento que excede lo que se podría contratar a tiempo completo. “En lugar de delegar en 3 expertos que aportan 1000 horas cada uno, delegas en 1000 personas que aportan 3 horas cada una”. Sólo se requiere el deseo de crear y las herramientas para colaborar, y ambas cosas abundan.

P. ¿Qué impacto tiene la inteligencia colectiva en la universidad, la ciencia y la educación?
R. Podemos hablar de una reinvención de la universidad. El aprendizaje colaborativo cambiará el proceso de enseñanza. Gracias a la tecnología actual podemos adoptar nuevos modelos colaborativos y sociales de aprendizaje. Inmersión y aprendizaje en grupo serán elementos clave de la nueva pedagogía. El mejor ejemplo es la iniciativa del MIT Open Course Ware, quizá la aportación más importante y rentable de los últimos 10 años al conocimiento mundial. O la Wikiversidad. Estamos caminando hacia la Universidad 2.0, lo cual es maravilloso, porque, al igual que el viejo modelo de empresa, la educación está empezando a atrofiarse. ¿Cómo evitar esa atrofia?

  • adoptando el aprendizaje colaborativo como el modelo pedagógico básico
  • creando nuevos modelos de ingresos y colaboración entre instituciones de educación superior para derribar los muros que las separan
  • cambiando los sistemas de incentivos para premiar no sólo la investigación, sino la enseñanza
  • construyendo la infraestructura de la educación superior del siglo XIX.

La ciencia, por su parte, se beneficia enormemente de la colaboración masiva. Tenemos, por ejemplo, Science Commons, un derivado de Creative Commons, que está desarrollando un nuevo modelo de patentes para que las empresas compartan tecnologías sostenibles. Es una iniciativa llamada Green Xchange que promueve el reconocimiento del liderazgo intelectual que subyace a las tecnologías compartidas, de modo que se atribuya el mérito debido a las empresas que ceden tecnología. E Innocentive, donde grandes empresas cuelgan de manera anónima problemas u obstáculos a que se enfrentan, y participantes de todo el mundo aportan ideas para solventarlos.

P. Parece que la Wikinomía y la colaboración masiva ya están teniendo efectos visibles. ¿Qué sucede en el terreno de la política y la administración pública?
R.
Pasaron tres años entre la publicación de ambos libros, que dedicamos a continuar con las entrevistas y la investigación. Hemos descubierto 5 principios fundamentales (inspirados en los principios de la Wikinomía), no sólo a nivel empresarial, sino que pueden hacer del mundo un lugar más justo, seguro, próspero y sostenible:

  • colaboración
  • apertura
  • uso compartido de los recursos
  • integridad (transparencia, consideración y responsabilidad)
  • interdependencia.

En cuanto al tema de la política, tenemos por ejemplo el caso de Estonia. Esta nación, al independizarse de la Unión Soviética, heredó un problema: cientos de vertederos ilegales a lo largo y ancho del país. Al cabo de años sin que nadie se hiciera cargo de la basura, los ciudadanos decidieron ocuparse ellos mismos: mediante una combinación de varios sistemas como Google Earth y redes sociales, un par de emprendedores reclutó a miles de voluntarios. En primer lugar, se procedió a cartografiar todos los vertederos (más de 10.000). Finalmente, el día 3 de mayo de 2008, más de 50.000 personas se dedicaron a limpiarlo todo y trasladar los residuos hasta los vertederos centralizados. Vale que Estonia es un país pequeño, pero lo importante es que se aprecia un cambio de actitud. Las innovaciones que se muestran en este ejemplo demuestran que el conocimiento, la información, el talento y la energía avanzan, se moldean y canalizan de maneras completamente novedosas, dentro, fuera y a través de las fronteras de la administración. Parece que muchas de las instituciones que nos han prestado un buen servicio durante décadas hayan llegado a un punto de no retorno y sean incapaces de avanzar. Sin embargo, no paran de surgir nuevas posibilidades a medida que los ciudadanos con iniciativa, pasión y experiencia se valen de las nuevas herramientas de la Red para participar en la construcción de un mundo más próspero, justo y sostenible. También recogemos casos de webs interactivas y wikis creadas para emergencias como el Katrina, Haití, y muchos más.

P. ¿Alguna conclusión o mensaje para terminar?
R.
Supongo que ha quedado claro que el mundo está cambiando. Esta nueva etapa reclama un nuevo tipo de líder. Y lo tenemos, precisamente, en nuestras nuevas generaciones. Los jóvenes de hoy en día se han criado con la tecnología: son la Generación Net. Han crecido conectados y son el futuro. Esto es algo muy interesante, porque es la primera vez en la historia de la humanidad en que los niños tienen autoridad en algo realmente importante; saben más que sus padres sobre Internet y ordenadores. De modo que somos optimistas respecto al futuro. Tal vez sea posible, con la tecnología moderna, que las organizaciones y las sociedades compartan una perspectiva e incluso una especie de conciencia colectiva, un estado consciente, informado, preocupado e intencional. Si una organización adquiere una conciencia colectiva, quizá pueda aprender. Las llamadas “organizaciones de aprendizaje” representan esta interconectividad consciente. La capacidad de aprender dinámicamente como organización, podría ser la clave para llevar a cabo la transición desde los modelos industriales de creación de valor, ya obsoletos, hasta los nuevos modelos que hemos descrito.

