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Tengo la teoría, ahora buscaré las matemáticas

Tengo la teoría ahora buscaré las matemáticas

¿Pueden unas matemáticas desarrolladas décadas antes servir de base para la solución de un problema físico trabajado por un oficinista de patentes en Berna mucho tiempo después?

 EC | Madrid | Noviembre 2012

Riemann
George Bernhard Riemann, creador de las matemáticas de la geometría

Nos encontramos en la Universidad de Göttingen, en Alemania, en el año 1854. Un matemático de 28 años, George Bernhard Riemann, da una conferencia que sirve para romper las cadenas del espacio plano de Euclides y forja el camino hacia un tratamiento matemático igualitario de la geometría en todo tipo de superficies curvas. Las ideas de Riemann proporcionaron las matemáticas necesarias para analizar los espacios alabeados. Unos sesenta años después, un joven que trabajaba en una oficina de patentes en Suiza busca el marco geométrico adecuado para desarrollar una nueva visión de la fuerza de gravedad, que terminaría dando lugar a la Teoría General de la Relatividad. Este joven, Albert Einstein, tenía la teoría, pero le faltaban las matemáticas para apoyarla. En 1905, Einstein, que no tenía ninguna vinculación universitaria,  ni acceso a ningún laboratorio, y que solamente consultaba la biblioteca de la Oficina de Patentes en la que trabajaba, publicó en la revista Anales de la Física, una serie de cinco artículos,  de los que, según C. P. Snow, tres figurarían entre los más importantes de la historia de la Física. Uno de ellos analizaba el efecto fotoeléctrico por medio de la nueva teoría cuántica de Planck; otro el comportamiento de pequeñas partículas en suspensión (lo que se conoce como el movimiento browniano) y el otro esbozaba la Teoría Especial de la Relatividad.

Como señala Bill Bryson, Sobre la electrodinámica de los cuerpos en movimiento es uno de los artículos científicos más extraordinarios que se hayan publicado, tanto por la exposición como por lo que dice. No tenía ni notas al pie ni citas, casi no contenía formulaciones matemáticas, no mencionaba ninguna obra que lo hubiese precedido o influido y sólo reconocía la ayuda de un individuo, un colega de la oficina de patentes llamado Michele Besso. Era – escribió C. P. Snow- como si Einstein “hubiese llegado a aquellas conclusiones por pensamiento puro, sin ayuda, sin escuchar las opiniones de otros. En una medida sorprendentemente grande, era precisamente eso lo que había hecho”. Con su Teoría General de la Relatividad, Einstein desarrolló una nueva visión del espacio y del tiempo. Lo que viene a decir la  relatividad es que el espacio y el tiempo no son absolutos sino relativos, tanto respecto al observador como a la cosa observada, y cuanto más deprisa se mueve uno más pronunciados pasan a ser esos efectos. Pero el problema de esta teoría era que no encajaba bien con la teoría gravitatoria de Newton.

“Las matemáticas en sí nunca son la explicación de nada. Solamente son los medios por los que usamos un conjunto de hechos para explicar otro, y el lenguaje en el que expresamos nuestras explicaciones” (Steven Weinberg. Premio Nobel de Física. «El sueño de la teoría final»)

En 1907, Einstein empezó a pensar en el problema de la gravedad. La Teoría Especial trataba de cosas que se movían en un estado libre de trabas. Pero ¿qué pasaba cuando una cosa en movimiento (la luz sobre todo) se encontraba con un obstáculo como la gravedad? Se dedicó a pensar durante esta cuestión durante una década, hasta formular su Teoría General de la Relatividad.

La genialidad de Einstein, como señala el físico Brian Greene, consistió en reconocer y declarar audazmente que las matemáticas de la geometría de Riemann se ceñían perfectamente a la física de la gravedad. Para Einstein, la gravedad, en cierto modo, no existe, lo que mueve los planetas y las estrellas es una deformación de espacio y tiempo. La gravedad sería un producto del pandeo del espaciotiempo, esa curiosa dimensión que forman las tres dimensiones del espacio más el tiempo. Tras casi una década buscando las matemáticas que encajasen con sus ideas, encontró justo lo que necesitaba: existía una profunda analogía entre el papel de la gravedad en la Física y el de la curvatura en Geometría. Comenzando por esta analogía entre la gravedad y la curvatura, Einstein llegó a la conclusión de que la gravedad no es más que un efecto de la curvatura del espacio y el tiempo. Para implementar esta idea necesitaba una teoría matemática de los espacios curvos que fuera más allá de la geometría conocida de la superficie esférica de las dos dimensiones de la Tierra. Einstein era el físico más grande que el mundo había visto desde Newton, pero no era un matemático. La teoría del espacio curvo que había sido trabajada por Riemann y otros matemáticos en el siglo anterior le proporcionó el marco matemático que necesitaba su teoría. En su forma final, la Teoría General de la Relatividad era solamente una representación de matemáticas preexistentes de los espacios curvos en términos gravitacionales, junto a una ecuación de campo que especificaba la curvatura producida por cualquier cantidad dada de materia y energía.

La genialidad de Einstein, como señala el físico Brian Greene, consistió en reconocer y declarar audazmente que las matemáticas de la geometría de Riemann se ceñían perfectamente a la física de la gravedad.

Cuando el poeta Paul Valéry le preguntó una vez a Einstein si llevaba un cuaderno encima para anotar sus ideas, él le miró con ligera pero sincera sorpresa. “Oh, no hace falta eso -contestó-. Tengo tan pocas veces una…”.

Casi un siglo después de la gran hazaña de Einstein, la teoría de cuerdas nos ofrece una descripción de la gravedad en el marco de la mecánica cuántica, que, necesariamente, modifica la relatividad general cuando las distancias implicadas se vuelven tan cortas como la longitud de Planck. Puesto que la geometría riemanniana es el núcleo matemático de la relatividad general, esto significa que esta geometría también ha de ser modificada para reflejar fielmente la nueva física de distancias cortas de la teoría de cuerdas. A escalas tan pequeñas como la longitud de Planck, debe emerger una nueva geometría que se ciña a la nueva física de la teoría de cuerdas. Los físicos siguen buscando.

Fuentes
– Weinberg, Steven. Dreams of a final theory («El sueño de una teoría final»). Random House, Nueva York, 1994, pgs 56, 98-101
– Bryson, Bill. Una breve historia de casi todo. RBA Libros, Barcelona, 2004, pgs 121-27
– Greene, Brian. El universo elegante. Crítica, Barcelona, 2007, pgs 329-333
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Invitado del mes: Edward De Bono

Edware de Bono

Edward de Bono se ha ocupado durante años del estudio del pensamiento creativo, de la innovación y la enseñanza directa del pensamiento como una destreza. A él se deben el concepto y las herramientas formales del pensamiento lateral.

 EC | Madrid | Noviembre 2012

El pensamiento lateral trata de resolver problemas por métodos no ortodoxos o aparentemente ilógicos. De Bono, en su libro El pensamiento lateral,  lo opone al pensamiento lógico. Este tipo de pensamiento está íntimamente relacionado con los procesos mentales de la perspicacia, la creatividad y el ingenio. El método más eficaz para transformar ideas es mediante la reestructuración de la información disponible a la luz de la perspicacia, buscando originar otras nuevas utilizando para ello la creatividad.

El pensamiento lateral es creador, es provocativo, puede efectuar saltos, no es preciso que sea un pensamiento correcto, no rechaza ningún camino, explora incluso lo que parece ajeno al tema, no utiliza ni categorías ni clasificaciones ni etiquetas fijas, sigue los caminos menos evidentes, es un proceso probabilístico. En el pensamiento lateral, la información se usa no como fin, sino sólo como medio para provocar una disgregación de los modelos y su subsiguiente reestructuración automática en ideas nuevas.

De Bono trata de materializar su idea del pensamiento lateral en una forma lingüística, para conseguir un uso más eficaz. Para ello, escoge la palabra PO. Se podría decir que el pensamiento lateral es el dominio del PO. La función del PO es reestructurar la información para crear nuevos modelos, a través de dos procesos: la creación de nuevos modelos o innovación, y la investigación de los viejos o liberación.

De Bono trata de materializar su idea del pensamiento lateral en una forma lingüística, para facilitar su uso, y escoge la palabra PO, cuya función es reestructurar la información para crear nuevos modelos.

En su libro Aprende a pensar por ti mismo, De Bono trata de estimular el pensamiento creativo, prestando especial atención al fenómeno de la percepción, que nos proporciona ingredientes para el pensamiento, y un modo de contemplar el mundo. El autor propone cinco etapas para fomentar el aprendizaje, y para describirlas utiliza un símbolo que indica de manera visual la naturaleza de la misma. Son las siguientes:

  • TO indica la meta, el propósito u objetivo del pensamiento. ¿A dónde vamos? ¿Qué queremos obtener?
  • LO indica la información disponible y la que necesitamos. ¿Cuál es la situación? ¿Qué sabemos? Las percepciones también se incluirían aquí.
  • PO es la etapa de la posibilidad. En ella podemos crear soluciones y posibles enfoques. ¿Cómo lo hacemos? ¿Cuál es la solución? Ésta es la etapa generativa.
  • SO reduce, revisa y elige entre las posibilidades. Es la etapa de la conclusión, la decisión y la elección. Es la etapa del resultado.
  • GO indica el “paso a la acción”. ¿Qué vamos a hacer al respecto? ¿Qué viene luego? ¿Qué sigue a nuestro pensamiento?

Las dos primeras  hacen referencia al aspecto de la aportación, las dos últimas al del resultado. La de en medio, PO, es el puente o vínculo entre aportación y resultado, y como vimos es la base del pensamiento creativo. De Bono inventó esta palabra PO para indicar formalmente que en un momento dado aparecería una provocación, una de sus técnicas de pensamiento creativo. Una provocación es una afirmación que sabemos que es falsa, pero que utilizamos para evadirnos de nuestra forma habitual de pensar de modo que podamos crear nuevas ideas. La etapa PO genera posibilidades. Algunas son mejores que otras. Unas necesitan un mayor desarrollo antes de la evaluación.

De Bono diseñó el programa de pensamiento CoRT  específicamente para la enseñanza directa de la asignatura escolar de aprender a pensar. La esencia de este programa de pensamiento es la utilización de la “herramienta”. Los estudiantes practican con la herramienta en una serie de breves temas considerados objetos de pensamiento.