Bibliografía
Wikinomics. La nueva economía de las multitudes inteligentes. Don Tapscott y Anthony D. Williams. Paidós, Barcelona 2006.
Macrowikinomics. Nuevas fórmulas para impulsar la economía mundial. Don Tapscott y Anthony D. Williams. Paidós, Barcelona 2011.

Diccionario sobre talento compartido

En Energía Creadora estamos trabajando como traperos. Nos hemos propuesto recoger todas las palabras que tengan relación con los fenómenos del talento compartido, para unificarlos en un diccionario que nos sirva a la vez de guía y de homenaje al mismo. Para ello vamos de ronda por el mundo virtual, recolectando términos, con idea de constituir una tupida red que nos permita desentrañar el misterio de la acción colectiva. Clasificamos palabras, reciclamos conceptos para diferentes usos, buscamos analogías. Traficamos con lo que otros desechan, porque opinamos, como Sherlock Holmes, que no podemos ver lo invisible si no lo estamos buscando. Os iremos presentando poco a poco el resultado de nuestras indagaciones.

Por su especial importancia, queremos hablar de todas las palabras relacionadas con el término Crowd (multitud). La primera de ellas es el Crowdsourcing, que consiste en externalizar tareas que, tradicionalmente, realizaba un empleado o contratista, a un grupo numeroso de personas, comunidad o masa, a través de una convocatoria abierta. El término crowdsourcing fue acuñado por Jeff Howe en junio de 2006 en un artículo de la revista Wired. Una forma de colaboración o financiación inspirada en el Crowdsourcing es el Crowdfunding. De la intersección del Broadcasting (la transmisión por radio o televisión) y el Crowdsourcing surgió la idea del Crowdcasting. Un término muy popular es el de Crowdwisdom (la sabiduría de la multitud), proceso descrito por James Surowiecki en el libro Cien mejor que uno. La sabiduría de la multitud.

El groundswell es un fenómeno social analizado por Charlene Li y Josh Bernoff en su libro El mundo groundswell. Se trata de un movimiento espontáneo de personas que utilizan internet para comunicarse, experimentar por sí mismas y obtener lo que necesitan de otros: información, apoyo, ideas, productos y capacidad negociadora…La gente utiliza las tecnologías para intecambiarse lo que necesitan.

Otro término interesante es el de Groupthink, inventado por Irving Janis en 1972 para designar los fallos en las decisiones que un grupo comete por estar sometido a presiones internas que deterioran la “eficiencia mental”, el ajustamiento a la realidad o los juicios morales de los miembros.

En el diccionario hay miles de historias entremezcladas, y hace falta paciencia para poder desentrañarlas. En ENERGIA CREADORA somos optimistas, y estamos convencidos de que podremos hacerlo.

La guerra del talento

La bélica expresión es de Sir Ken Robinson, experto en educación y creatividad. El talento es un bien codiciado, porque en este momento constituye la verdadera riqueza de las naciones. El Global Talent Report sitúa a España en el humilde puesto 21. Según el último informe sobre “El Talento Global en Riesgo”, publicado por el Foro Económico Mundial (Global Talent at Risk, World Economic Forum, 2011), dentro de 20 años en Europa se necesitarán 46 millones de nuevos empresarios, ingenieros, doctores, especialistas en tecnología, científicos e investigadores, técnicos, profesores, enfermeras, etc., para cubrir puestos de alta cualificación. Y puede que, dentro de 20 años, no haya las suficientes personas con talento para cubrir dichos puestos. Es en este momento cuando tenemos que iniciar los cambios necesarios para que esto no suceda.

Pensando a corto plazo y en un momento en el que la tasa de desempleo en nuestro país supera el 24%, pero que también es muy alta en la zona euro y EE.UU., una afirmación así suena extraña. Pero lo cierto es que tanto en España como en el resto de países desarrollados, la población activa está envejeciendo y la fuerza de trabajo no se está renovando a la misma velocidad a la que se pierde, entre otras razones por los bajo índices de natalidad. Pero no es ésta la única razón. Los actuales sistemas educativos, ideados en la época de la Revolución Industrial, no van a ser capaces de prepara a los jóvenes para el mundo al que se enfrentarán dentro de 20 años. Además, la rapidez de los cambios exige una “educación a lo largo de la vida”, para poder actualizar sus competencias. Si somos inteligentes, en los próximos años la educación va a alcanzar un gran protagonismo social. En Energía Creadora queremos preparar ese acontecimiento.