Es indispensable adquirir algunas técnicas que faciliten la aplicación del pensamiento lateral a situaciones y problemas concretos, desarrollando así gradualmente la habilidad y la costumbre en su uso. Para el desarrollo de esa habilidad, en sus libros se incluyen ejercicios específicos que facilitan la comprensión de las técnicas e ilustran su aplicación. Técnicas como la pausa creativa, el foco, el cuestionamiento, las alternativas, el abanico de conceptos, la aportación del azar, los estratales o el filamento, son analizadas en diferentes libros.

El método de los seis sombreros para pensar permite separar al Yo de su actitud personal, jugar con personalidades ficticias que actúen de diferente forma.

De entre todas las técnicas, la de los seis sombreros para pensar ha tenido un enorme éxito. Se usan sombreros de colores como metáforas, son categorías de conductas de pensamiento; cada estado es simbolizado por el acto de ponerse un sombrero de colores, real o imaginario. Con el sombrero blanco se pide que se dejen de lado las propuestas y razonamientos y se concentren directamente en la información. El sombrero rojo se relaciona con los sentimientos, la intuición, los presentimientos y las emociones. El sombrero negro es el sombrero de la «cautela”, del juicio crítico. El sombrero amarillo es para el optimismo y para una visión lógica y positiva de los hechos. El sombrero verde es para el pensamiento creativo, para las ideas nuevas, para plantear posibilidades e hipótesis. El sombrero azul  es para el control de los procesos, prepara la agenda para pensar, exige resúmenes y conclusiones y decisiones (por lo general, lo utiliza el organizador de la reunión, aunque los otros pueden presentar sugerencias). El pensador es desafiado a usar los diferentes sombreros, y experimenta realmente una sensación de libertad porque ya no tiene que limitarse a adoptar una sola posición. Todos deben hacer un esfuerzo para usar todos los sombreros.

El método de los seis sombreros para pensar permite separar al Yo de su actitud personal, jugar con personalidades ficticias que actúen de diferente forma, como hace Fernando Pessoa al inventar sus “heterónimos” (Ricardo Reis, Alberto Caeiro, Álvaro de Campos). El poeta asegura que él no evoluciona: viaja. “Voy cambiando de personalidad, voy (aquí puede haber evolución) enriqueciendo mi capacidad de crear personalidades nuevas, nuevos tipos de fingir que comprendo el mundo, o mejor, de fingir que se puede comprender”.

En su libro La revolución positiva, intenta poner en marcha un movimiento social, caracterizado por los principios básicos de la efectividad, los aspectos constructivos, el respeto, la auto-superación y la contribución. La revolución positiva utiliza el diseño en lugar de la crítica. En lugar de decir qué está mal, intenta decir “¿cómo podemos mejorar?”.

José Antonio Marina,  en su Teoría de la Inteligencia Creadora, asegura que la inteligencia nos permite conocer la realidad. Cumple así una función adaptativa: nos permite vivir y pervivir. Y sobre todo realiza una desconcertante función: inventa posibilidades. El hombre construye su inteligencia con arreglo a un proyecto, que descubre sus posibilidades reales. De Bono le da una vital importancia al dominio del PO, del reino de la posibilidad, para poner en marcha el pensamiento creativo necesario para generar ideas creativas. El poder generativo de la posibilidad es uno de nuestros grandes recursos.

Fuentes
De Bono, Edward. El pensamiento lateral. Paidós, Barcelona, 1990.
De Bono, Edward. El pensamiento creativo. El poder del pensamiento lateral para la creación de nuevas ideas. Paidós, Barcelona, 1994.
De Bono, Edward. Aprende a pensar por ti mismo. Paidós, Barcelona, 1997.
De Bono, Edward. La revolución positiva. RBA edipresse, 1997.
Marina, José Antonio. Teoría de la inteligencia creadora. Anagrama, Barcelona, 1993.
Pessoa, Fernando. Odas de Ricardo Reis. Unidad Editorial, Madrid, 1999.
Edward De Bono. Pagina oficial
De Bono Thinking Systems
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Entrevista a un libro: «Aprendizaje profundo», de Stellan Ohlsson

Entrevista a un libro

Esta obra gira en torno a tres ejes estrechamente ligados: el cambio, el aprendizaje y la novedad. El mundo es cambiante y el estado normal de los asuntos humanos es la turbulencia. No sólo cambia el entorno; las personas también son agentes de cambio. Podemos producir cambios, crear novedades. La adaptación a los cambios del entorno es lo que llamaos “aprendizaje”, y el inicio deliberado del cambio constituye la creatividad.

EC | Madrid | Noviembre 2012

Aprendizaje profundo
Licencia Creative Commons: Jason A. Samfiel/flickr

1. Das mucha importancia al cambio, ¿cómo lo concibes?

Considero que existen dos tipos de cambio. El primero tiene que ver con una visión mecanicista de la naturaleza. Más que cambio, habría que hablar de ciclos. Por ejemplo, las estaciones del año, que se repiten año tras año y, por tanto, son predecibles. En cambio, pensemos en un terremoto. No sigue ningún orden ni patrón y sus efectos son permanentes. Se trata de fenómenos caóticos, complejos, dinámicos y no lineales. Tienen “historia”: empiezan, se desarrollan y cesan. Son sistemas complejos, como los remolinos, epidemias, tormentas… A este tipo de cambios los denomino “no monótonos”. La mente es uno de estos sistemas complejos. Los cambios “no monótonos” también se dan a nivel cognitivo. Por eso estudio tres casos de cambios cognitivos “no monótonos”: creación de novedad, adaptación a un entorno cambiante o extraño y conversión a otro sistema de creencias.

2. Me interesa mucho el primero de los casos: la creación.

A mi también. Me pregunto cómo es posible la novedad. ¿Cómo puede aparecer algo nuevo?, ¿de dónde surge? Existen tres campos de actividad especialmente unidos a la creatividad: arte (crear), ciencia (descubrir) y tecnología (inventar). Tecnólogos, artistas y científicos trabajan bajo diferentes condiciones, con distintas herramientas y fines, pero todos ellos necesitan producir ideas nuevas. Me gustaría explicar cómo surgen en la mente esas ideas novedosas y se transforman en nuevas técnicas y productos. Dada la complejidad de la mente, no creo que la creatividad pueda explicarse aludiendo a un solo proceso. Un inventor, científico o artista debe trabajar en el mismo proyecto durante mucho tiempo (meses o años). Los procesos de pensamiento asociados con tan extensa actividad no son los mismos, ni del mismo tipo durante todo ese tiempo.

 Stellan Ohlsson es profesor de psicología y de ciencia computacional en la Universidad de Illinois. Estudia los modelos computacionales de cognición, la creatividad, adquisición de habilidades y otras funciones cognitivas superiores. Ha colaborado con varias universidades y organizaciones, como la Oficina de Investigación Naval.

3. ¿Qué mecanismos cognitivos producen la creatividad?

Existen diferentes procesos cognitivos con propiedades y patrones distintos, que generan diferentes resultados. Uno de esos procesos corresponde a lo que llamamos pensamiento analítico, el que reconocemos como normal o rutinario. Es útil y brillante, riguroso, sistemático… pero no creativo. El otro tipo contendría los ingredientes esenciales de la creación. Lo que distingue ambos tipos de pensamiento es que este último, el creativo, funciona a base de insights que generan nuevas ideas.

En los proyectos creativos intervienen los dos tipos, porque gran parte del proceso creativo consiste en actividades rutinarias que requieren pensamiento analítico. Así que, una teoría de la creatividad debe dar cuenta de las dos formas de pensamiento.

4. ¿Cómo funciona el pensamiento analítico?

El pensamiento analítico actúa proyectando la experiencia pasada en la situación dada. La interpretación inicial de un problema se determina en función de esa experiencia. En una situación familiar, el proceso de búsqueda está prácticamente determinado por lo que hicimos en ocasiones anteriores. Cuando hemos hecho algo muchas veces, no tenemos que pensar en cada momento lo que viene después, sino que procedemos de manera mecánica. Este tipo de pensamiento funciona muy bien en determinados contextos, pero no en otros que requieren una respuesta creativa. En un mundo complejo y difícil de conocer, como el que he descrito, no hay garantías de que el conocimiento previamente adquirido sea predictivo o útil.

5. ¿Y el pensamiento creativo?

Como he dicho, la clave está en los insights creativos, que son una parte del desarrollo del pensamiento creativo. El esquema sería:

  • búsqueda
  • punto muerto
  • insight
  • resultado

De manera que el insight es un momento muy breve y rápido, del que apenas somos conscientes, y que nos ayuda cuando nos atascamos y a dar con la solución.

 “Change is life” El cambio es vida. (Deep Learning, pg. 392)

6. ¿Por qué se producen esos puntos muertos?

Es algo que me preocupa. ¿Por qué la gente encuentra puntos muertos en problemas que, objetivamente, es capaz de resolver?

Un aspecto que me resulta enigmático de nuestra conducta es que, teniendo la capacidad para cambiar e inventar novedades, seamos tan reticentes a ello, nos cueste tanto dar con la respuesta creativa o nos atasquemos en problemas que tienen solución. Esto ocurre cuando, ante una situación nueva, recurrimos a la experiencia previa. Cuando nos enfrentamos a un problema desconocido, no podemos saber con certeza qué interpretación del mismo resultará más útil. Pero nuestros cerebros están diseñados para acudir en primer lugar a la experiencia previa (pensamiento analítico), lo que da pie a una representación inicial que activa unos elementos de conocimiento que, en realidad, no nos acercan a la solución. Al contrario, hacen que nos atasquemos en ellos. Una vez activados, estos elementos impiden la búsqueda de otras posibles soluciones y, por tanto, enlazar con la solución. Entonces llegamos a un punto muerto o callejón sin salida. Poseemos el conocimiento adecuado para solucionar el problema, pero fallamos al recuperarlo.

Para manejar con éxito el cambio, necesitamos la habilidad de superar los imperativos de la experiencia. De ahí el subtítulo “la mente supera la experiencia”. En esto consiste la hipótesis del “Aprendizaje Profundo”.

7. ¿De manera que la solución es el insight creativo?

Si no tuviéramos insights, nos quedaríamos atascados en puntos muertos y el pensamiento no avanzaría. No podemos pensar en soluciones viejas para problemas nuevos. Si enfocamos un problema de manera analítica, recuperamos ciertos conceptos, esquemas, estrategias, etc. Y como hemos recuperado esos conocimientos y herramientas, pensamos en el problema a partir de ellos, para que encaje o sea consistente con ellos. Entramos en un círculo que no conduce a nada; hay que salir de él.

Sólo el cambio engendra cambio. El recurso al pasado nos constriñe a un espacio de búsqueda muy limitado. Por eso tenemos que cambiar la representación del problema, lo que hará que la búsqueda heurística se traslade a otro espacio de solución. En definitiva: ir más allá, en una nueva dirección, buscar otras soluciones, lanzarse a lo desconocido.

8. ¿Podemos promover de algún modo la aparición de insights?

Es plausible que ciertas características personales influyan en la habilidad de adaptarse a la novedad y al cambio, o en su producción. Algunas personas apenas salen de su entorno a lo largo de sus vidas, mientras que otras son aventureras, abiertas al cambio, lo buscan deliberadamente. Por otra parte, hay gente que evita el error, equivocarse, la crítica negativa…

Es más probable que aparezca un insight si hay un feedback o intercambio relevante: una crítica, discusión… Por eso es muy importante la comunicación, compartir el conocimiento y crear en grupo, ya que esto posibilita la crítica y el intercambio.

Mi teoría enfatiza el poder del feedback negativo para resolver puntos muertos, pues afecta al balance entre posibles opciones y nos ayuda a avanzar.

Se pueden facilitar las condiciones para que los insights creativos aparezcan.

“La elección de proyectos, el nivel de compromiso, el tiempo de preparación, la variabilidad de la experiencia y la exposición a feedback negativo, son elementos que influyen en la probabilidad del cambio “no monótono” y que están sujetos a la voluntad.” (Ídem, pg. 387)

9. ¿Y, esto se puede aplicar también a los grupos?

Por supuesto, de hecho creo que los verdaderos agentes de creatividad son equipos, organizaciones y comunidades. Las historias de genios aislados no son del todo ciertas; si se examinan con más profundidad, vemos que ellos estaban en contacto con personas.

Dentro de los grupos también se entra en callejones sin salida y se producen insights. Basta con que uno de sus componentes tenga un insight para que todo el grupo lo tenga. Por ejemplo, cuando Watson y Crick descubrieron la estructura del ADN, toda la comunidad científica la descubrió. Además, los insights sólo aparecen si hay un feedback relevante, normalmente algún tipo de crítica, lo que es más común dentro de un grupo.

Los colectivos que permiten y aceptan la crítica, cuyos miembros poseen diferentes conocimientos previos y que comparten abiertamente la información, serán más creativos que los grupos homogéneos.

10. ¿Algún consejo para terminar?

Me gustaría dejar claro que la creatividad o la producción de novedades no son cosas que pasan de repente, sin más, sino que dependen del control voluntario de las personas. Responden a una serie de procesos cognitivos que he tratado de describir y que pueden entrenarse. Hay que intentarlo. Es más determinante tomar la decisión de buscar algo nuevo que la probabilidad de que dicha novedad, sencillamente, ocurra. La creación es trabajo duro.

Fuentes
– Deep Learning. How the mind overrides experience. Stellan Ohlsson. Cambridge University Press 2011.
– Foto portada. Licencia Creative Commons: dhammza/flickr
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Después del Sputnik: fomento de la creatividad científica y tecnológica en EEUU

La educación científica y tecnológica estadounidense presentaba deficiencias en cuanto a la investigación. Tras el lanzamiento del Sputnik, el Gobierno trazó un plan educativo para dar un empujón a la Ciencia, Tecnología, Ingeniería y Matemáticas. ¿En qué se concretaron estas medidas? ¿Qué podemos aprender de ellas?

EC | Madrid | Septiembre 2012

Estamos en el año 1957, en plena Guerra Fría. La Unión Soviética lanza un pequeño satélite, de no más de 185 libras de peso, una esfera metálica que alcanzaba orbitar una elíptica alrededor de la Tierra en 98 minutos. Muchos americanos contemplaron con un terror inmenso el lanzamiento del primer satélite artificial al espacio, ya que empezaron a considerarse las posibilidades de lanzamiento de misiles tierra-aire desde fuera de nuestra atmósfera, lo que aumentaba la probabilidad de una guerra nuclear. Todo esto provocó una importante crisis política (“la crisis del Sputnik”), que terminaría dando lugar a un desarrollo tecnológico sin precedentes.

Muchas voces autorizadas mostraban desde mucho tiempo antes del lanzamiento del Sputnik la preocupación por las deficiencias del sistema educativo estadounidense. David Hawkins, un profesor que había participado en el Proyecto Manhattan de Oppenheimer, resaltaba el énfasis que la educación en EEUU ponía sobre los aspectos prácticos de la ciencia, olvidándose de la investigación y el desarrollo. El temor a que la Unión Soviética superase a los EEUU en la carrera espacial dio lugar a un importante esfuerzo económico del Gobierno americano para proporcionar fondos para la reforma de la educación pública en todos los niveles. Fruto de todo esto sería la aprobación en 1958 por parte del Congreso de EEUU de la “National Defense Education Act” (NDEA) (Acta educativa de la Defensa Nacional), que buscaba contrarrestar la importancia del sistema escolar soviético y poner el foco en la educación de jóvenes en las áreas de Ciencia, Tecnología, Ingeniería y Matemáticas. Se trataba de asegurar la seguridad de la Nación a través del “desarrollo en profundidad de los recursos mentales y destrezas técnicas de sus hombres y mujeres jóvenes”.

El presidente Eisenhower describió el NDEA como una “legislación de emergencia a corto plazo”, que buscaba aumentar y complementar determinados programas educativos federales a través de la Oficina de Educación dentro del Departamento de Salud, Educación y Asistencia Social. El NDEA ponía el énfasis en la educación general, con la idea de potenciar la infraestructura educativa, fundamentalmente con un incremento del número de profesores. El NDEA incluía el apoyo a través de préstamos para estudiantes universitarios; la mejora de la ciencia, matemáticas, y la instrucción en lenguas extranjeras en la educación elemental y secundaria; becas de posgrado, y entrenamiento vocacional y técnico.

“(…) Dios contempló indeciso aquel punto brillante, aquel astro insumiso, que se metió en el cielo sin permiso, y cabizbajo se quedó un instante. (Un instante de Dios, como se sabe, es un milenio para el hombre, atado a los minutos mínimos, al tiempo que en la clepsidra cae…) De manera que Dios aún permanece silencioso, sentado, en su imponente nube, donde vela impasible un gran querube, un gran querube armado”

(Nicolás Guillén, “Sputnik 57”. De su libro Las grandes elegías y otros poemas)

 

El NDEA proporcionó fondos tanto para las educaciones Primaria y Secundaria como para la Educación Superior. Aunque sobre todo tuvo un enorme impacto en la investigación universitaria. Durante los años que estuvo en marcha, fundamentalmente de 1959 a 1973, se incrementó el número de matrículas en el primer año de Universidad y en educación post-secundaria, así como en el número de licenciaturas y doctorados alcanzados.

El Título II recogía los préstamos a estudiantes en Instituciones de Educación Superior. El Programa de la Defensa Nacional para los préstamos a estudiantes proporcionaba préstamos federales a un tipo de interés bajo a estudiantes prometedores que necesitaban fondos para mejorar su educación, poniendo el énfasis en los que poseían una capacidad superior en matemáticas, ingeniería, o en lenguas extranjeras modernas, o que pretendían enseñar en escuelas de educación elemental o secundaria.

El Título III establecía la asistencia financiera para el fortalecimiento de las ciencias, las matemáticas, y la instrucción en lenguas extranjeras modernas. El propósito de este título era proporcionar becas a escuelas públicas y préstamos a escuelas privadas para adquirir material para laboratorios y materiales especiales, incluyendo material audiovisual y equipamiento y materiales impresos (aparte de libros de texto), que fuesen adecuados para el uso en la educación científica, matemática o en lenguas extranjeras.

El Título IV, relativo a las becas de Defensa Nacional, estaba diseñado con tres objetivos en mente: incrementar el número de profesores universitarios de calidad, expandir el número y la distribución geográfica de los programas de Doctorado en los EEUU, y permitir al mayor número de estudiantes acceder a programas de Doctorado proporcionando apoyo financiero.

El Título V, acerca de las “guías, orientación psicopedagógica, y realización de pruebas; identificación y estímulo de los estudiantes capaces”, proporcionaba fondos para la evaluación de las aptitudes y la orientación educativa y profesional de estudiantes. Los programas evaluadores buscaban identificar a los estudiantes con aptitudes y habilidades destacadas. Los programas de orientación pretendían aconsejar a los estudiantes acercas de los estudios más adecuados en relación con sus habilidades, y asistir a los estudiantes cualificados para preparar su educación universitaria.

Todos estos esfuerzos marcaron una clara tendencia. En los distintos años de aplicación del NDEA, aumentó la preparación de los estudiantes en ciencias, matemáticas y lenguas extranjeras, y también aumentó el número de profesores y de instituciones que proporcionaban títulos educativos, así como el número de licenciaturas y doctorados, y de publicaciones profesionales.

Una crisis como fue la desencadenada por el lanzamiento del primer artefacto espacial terminó convirtiéndose en una oportunidad para la innovación. El importante esfuerzo realizado por el gobierno de los EEUU daría sus frutos en los años siguientes, provocando importantes cambios socioeconómicos y colocando los cimientos para futuros desarrollos tecnológicos y avances científicos.

 

Fuentes
– “El legado dejado por el Sputnik para la educación científica americana”, artículo de Larry Abramson.
– “La National Defense Education Act (NDEA) de 1958: resultados seleccionados”, directora de proyecto: Pamela Ebert Flattau. Publicado en  la página del Instituto para los análisis de defensa de los EEUU.
– Artículo de Jennifer L. Jolly (“La NDEA, las iniciativas actuales en Ciencia, Tecnología, Ingeniería y Matemáticas y las personas con Altas Capacidades”), en la  página de la Asociación Nacional de Chicos con Altas Capacidades en EEUU-National Association for Gifted Children
– The Federal Role in Education
– The Historical Importance of the NDEA and the Establishment of NASA
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Invitada del mes: Teresa Amabile

Nos ponemos en contacto con Teresa Amabile, profesora de Administración de Empresas y Directora de Investigación de la Escuela de Negocios de Harvard. Sus investigaciones engloban la creatividad, la productividad, la innovación, y la vida laboral interior: la confluencia de emociones, percepciones, y motivación que las personas experimentan como reacción a los acontecimientos que se producen en el trabajo.

EC | Madrid | Septiembre 2012

Con formación inicial en Química, Teresa M. Amabile recibió su doctorado en Psicología por la Universidad de Stanford. Como señala en su Web , estudia de qué manera la vida diaria dentro de las organizaciones puede influir a las personas y sus resultados en el trabajo.

En el terreno de la creatividad, Amabile señaló en una serie de artículos en la Harvard Business Review (Amabile, 1985, 1988, 1998) los seis mitos que se han sostenido durante años para explicar las diferencias de creatividad.

  1. La creatividad resulta de personas creativas
  2.  La incitación monetaria desempeña un papel considerable en su aparición.
  3. Las limitaciones temporales estimulan la creatividad.
  4. La fuerza del miedo inspira la creatividad.
  5. La competición parece más prometedora que la cooperación.
  6. Las organizaciones en línea son necesariamente creativas.

Para Amabile, las personas más creativas no son aquellas que están expuestas a estimulantes exógenos, sino aquellas que pueden seguir una lógica endógena de creación. Acuñó el principio de motivación intrínseca de la creatividad: cuando las personas están fuertemente motivadas para realizar alguna actividad creativa por su propio interés y por el disfrute de esta actividad, pueden entonces ser más creativos que cuando están motivados fundamentalmente por algún objetivo impuesto por otros.

El principio de la motivación intrínseca será la piedra angular de la psicología social de la creatividad que se desarrolla en el libro del mismo título, ampliado años más tarde en su obra Creatividad en el contexto. La autora desarrolló esta disciplina, que no existía previamente, tras observar que durante décadas el énfasis principal en el estudio de la creatividad se había puesto en los estudios sobre la personalidad de individuos creativos. El área más activa de investigación se concentraba en la descripción de las características peculiares de personas famosas o ampliamente reconocidas que se consideraban creativas (vivas o muertas), o en la descripción de las diferencias en personalidad e intelecto entre las personas a las que se les dan bien los tests de creatividad y aquellas a las que no. Se daba una concentración en el estudio de la persona creativa, excluyendo las circunstancias que conducen a la creatividad. Hasta entonces, se había puesto el foco sobre los determinantes internos de la creatividad, excluyendo los determinantes externos. Y, dentro del estudio de los determinantes internos, existía una preocupación por los factores “genéticos”, con la exclusión de las contribuciones del aprendizaje y el entorno social. La psicología social de la creatividad desarrollada por Amabile busca identificar las condiciones particulares sociales y ambientales que pueden influir positiva o negativamente en la creatividad de la mayoría de los individuos.

En «El principio del progreso«, escrito junto a Steven J. Kramer, habla de la necesidad de crear las condiciones para una gran vida laboral interior, aquellas condiciones que fomentan las emociones positivas, motivaciones internas fuertes, y las percepciones favorables de los compañeros y del trabajo en sí mismo. El libro se basa en un estudio que sigue la pista a los acontecimientos diarios que mueven la vida laboral interior de los que trabajaban para siete empresas. El seguimiento diario permitió comprobar que la vida laboral interior es un fenómeno rico y de múltiples facetas, y que influye en la ejecución del trabajo en cuatro dimensiones (creatividad, productividad, compromiso con el trabajo y colegialidad). Tres claves aparecen como potentes fuerzas que soportan la vida laboral interior: el progreso en el trabajo valioso, los catalizadores (eventos que directamente ayudan al proyecto de trabajo), y los alimentadores (eventos interpersonales que sustentan a las personas que realizan el trabajo). De todos los eventos positivos que afectan a la vida laboral interior, el más poderoso es el del progreso en el trabajo valioso. Los autores describen la clave para provocar el principio del progreso: dar a las personas un trabajo valioso, con sentido. Una de las cosas que más empuja a las personas es la auto-eficacia, la creencia en su capacidad de planear y ejecutar las tareas requeridas para alcanzar las metas deseadas. En el trabajo la gente desarrolla un sentido intrínsecamente fuerte de la auto-eficacia cada vez que hacen progresos, realizan con éxito un problema o tarea o lo controlan.

La autora sostiene en el libro Creciendo de forma creativa que todos los niños pueden ser creativos y seguir siéndolo de adultos. La creatividad no es  propiedad exclusiva de la gente muy dotada o talentosa, sino que puede -y debería-  ser parte de la vida diaria de todos niños y adultos. Pero crecer siendo creativo no es fácil. El factor más importante de la creatividad, más que el talento, la personalidad o las habilidades, es la motivación. Amabile estudia de qué manera los entornos familiares y escolares pueden destruir la creatividad infantil, a fin de evitarlo. Y señala varias técnicas específicas que padres y profesores pueden usar para mantener viva la creatividad de sus niños.

 

Fuentes
– The social psychology of creativity, Teresa M. Amabile, Springer-Verlag New York, 1983
– Creativity in context, Teresa M. Amabile, Westview Press, 1996
– The progress principle. Using small wins to ignite joy, engagement, and creativity at work, Teresa M. Amabile y Steven J.     Kramer, Harvard Business Review Press, 2011
– Growing up creative. Nurturing a lifetime of creativity, Teresa M. Amabile, CEF Press, 1989).
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Entrevista a un libro: La sorprendente verdad sobre qué nos motiva

Daniel H. Pink es un joven y reconocido pensador estadounidense, autor de varios libros, artículos y reportajes y editor de la revista Wired. Sus temas principales son los negocios y la tecnología, pero en la obra que nos ocupa se adentra en las intimidades del ser humano. Como dice Juan C. Cubeiro en el prólogo, es «un libro que marcará época».     Un libro esencial para las sociedades de la nueva economía.

EC | Madrid | Septiembre 2012

Pregunta. ¿Cuál es la tesis que defiendes?
Respuesta. Quiero dar a conocer un nuevo tipo de motivación que, aunque está avalada por gran cantidad de investigaciones, aún se tiene muy poco en cuenta. Sus características hacen que sea más adecuada para su aplicación en el panorama actual: a sus modelos de negocio, tipos de trabajo… Lo he llamado Motivación 3.0, y está relacionado con un tipo de personalidad concreto.

P. Relacionas la motivación con los negocios…
R. Creo que existe una sensación general de que “algo ha fallado en nuestros negocios, nuestras vidas, nuestro mundo” (La sorprendente verdad sobre qué nos motiva. Daniel H. Pink, pg. 90), y que necesitamos un nuevo enfoque sobre cómo organizarnos, cómo pensamos y cómo y por qué hacemos lo que hacemos, más adecuado a los tiempos que corren. El ámbito empresarial ha sido uno de los mayores campos de batalla de la motivación, porque se suele pensar que la gente, si pudiera, evitaría el trabajo. Yo opino que esto no es así, que a la gente le gusta estar activa y tener responsabilidades. “Por desgracia, el mundo de los negocios no se ha adaptado a esta nueva comprensión.” (Ídem, pg. 222).  Se está abriendo una gran brecha entre lo que la ciencia sabe y lo que la empresa hace. Espero poder contribuir a reducirla.

La Motivación 3.0 es un tercer impulso, intrínseco, que nos mueve a hacer cosas en la que presupone que la gente quiere ser responsable, y que asegurarse de que tienen el control sobre su trabajo, su tiempo, su técnica y su equipo es un camino hacia ese fin

P. ¿Cómo eran los antiguos modelos de motivación?
R. Había dos modelos, a los que llamo Motivación 1.0 y 2.0. El primero enfocado básicamente a la supervivencia y basado en los deseos naturales. La Motivación 2.0, algo más avanzada, surge de la constatación de que los humanos tendemos a buscar gratificaciones y a evitar los castigos. Como yo digo, es el modelo de la zanahoria y el palo. Pero este tipo de motivación no siempre funciona: tienen sus peligros. A mediados del siglo XX, los científicos descubrieron un tercer impulso, de tipo intrínseco.

P. ¿Por qué no funciona la Motivación 2.0?
R. Motivar sólo con premios puede producir resultados no deseados. Las recompensas ahogan la creatividad. Si alguien está pendiente de ganar algo al final de una tarea, su enfoque se estrecha. En vez de centrarse en la tarea misma, lo hará en el premio final. Se han realizado muchos experimentos y estudios que así lo demuestran: resolviendo enigmas, con pintores, donantes de sangre… La motivación del palo y la zanahoria puede eliminar la motivación intrínseca, reducir el rendimiento, aplastar la creatividad, desbordar la buena conducta, volverse adictiva y potenciar la trampa y el pensamiento a corto plazo.

P. Pero, hasta ahora, ha funcionado…
R. Bueno, los premios no siempre son malos. Sirven, por ejemplo, para tareas rutinarias, que se resuelven siguiendo una serie de normas o pasos. Fomentan la obediencia y el control. Si la tarea no es motivadora de por sí, mejor contar con algún incentivo extra. Por eso se adecuaban más al tipo de trabajo de los siglos anteriores, que eran mecánicos. Pero eso está cambiando. Ahora vivimos en una sociedad y en una economía del conocimiento, con trabajos cada vez más creativos e innovadores. La Motivación 2.0 “no cuadra con la manera en que los nuevos modelos de negocio están organizando nuestras actividades –porque somos optimizadores de objetivos, intrínsecamente motivados, no sólo optimizadores de ganancias, extrínsecamente motivados.” (Ídem, pg.46). Para mí, todo es una cuestión de actitud, de personalidad.

P. ¿A qué personalidad te refieres?
R. He hecho una distinción entre la personalidad de Tipo X y la personalidad Tipo I. La personalidad de tipo X alienta la Motivación 2.0. Está basada en los deseos extrínsecos en vez de en los intrínsecos, y en vez de preocuparse por la satisfacción inherente de una actividad, recurre a las gratificaciones externas que aporta. Sin embargo, “para los artistas, científicos, inventores, niños de colegio y todos los demás, la motivación intrínseca -el impulso de hacer algo porque es interesante, absorbente y todo un reto- es imprescindible para alcanzar un alto nivel de creatividad”. (Ídem, pg.59).

P. ¿En qué consiste el Tipo I?
R. La conducta de Tipo I es aquella que mueve desde dentro, cuya principal motivación es la libertad, el reto y el objetivo de la propia actividad (aunque cualquier otro beneficio, como dinero o reconocimiento será bienvenido, pero como un extra). Lo mejor de la personalidad I es que se hace, no es innata. Esto es genial, porque cualquiera puede aprenderla. Cualquier Tipo X puede transformarse en I. Además, a la larga, los Tipos I casi siempre superan a los Tipos X. Esta actitud promueve un mayor bienestar físico y mental y es una fuente renovable de talento.

P. Y, esta es tu gran propuesta, la Motivación 3.0.
R. Sí, se trata de un tercer impulso, intrínseco, que nos mueve a hacer cosas. No somos seres pasivos y estáticos. Sus pioneros fueron Harlow y Deci, a quienes siguió una gran corriente de pensadores, entre los que me incluyo: Teresa Amabile, Ander Ericsson, Carol Dweck, Malcom Gladwell, Csikszentmihalyi, Howard Gardner… La Motivación 3.0 “presupone que la gente quiere ser responsable, y que asegurarse de que tienen el control sobre su trabajo, su tiempo, su técnica y su equipo es un camino hacia ese fin”. (Ídem, pg.122).

“Nuestra naturaleza básica es la curiosidad y la autogestión.” (La sorprendente verdad sobre qué nos motiva. Daniel H. Pink, pg. 100)

P. ¿Cómo se puede aplicar o promover la Motivación 3.0?
Como ya he comentado, pienso que debemos hacer caso a los científicos e investigadores. “Necesitamos ir más allá, y la ciencia nos marca el camino. Este nuevo enfoque tiene tres elementos esenciales: 1) la autonomía, o el deseo de dirigir nuestras propias vidas; 2) el dominio, o la urgencia de mejorar más y más en algo importante, y 3) la finalidad o el anhelo de hacer lo que hacemos al servicio de algo más allá de nosotros mismos”. (Ídem, pg. 221).

P. Es obvio que te interesa mucho la aplicación práctica de tu teoría, también en la educación.
R. Sin duda…. Los niños empiezan siendo del Tipo I: curiosos, inquietos… pero muchos acaban convirtiéndose en el Tipo X. ¿Por qué? “Tal vez el problema seamos nosotros, los adultos que dirigimos los colegios y encabezamos las familias. Si queremos equipar a los jóvenes para el nuevo mundo del trabajo y, lo más importante, para que lleven vidas satisfactorias, debemos alejar la preeminencia de la Motivación 2.0 de la ecuación y de la vida familiar”. (Ídem, pg. 193). Hay que promover entre los niños la autonomía, el dominio y la finalidad. Ofrezco una serie de consejos a padres y educadores y una lista de colegios de Tipo I. También incluyo una “caja de herramientas”, (Ídem, pg. 169), ya que quisiera que, a cualquiera interesado en aplicar estos conocimientos, le resultara sencillo y agradable.  «Ya sea que buscas una manera mejor de gestionar tu organización, de orientar tu carrera o de ayudar a tus hijos, aquí hallarás un consejo, una práctica mejor o un libro recomendado. Creo que mi modelo es fácil de implantar y me gustaría que así se hiciese en todo tipo de organizaciones. Como cualquier buena caja de herramientas, esta es lo bastante versátil como para que vuelvas a consultarla una y otra vez».

Fuentes
– La sorprendente verdad sobre qué nos motiva. , Daniel H. Pink. Gestión 2000. Barcelona 2010
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Culturas innovadoras

Justo Nieto señala que la innovación se materializa en un proceso, o camino, que intenta conseguir un fin mejor a través del uso del conocimiento. En este artículo nos preguntamos si existen culturas que favorezcan este proceso, y qué es lo que las caracteriza.

EC | Madrid | Julio 2012

En el número 2 de EC estuvimos tratando los fenómenos de la inteligencia compartida, la que surge de la interacción de las diferentes inteligencias individuales. Una de las creaciones objetivas de la inteligencia social es la cultura. José Antonio Marina, en su libro «Las culturas fracasadas», defiende que la cultura es el conjunto de soluciones que el grupo social da a los problemas humanos. Llamamos “cultura” a la herencia social, es decir, al conjunto de conocimientos, técnicas, normas, artes, creencias, instituciones que pasan de una generación a otra. Se trata de una construcción colectiva, que requiere tener una duración en el tiempo, y que se transmite a través de la educación. Existen culturas diferentes porque existen soluciones diferentes que los grupos humanos han dado a los problemas a los que se enfrentan. Una cultura innovadora sería, por tanto, la que da una buena solución a sus problemas de innovación, a su necesidad de innovar.

Una cultura innovadora pone en manos de sus ciudadanos un repertorio de herramientas que generan innovación social y económica

Entendemos por innovación la función que tienen las actividades creadoras para producir riqueza social o económica. Y para producir estas creaciones las sociedades inventan diferentes herramientas. Las herramientas son objetos, reales o ideales, expresamente diseñados para realizar una función que sin él resultaría difícil o imposible de realizar. Pueden ser materiales, como un martillo o un ordenador, o pueden ser ideales, como lo son el lenguaje, el sistema numérico, la teoría de la relatividad, las religiones, las creencias, las instituciones. Una cultura innovadora pone en manos de sus ciudadanos un repertorio de herramientas que generan innovación social y económica. El conjunto de herramientas mentales o físicas que una determinada cultura pone a disposición de una sociedad determina sus posibilidades vitales.

Las herramientas sociales no son solamente herramientas conceptuales, el sistema de creencias que la conforma; también las culturas producen herramientas afectivas. Uno de los criterios para evaluar las culturas es el tipo de sentimientos que fomentan. Hay culturas de la confrontación y culturas de la conciliación. Culturas de la confianza y de la desconfianza.

Entre las herramientas afectivas que las culturas generan se encuentran los estilos motivacionales. David C. McClelland defendió que las culturas favorecían distintas motivaciones: la motivación de poder, la de afiliación y la de logro. La motivación de poder es un deseo de autoridad, de estar a cargo, y tiene dos vertientes, la personal y la institucional. Aquellos que desean el poder personal quieren dirigir a otros; los que desean poder institucional quieren organizar los esfuerzos de otros para conseguir objetivos más amplios, como aquellos de una organización. La motivación de afiliación es el deseo de relaciones armoniosas con otras personas. La motivación de logro empuja a los individuos a ejecutar con éxito tareas dificultosas y desafiantes. Una cultura innovadora trataría de fomentar la motivación de logro, que está relacionada con la idea de autonomía, con la eficacia, la autorrealización, la motivación natural de crear, la curiosidad, el afán de explorar.

La relación entre la motivación orientada hacia el logro y el número de individuos emprendedores en esa sociedad la pudo comprobar Kulakow (citado por McClelland) examinando las leyendas populares de treinta y nueve sociedades preliterarias. Si en la cultura hay un foco dominante como el del logro, tiene que haberse introducido en las narraciones. Entre veintidós sociedades que aún no poseían alfabeto cuyas leyendas contenían una cantidad de imágenes de logro superior a la media, al menos el 74 % poseían promotores plenos en contraste con sólo el 35 % de las culturas con volumen de imágenes de logro inferior a la media.

¿Qué factores socioculturales pueden potenciar la creatividad y la innovación? Según Silvano Arieti, hay que tener en cuenta nueve factores fundamentales:

«La innovación es la dimensión social de la creatividad, lo que significa que se trata de un proceso en el que la creatividad individual se transmite, interpreta, transforma y es finalmente aceptada o rechazada».
Daniel Innerarity

  • disponibilidad de medios culturales
  • apertura a los estímulos culturales
  • hincapié en devenir, y no sólo en ser
  • libre acceso a los medios culturales para todos los ciudadanos, sin discriminación
  • libertad, o aun la retención de una discriminación moderada, después de graves opresiones o de absoluta exclusión
  • contacto con diferentes y aun contrastantes estímulos culturales
  • tolerancia a las opiniones divergentes
  • interacción de personas importantes
  • promoción de incentivos y recompensas.

En 1983, Gunnar Törnqvist desarrolló la noción “entorno creativo” (creative milieu). Tiene cuatro rasgos clave: información transmitida a través de la gente, conocimiento (basado parcialmente en el almacenamiento de la información), competencia en ciertas actividades relevantes, y creatividad (la creación de algo nuevo como el resultado de las tres anteriores actividades).

Daniel Innerarity, a quien entrevistamos en este número, asegura en su libro «La democracia del conocimiento» que “la innovación es la dimensión social de la creatividad, lo que significa que se trata de un proceso en el que la creatividad individual se transmite, interpreta, transforma y es finalmente aceptada o rechazada”. Las culturas innovadoras son las que logran extender la creatividad, impulsándola.

 

Fuentes
– Marina, José Antonio. Las culturas fracasadas. Anagrama, Barcelona, 2010
– Inneratity, Daniel. La democracia del conocimiento. Por una sociedad inteligente. Paidós, Barcelona, 2011, pg 223
– Arieti, Silvano. La creatividad. La síntesis mágica. Fondo de Cultura Económica, México, 1993, pg 283
– McClelland, David. Estudio de la motivación humana. Narcea, Madrid, 1989, pg 450
– Fonseca Reis, Ana Carla, y Kageyama, Peter (orgs). Creative cities perspectives. Garimpo de Soluçoes&Creative City Productions, 2009
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Invitado del mes: Richard Florida

Para nuestro invitado del mes, el gran dilema de nuestro tiempo es que, habiendo generado un potencial creativo tan increíble, sin embargo nos falta un sistema económico y social más amplio para aprovecharlo y ponerlo en uso. La creatividad humana es el recurso económico definitivo, y las ciudades tienen la posibilidad de potenciarlo.

EC | Madrid | Julio 2012

Richard Florida es un experto en competitividad económica, tendencias demográficas e innovación tecnológica y cultural. En 2002 apareció su libro “La clase creativa”, que describe una nueva clase de trabajadores que está dirigiendo la creación de riqueza. Incluye personas dedicadas a las ciencias y a la ingeniería, a la arquitectura y el diseño, la educación, las artes, la música y el entretenimiento, personas cuya función económica es generar nuevas ideas, desarrollar una nueva tecnología o contenidos creativos. También constituyen clase creativa un grupo más amplio de profesionales creativos en los negocios y las finanzas, el Derecho, la sanidad, y los campos relacionados con estos. Junto a estos, debemos incluir a aquellos técnicos y personas que aplican complejos cuerpos de conocimiento cuando trabajan con materiales físicos. Las personas creativas se dedican a resolver problemas complejos que implican una gran cantidad de juicio independiente y requiere altos niveles de educación o capital humano. Si una ciudad pretende tener éxito, debe atraer a ese grupo. Aquellos que toman las decisiones en relación con la administración de las ciudades deben tratar de crear un “clima de personas” tanto o más que un determinado “clima empresarial”. La creatividad humana es el máximo recurso económico.

Las tres Ts del desarrollo económico son la tecnología, el talento y la tolerancia. Cada uno es necesario pero insuficiente.

Debemos desarrollar un sistema social y económico más amplio que el existente, con el fin de aprovechar el potencial creativo de las personas y ponerlo en uso. Las tres Ts del desarrollo económico son la tecnología, el talento y la tolerancia. Cada uno es necesario pero insuficiente: para atraer a las personas creativas, generar la innovación y estimular el crecimiento económico, un lugar debe tener las tres. La tecnología se puede medir por la innovación y la concentración de industria de alta tecnología. El talento se mide por el capital creativo, que es el talento medido funcionalmente, de acuerdo con el número de personas que se encuentran actualmente en ocupaciones creativas. La tercera T es la tolerancia. Los lugares que son abiertos y tolerantes atraen diferentes tipos de personas y generan nuevas ideas.

El índice de creatividad, que es un indicador de la habilidad de la región para aprovechar la energía creativa para un crecimiento económico a largo plazo, está basado en las tres Ts que hemos descrito. El índice es una mezcla de cuatro factores: 1) la participación de la clase creativa en la fuerza laboral, 2) la innovación, medida en las patentes per cápita, 3) la industria de la alta tecnología 4) la diversidad, medida por el Índice Gay, una representación razonable de la apertura de un área hacia diferentes tipos de personas y de ideas. El autor ha podido constatar que los lugares con una alta concentración de gays y bohemios tienden a tener índices más altos de innovación y crecimiento económico. No sugiere con esto que los gays y los bohemios provoquen el crecimiento de las regiones. Más bien, que la presencia en un gran número de estas personas es un indicador de una cultura subyacente que es abierta de mente y diversa, y por tanto conducente a la creatividad.

Se dice con frecuencia que en esta era de la alta tecnología la “geografía está muerta” y que el lugar ya no importa. Nada más lejos de la realidad. El lugar se ha convertido en la unidad de organización económica y social clave de nuestro tiempo, tomando muchas de las funciones que desempeñaban las empresas y otras organizaciones. Las personas creativas no se concentran donde están los trabajos; se concentran en los lugares que son centros de creatividad, y en los que les resulta agradable vivir.

Florida desarrolla “la teoría del capital creativo”. Esencialmente, la teoría de Florida viene a decir que el crecimiento económico regional está dirigido por las elecciones de ubicación de las personas creativas-que son los que poseen el capital creativo-, personas que prefieren lugares que son diversos, tolerantes y abiertos a las nuevas ideas. Buscan lugares con un mercado laboral extenso, un estilo de vida determinado, una importante interacción social, autenticidad, identidad, y calidad (que incluye tres dimensiones: qué hay, quiénes están, y qué está pasando). La creatividad florece en un tipo único de medioambiente social: uno que es lo suficientemente estable para permitir la continuidad del esfuerzo, y a la vez es lo suficientemente diverso y abierto de mente para alimentar la creatividad en todas sus formas subversivas.

El crecimiento económico regional está dirigido por las elecciones de ubicación de las personas creativas, que prefieren lugares que son diversos, tolerantes y abiertos a las nuevas ideas.

En su libro “las ciudades creativas”, Florida habla del increíble poder de lo que denomina “factor de concentración”. En la actual economía creativa, la verdadera fuente del crecimiento económico procede de la concentración y del aglutinamiento de personas productivas y con talento. La fuerza de la concentración ha convertido a determinadas ciudades y regiones en verdaderos motores del crecimiento económico. El autor proporciona mapas y estadísticas que reflejan la realidad de la globalización y la función de las megarregiones, que son las nuevas unidades económicas de lo que ya no es un mundo plano, sino un “mundo puntiagudo”.

Florida describe en su libro el “estudio sobre ubicación y felicidad” que llevó a cabo junto a la organización Gallup, dividiendo la felicidad en cuatro categorías básicas: felicidad personal, felicidad laboral, felicidad económica y felicidad geográfica. Las conclusiones hicieron evidente la gran importancia que tiene la ubicación para la felicidad, situándola en el tercer vértice del triángulo del bienestar, junto a las relaciones personales y el trabajo. El “estudio sobre ubicación y felicidad” de Florida identifica los factores clave que determinan la satisfacción con el lugar en que vivimos. El estudio cubrió docenas y docenas de características específicas de las comunidades, que luego clasificaba en cinco categorías principales: la seguridad física y económica, los servicios básicos, el liderazgo, la apertura y la estética. El lugar donde escogemos vivir ejerce una gran influencia sobre todo lo que en verdad importa, desde la situación económica y las ofertas de trabajo, hasta los amigos, la pareja potencial y el futuro de los hijos.

En el libro “El gran reset”, Florida analiza la actual crisis económica, enmarcándola en un contexto histórico más amplio. El autor concluye que las crisis económicas suelen dar paso a periodos muy importantes, en los que la economía se reconstruye de maneras que permiten su recuperación y un crecimiento renovado. Son periodos a los que Florida llama “grandes resets”, transformaciones amplias y fundamentales del orden económico y social que van más allá de lo estrictamente económico o financiero. No podemos predecir cómo será el nuevo paisaje económico, pero lo que sí podemos hacer es intentar detectar las pautas que van apareciendo e identificar y comprender las tendencias positivas que siguen existiendo incluso en los tiempos más difíciles. Y, también, podemos utilizar lo que hemos aprendido gracias a la experiencia de las generaciones anteriores.

Debemos emplear todos los recursos disponibles para acelerar la transición a la economía impulsada por las ideas, mejorando los puestos de trabajo que han sobrevivido o que se están creando ahora. Debemos tener en cuenta que la verdadera clave del crecimiento económico se encuentra en aprovechar plenamente el talento creativo que hay en todos nosotros, y por ello la necesidad de reforma del sistema educativo se debe transformar en prioritaria. También necesitamos un nuevo contrato social, que tome como base las exigencias y retos de la economía actual, basada en el conocimiento, partiendo del principio de que todas las personas tienen el derecho fundamental a desarrollar y utilizar plenamente su talento creativo, de forma que puedan ganarse la vida a nivel individual y aumentar la productividad de la sociedad en su conjunto.

Enlaces de interés
– “The rise of the creative class” (la clase creativa). Richard Florida. Basic books, 2004
– “Las ciudades creativas. Por qué donde vives puede ser la decisión más importante de tu vida”. Richard Florida. Paidós, Barcelona, 2009
– “El gran reset. Nuevas formas de vivir y trabajar para impulsar la prosperidad”. Richard Florida. Paidós, Barcelona, 2011
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Entrevista a un libro: La ciudad creativa

El libro de Charles Landry «La ciudad creativa» viene a defender la tesis siguiente: cuando el mundo está cambiando dramáticamente necesitamos repensar el papel de las ciudades y sus recursos y cómo funciona el planeamiento urbano. Analizando ejemplos de todo el mundo, describe un nuevo mundo urbano en desarrollo basado en principios diferentes de aquellos que se aplicaban en las ciudades industriales.

EC | Madrid | Julio 2012

Pregunta. ¿Qué es una ciudad creativa?
Respuesta. La idea de la ciudad creativa aboga por la necesidad de que los dirigentes de la ciudad abracen una cultura de la creatividad. Las ciudades creativas giran en torno a cinco palabras clave: curiosidad, imaginación, creatividad, innovación e invención. Las características de esta ciudad incluyen tomar riesgos medidos, un amplio liderazgo, un sentido de dirigirse hacia algún sitio, determinación pero no rigidez, tener la valentía de ir más allá del ciclo político, tener principios estratégicos y ser tácticamente flexibles. Debe equilibrar lo nuevo con lo viejo, y crear las condiciones para que las personas se conviertan en agentes del cambio y no meros receptores pasivos o víctimas del cambio.

P. ¿El término está relacionado con la existencia de una industria cultural fuerte en la ciudad?
R. En su formulación original, el término se focalizó “industrias culturales”, pero con el tiempo se vio claro que la economía, el sistema político y la burocracia forman parte de la ecología creativa y que el mundo de las ciudades necesita reinventarse. Las ciudades del futuro necesitan ser creativas e inventivas en todas las dimensiones: culturalmente, intelectualmente, tecnológicamente, organizativamente…

P. ¿La ciudad creativa está llena de individuos creativos?
R. Los individuos creativos necesitan ser puestos a actuar en puntos estratégicos, porque, aunque no todos en la ciudad creativa necesitan ser creativos, ésta depende de una masa crítica de pensadores abiertos de mente, valientes y frescos. Un grupo de personas creativas estratégicamente colocadas pueden transformar una ciudad si están en las posiciones adecuadas de influencia. Aunque debemos tener en cuenta que, si las personas creativas son el motor de una ciudad, nada pueden conseguir sin otros, quizás menos creativos, pero que pueden testar, dirigir, adaptar, desplegar y explicar; en pocas palabras, personas que pueden implementar y explotar sus ideas.

P. ¿Existen otros factores que nos sirvan para conceptuar una ciudad como creativa?
R. La ciudad creativa requiere de voluntad, lo que incluye la visualización de las metas que deben ser alcanzadas, y un liderazgo fuerte. Debe recoger una enorme diversidad humana y tener acceso a un talento variado. Es necesaria una amplia cultura organizacional. Las instituciones públicas, privadas y del tercer sector deben ser actores económicos, sociales, culturales y medioambientales. También requiere de una identidad local fuerte. La ciudad creativa debe tener espacios públicos de encuentro formal e informal, e instalaciones públicas, canales de comunicación y espacios creativos a precios asequibles, especialmente para los jóvenes empresarios y emprendedores sociales. Por último, se requiere un fortalecimiento de la interconexión, tanto interna como externa. Esta interconexión debe darse tanto entre organizaciones y empresas, como entre sectores y universidades.

P. ¿La ciudad creativa debe mirar a otras ciudades?
R. No se trata de imitar las “mejores prácticas” de otras ciudades, sino de aplicar los principios de algún proyecto concreto más que sus detalles si consideramos que son adecuados para nuestra ciudad.

P. Proporcionas a lo largo de tus páginas numerosos ejemplos de iniciativas interesantes promovidas por diferentes ciudades…
R. No busco proporcionar respuestas, busco abrir un “banco de ideas”, de posibilidades de las que emergerán las innovaciones. Me propongo describir un nuevo método de planeamiento estratégico urbano y examinar cómo las personas pueden pensar, planear y actuar creativamente en la ciudad. Explorar cómo podemos hacer nuestras ciudades más habitables y vitales aprovechando la imaginación y el talento de la gente. Los ejemplos concretos nos ayudan a visualizar lo que puede ser una “ciudad creativa”.

P. ¿Cuál debe ser la tarea del planificador urbano en una ciudad creativa?
R. La tarea de los planificadores urbanos es reconocer, manejar y explotar los recursos culturales responsablemente. Un truco conceptual que se puede utilizar es el de convertir las debilidades en fortalezas. Cada ciudad podría ser el centro de algo si es persistente y lo intenta con la suficiente paciencia. Los recursos culturales no son solamente “cosas” como los edificios, sino también símbolos, actividades, y el repertorio de productos locales en artesanía, manufactura y servicios. Debemos resaltar el valor de lo distintivo.

P. ¿Cuál es el papel de las ciudades en la nueva economía?
R. Las ciudades tienen un papel especial en la nueva economía porque, a pesar de la proliferación de comunicaciones virtuales, la interacción cara a cara, la interconexión y el comercio siguen siendo vitales. La portabilidad de las destrezas y la movilidad de las personas fuerzan a las ciudades a competir a través de la alta calidad de sus servicios, del dominio público y el entretenimiento.

P. ¿De qué forma podemos evaluar si una ciudad está siendo creativa?
R. Es importante utilizar “indicadores” para evaluar la creatividad de una ciudad. Los indicadores simplifican y comunican información compleja y su propósito principal es guiar un proceso de evaluación ayudando a los que hacen política a actuar y después a medir y monitorizar el impacto de sus decisiones. No puedes pensar en ser una ciudad creativa sin mecanismos de evaluación integral. Para planear una serie de indicadores, es necesario realizar un trabajo previo, en el que la ciudad determine lo que quiere alcanzar con una mayor creatividad. El trabajo de evaluación a través de indicadores se debe realizar en una serie de etapas. La primera etapa es el establecimiento de asociaciones entre las partes interesadas (aquellos que pueden afectar o verse afectados por el deseo de ser una ciudad creativa). En segundo lugar, deben identificarse las áreas que deben ser evaluadas en relación con su propia definición de lo que su ciudad está tratando de alcanzar a través de su proceso creativo. En tercer lugar, se deben establecer límites temporales. En cuarto lugar, los datos recolectados deben ser evaluados, generalmente de forma anual. La última etapa es la del informe.

P. Una reflexión final…
R. Las ciudades deben hacerse preguntas como: ¿quién soy? ¿A dónde voy a continuación? ¿Cuál es mi identidad? ¿Qué es lo que me distingue y cuáles son mis recursos? ¿Cuáles son las condiciones que mi ciudad puede crear para que las personas e instituciones piensen, planeen, y actúen con imaginación y se monten en la ola de cambio para beneficiarse de ella? Estas preguntas son el comienzo de un viaje: la ciudad creativa no es una noción estática, es un viaje transformativo. Es un desafío, cuando se toma en serio, a las estructuras organizativas existentes, a las formas habituales de hacer las cosas.

Fuentes
– The creative city. A toolkit for urban innovators (La ciudad creativa. Un kit de herramientas para innovadores urbanos). Charles Landry. Earthscan, 2009
– Acerca de la Red de Ciudades Creativas de la UNESCO
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Invitado del mes: Peter M. Senge

Para P. Senge, una organización inteligente, es aquella que aprende y continuamente expande la capacidad de sus integrantes y la posibilidad de crear un futuro mejor para toda la organización. Así, permite analizar con una visión sistémica el panorama total de la empresa con todos sus elementos y sus interrelaciones y, a partir de ahí, reflexionar acerca de la necesidad de entender que no deben fragmentarse las partes, sino verse y entenderse como un todo.

EC | Madrid | Junio 2012

El libro de Peter Senge La quinta disciplina. El arte y la práctica de la organización que aprende, fue identificado por la revista Harvard Business Review en el año 1997 como uno de los 75 libros fundamentales del management. Peter M. Senge, licenciado en ingeniería aeroespacial y Doctor en management por la Universidad de MIT, fundó la Sociedad de la Organización abierta al aprendizaje, una comunidad global para empresas, investigadores y consultores dedicada al desarrollo interdependiente de las personas y sus instituciones. En el año 2001, la revista Business Week publicó una lista que recogía los diez gurús más influyentes del management, y entre ellos se encontraba Peter Senge.

Senge considera que las formas clásicas de organización empresarial deben evolucionar hacia lo que podemos denominar como “organizaciones que aprenden”. Lo que fundamentalmente distingue a las “organizaciones que aprenden” de las “organizaciones controladoras”, tradicionalmente autoritarias, es el dominio de determinadas disciplinas. Para Senge, una disciplina es una metodología participativa basada en una teoría subyacente que ofrece prácticas concretas que pueden desarrollar capacidades y ayudar a conseguir resultados prácticos. Las cinco disciplinas de aprendizaje constituyen programas permanentes de estudio y práctica. Una disciplina no es un mero “tema de estudio”, es un conjunto de técnicas, basadas en una teoría o imagen del mundo, cuya práctica exige estudio y concentración.

Lo que fundamentalmente distingue a las organizaciones que aprenden es el dominio de determinadas disciplinas: el dominio personal, los modelos mentales, la visión compartida, el aprendizaje en equipo y el pensamiento sistémico, que es la piedra angular de las cinco disciplinas

La primera de las disciplinas es la del dominio personal. Estamos ante la disciplina del crecimiento personal y el aprendizaje.Nos enseña a expandir nuestra capacidad personal para crear los resultados que deseamos, y crear un entorno que aliente a todos los integrantes de la organización a desarrollarse con miras a las metas y propósitos que escogen. La práctica del dominio personal supone aprender a mantener una visión personal y una visión clara de la realidad que nos circunda. Ello genera en nuestro interior una tensión creativa, una fuerza que busca resolución, y la resolución más clara de esta tensión es que nuestra realidad se aproxime lo más posible a lo que deseamos. Esta disciplina recoge el sentido de la palabra “maestría”. Comprende no sólo la capacidad para producir resultados sino también las de dominar los principios subyacentes en la manera de producir los resultados. La disciplina del dominio personal nos invita a hacer elecciones. ¿Qué es lo que deseamos hacer sobre todo, en qué deseamos convertirnos? ¿Y a hacer qué cosas y a convertirnos en qué creemos que nos llama el mundo? El dominio personal no es algo que posees, es un proceso, una disciplina para toda la vida.

La segunda disciplina es la de los modelos mentales. Los seres humanos somos criaturas de interpretación. Nuestro comportamiento y nuestra actitudes están conformados por las imágenes, asunciones, e historias que llevamos en nuestra mente sobre nosotros mismos, otras personas, instituciones, y todos los aspectos del mundo.Los modelos mentales determinan lo que vemos y modelan nuestros actos. Pero como los modelos mentales suelen ser tácitos, y existen por debajo del nivel de nuestra conciencia, rara vez son sometidos a verificación y examen. La tarea central de esta disciplina es llevar los modelos mentales a la superficie, explorarlos y hablar de ellos abiertamente, para que notemos cómo influyen en nuestra vida y encontremos maneras de modificarlos mediante la creación de nuevos modelos mentales que nos sirvan mejor en el mundo.

La tercera disciplina es la de la visión compartida. Esta disciplina establece el foco en el propósito mutuo. Toda organización tiene un destino, un propósito profundo que expresa su razón de ser. Se trata de alimentar un sentido del compromiso conjunto, desarrollando imágenes compartidas del futuro que se desea crear, y los principios y prácticas que sirven de guía para llegar a él. La construcción de una visión compartida forma parte de una actividad más amplia: desarrollar las ideas gobernantes de la organización, su visión, propósito o misión y valores clave. Estas ideas gobernantes responden a tres preguntas: ¿qué? (la visión, la imagen del futuro), ¿por qué? (el propósito o misión) y ¿cómo? (los valores clave).

La cuarta disciplina es la del aprendizaje en equipo. Esta disciplina es la de la práctica diseñada, a través del tiempo, para que la gente llegue a un pensamiento en equipo y actúe conjuntamente. A partir de técnicas como el diálogo y la discusión diestra, pequeños grupos de personas transforman su pensamiento colectivo, aprenden a movilizar sus energías y acciones para alcanzar objetivos comunes y exponen una inteligencia y habilidad mayor que la suma de los talentos individuales. Está basada en el concepto de “alineamiento”. Tiene la connotación de conseguir que un grupo de elementos dispersos funcione como un todo, orientándoles a una concienciación común del otro, de su propósito, y de la realidad actual. El aprendizaje en equipo es el proceso de alineamiento y desarrollo de la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean.

Debemos poner en marcha un ciclo de aprendizaje profundo. Las cinco disciplinas básicas del aprendizaje son los medios para activar este ciclo.

El pensamiento sistémico es la quinta disciplina, la disciplina que integra al resto, fusionándolas en un cuerpo teórico y práctico. Nos ayuda a distinguir las estructuras que subyacen bajo situaciones complejas. El primer principio del pensamiento sistémico es el de que la estructura influye en el comportamiento; cuando son colocadas en el mismo sistema, las personas, aunque sean diferentes, tienden a producir los mismos resultados. Se trata de estructuras sutiles, y si deseamos cambiar estas estructuras debemos encontrar alguna palanca que provoque estos cambios. Para poder comprender las estructuras y encontrar esas palancas debemos aprender a identificar los llamados “arquetipos sistémicos”, determinados patrones de comportamiento que se repiten una y otra vez, y que nos permiten construir hipótesis creíbles y coherentes acerca de las fuerzas que operan en los sistemas. El pensamiento sistémico es un modo de analizar-y un lenguaje para describir y comprender-las fuerzas e interrelaciones que modelan el comportamiento de los sistemas. Su práctica se ve enriquecida por una serie de herramientas y técnicas que se han desarrollado a través del entendimiento de los procesos dinámicos de retroalimentación o feedback, los flujos recíprocos de influencia.

La esencia de la “organización que aprende” se encuentra en la puesta en marcha de un ciclo de aprendizaje profundo, en el que los miembros del equipo adquieren nuevas aptitudes y capacidades que alteran sus actos y su entendimiento. Al desarrollar nuevas aptitudes, también desarrollan una nueva conciencia y sensibilidad, una nueva percepción. Con el tiempo, las nuevas actitudes y creencias empiezan a cobrar forma, lo que permite el desarrollo de nuevas aptitudes. Las cinco disciplinas básicas del aprendizaje son los medios para activar este ciclo.

Aunque el ciclo del aprendizaje profundo constituye el dominio del cambio duradero, que es el dominio fundamental, debemos actuar produciendo cambios en el dominio de la acción, en la arquitectura organizacional. Tenemos que trabajar para articular ideas rectoras, para introducir innovaciones en la infraestructura, y para aplicar los métodos y herramientas de las disciplinas de aprendizaje; de lo contrario, el ciclo de aprendizaje profundo se detendrá.

Bibliografía
–The fifth discipline. The art and practice of the learning organization (La quinta disciplina. El arte y la práctica de la organización que aprende). Peter M. Senge. Doubleday, 2006 (edición revisada)
– La quinta disciplina en la práctica. Peter Senge (con R.Ross, B.Smith, Ch. Roberts y A.Kleiner). Ediciones Juan Granica, 1997
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Entrevista a un libro: Wikinomics y Macrowikinomics

Vamos a entrevistar, no a uno, sino a dos libros que, además, han sido éxito de ventas. Se trata de los libros de Don Tapscott y Anthony D. Williams: «Wikinomics. La nueva economía de las multitudes inteligentes» y «Macrowikinomics. Nuevas fórmulas para impulsar la economía mundial.

EC | Madrid | Junio 2012


Pregunta. En primer lugar, ¿a qué pensáis que se debe vuestro éxito?
Respuesta. Proponemos un modelo totalmente nuevo, acorde con los tiempos que corren. Queremos aprovechar las ventajas que ofrecen Internet y la Web 2.0, así como los cambios sociales, culturales y económicos que producen. Parece que los antiguos modelos han entrado en crisis y no funcionan, o les queda poco tiempo. Mucha gente ve esto con pesimismo o incredulidad, pero nosotros pensamos que es una oportunidad para cambiar la forma de hacer las cosas e intentar mejorar.

P. De modo que lo que estáis proponiendo es un cambio de paradigma, ¿en qué consiste exactamente?

R. El viejo modelo de negocio tiene unas características muy rígidas y cerradas. Se aferra a una estructura jerárquica y depende exclusivamente del personal interno para desarrollar la empresa, por lo que una de sus mayores preocupaciones es proteger a toda costa su conocimiento y los activos intelectuales de la organización. El tipo de organizaciones de que hablamos, en cambio, co-innova con todos, especialmente con sus clientes, comparte recursos que anteriormente se hallaban celosamente guardados, aprovecha el poder de la colaboración masiva y, más que como una multinacional, se comporta como una empresa realmente global.

P. ¿Vuestras teorías son sólo aplicables al mundo de la empresa?
R. Partimos de la economía, pero extrapolamos las conclusiones a otros muchos espacios: conocimiento, ciencia, educación, ecología, consumo, política, sanidad, acciones solidarias… Incluso nos hemos inventado unos cuantos términos para aludir a nuevos ámbitos que están surgiendo. Por ejemplo, Ideágoras, que sería como la nueva plaza pública (global y en red) en que se discuten y resuelven problemas y cuestiones de todo tipo, gracias a la colaboración de todo el mundo. Un hervidero de ideas. O los prosumidores, que son consumidores que, además, producen lo que desean, o intervienen en el proceso de creación y desarrollo de los productos para adaptarlos a sus necesidades. Como ves, todo el modelo se basa en las aportaciones de la gente.

P. Ya eso hace referencia el nombre de Wikinomics, ¿me equivoco?
R. En efecto. “Wikinomía” es una metáfora de esta nueva era de colaboración y participación. De hecho, el primer libro lleva por subtítulo La nueva economía de las multitudes inteligentes. Nos encanta el modelo de Wikipedia. La Red ha dejado de ser algo pasivo, vertical, impuesto por unos pocos. Ahora todos tenemos algo que aportar, todos somos protagonistas activos y partícipes directos. Internet no es un depósito de conocimientos, sino el pegamento que une las relaciones sociales. Y esta nueva generación está trasladando este ethos interactivo a ámbitos de la vida cotidiana como el trabajo, la educación y el consumo. 2006 fue una fecha clave: el año en que la nueva Web 2.0 superó a la antigua (estática). Los “perdedores” crearon páginas web; los ganadores desarrollaron comunidades activas de usuarios, plazas públicas. Las empresas monolíticas, autónomas y centradas en sí mismas, definitivamente, están en vías de extinción.

P. ¿Cómo es la Wikinomía? ¿Cuáles son sus ventajas?
R. Como hemos explicado, está basada en la producción entre iguales. A día de hoy, para aprovechar todo el talento, es más importante la infoestructura que la infraestructura. En definitiva, para cualquier empresa que decida adoptar este modelo, “el mundo será su departamento de I+D”. Los principios de la Wikinomía son:

Los jóvenes de hoy en día se han criado con la tecnología: son la Generación Net.

  • Ser abiertos
  • Interacción entre iguales
  • Compartir
  • Actuación a escala global

Las ventajas fundamentales de la producción entre iguales son muchas, puesto que permite: aprovechar el talento externo, seguir el ritmo de los usuarios, incrementar la demanda de productos complementarios, reducir costes, trasladar la ubicación de la competencia, eliminar fricciones en la colaboración, desarrollar el capital social.

P. Habláis de una nueva fuerza…
R. Sí, una fuerza de colaboración masiva. Un nuevo modelo de colaboración y producción social en el que individuos, empresas y organizaciones se inspiran para obtener nuevos modelos de solución de problemas. Se produce un profundo contraste entre un conjunto de instituciones atribuladas y estancadas, que giran en torno a un estereotipo de pensamiento y organización jerárquico, propio de la era industrial, y otra serie de instituciones construidas desde la participación ciudadana, basadas en principios como la transparencia, la colaboración y el uso compartido de los datos y de la propiedad intelectual.

P. De modo que es fundamental la inteligencia colectiva.
R. Desde luego, la inteligencia colectiva inspira los principios básicos de la Wikinomía y constituye el núcleo de la colaboración masiva. Se ha de impulsar la inteligencia de las multitudes y la capacidad productiva de la gente. Por muy inteligente que uno sea y por mucho que se esfuerce, el tiempo, los recursos y la creatividad son limitados. Sin embargo, a través de la colaboración colectiva se pude aprovechar un caudal de talento que excede lo que se podría contratar a tiempo completo. “En lugar de delegar en 3 expertos que aportan 1000 horas cada uno, delegas en 1000 personas que aportan 3 horas cada una”. Sólo se requiere el deseo de crear y las herramientas para colaborar, y ambas cosas abundan.

P. ¿Qué impacto tiene la inteligencia colectiva en la universidad, la ciencia y la educación?
R. Podemos hablar de una reinvención de la universidad. El aprendizaje colaborativo cambiará el proceso de enseñanza. Gracias a la tecnología actual podemos adoptar nuevos modelos colaborativos y sociales de aprendizaje. Inmersión y aprendizaje en grupo serán elementos clave de la nueva pedagogía. El mejor ejemplo es la iniciativa del MIT Open Course Ware, quizá la aportación más importante y rentable de los últimos 10 años al conocimiento mundial. O la Wikiversidad. Estamos caminando hacia la Universidad 2.0, lo cual es maravilloso, porque, al igual que el viejo modelo de empresa, la educación está empezando a atrofiarse. ¿Cómo evitar esa atrofia?

  • adoptando el aprendizaje colaborativo como el modelo pedagógico básico
  • creando nuevos modelos de ingresos y colaboración entre instituciones de educación superior para derribar los muros que las separan
  • cambiando los sistemas de incentivos para premiar no sólo la investigación, sino la enseñanza
  • construyendo la infraestructura de la educación superior del siglo XIX.

La ciencia, por su parte, se beneficia enormemente de la colaboración masiva. Tenemos, por ejemplo, Science Commons, un derivado de Creative Commons, que está desarrollando un nuevo modelo de patentes para que las empresas compartan tecnologías sostenibles. Es una iniciativa llamada Green Xchange que promueve el reconocimiento del liderazgo intelectual que subyace a las tecnologías compartidas, de modo que se atribuya el mérito debido a las empresas que ceden tecnología. E Innocentive, donde grandes empresas cuelgan de manera anónima problemas u obstáculos a que se enfrentan, y participantes de todo el mundo aportan ideas para solventarlos.

P. Parece que la Wikinomía y la colaboración masiva ya están teniendo efectos visibles. ¿Qué sucede en el terreno de la política y la administración pública?
R. Pasaron tres años entre la publicación de ambos libros, que dedicamos a continuar con las entrevistas y la investigación. Hemos descubierto 5 principios fundamentales (inspirados en los principios de la Wikinomía), no sólo a nivel empresarial, sino que pueden hacer del mundo un lugar más justo, seguro, próspero y sostenible:

  • colaboración
  • apertura
  • uso compartido de los recursos
  • integridad (transparencia, consideración y responsabilidad)
  • interdependencia.

En cuanto al tema de la política, tenemos por ejemplo el caso de Estonia. Esta nación, al independizarse de la Unión Soviética, heredó un problema: cientos de vertederos ilegales a lo largo y ancho del país. Al cabo de años sin que nadie se hiciera cargo de la basura, los ciudadanos decidieron ocuparse ellos mismos: mediante una combinación de varios sistemas como Google Earth y redes sociales, un par de emprendedores reclutó a miles de voluntarios. En primer lugar, se procedió a cartografiar todos los vertederos (más de 10.000). Finalmente, el día 3 de mayo de 2008, más de 50.000 personas se dedicaron a limpiarlo todo y trasladar los residuos hasta los vertederos centralizados. Vale que Estonia es un país pequeño, pero lo importante es que se aprecia un cambio de actitud. Las innovaciones que se muestran en este ejemplo demuestran que el conocimiento, la información, el talento y la energía avanzan, se moldean y canalizan de maneras completamente novedosas, dentro, fuera y a través de las fronteras de la administración. Parece que muchas de las instituciones que nos han prestado un buen servicio durante décadas hayan llegado a un punto de no retorno y sean incapaces de avanzar. Sin embargo, no paran de surgir nuevas posibilidades a medida que los ciudadanos con iniciativa, pasión y experiencia se valen de las nuevas herramientas de la Red para participar en la construcción de un mundo más próspero, justo y sostenible. También recogemos casos de webs interactivas y wikis creadas para emergencias como el Katrina, Haití, y muchos más.

P. ¿Alguna conclusión o mensaje para terminar?
R. Supongo que ha quedado claro que el mundo está cambiando. Esta nueva etapa reclama un nuevo tipo de líder. Y lo tenemos, precisamente, en nuestras nuevas generaciones. Los jóvenes de hoy en día se han criado con la tecnología: son la Generación Net. Han crecido conectados y son el futuro. Esto es algo muy interesante, porque es la primera vez en la historia de la humanidad en que los niños tienen autoridad en algo realmente importante; saben más que sus padres sobre Internet y ordenadores. De modo que somos optimistas respecto al futuro. Tal vez sea posible, con la tecnología moderna, que las organizaciones y las sociedades compartan una perspectiva e incluso una especie de conciencia colectiva, un estado consciente, informado, preocupado e intencional. Si una organización adquiere una conciencia colectiva, quizá pueda aprender. Las llamadas “organizaciones de aprendizaje” representan esta interconectividad consciente. La capacidad de aprender dinámicamente como organización, podría ser la clave para llevar a cabo la transición desde los modelos industriales de creación de valor, ya obsoletos, hasta los nuevos modelos que hemos descrito.

Bibliografía
– Wikinomics. La nueva economía de las multitudes inteligentes. Don Tapscott y Anthony D. Williams. Paidós, Barcelona 2006.
– Macrowikinomics. Nuevas fórmulas para impulsar la economía mundial. Don Tapscott y Anthony D. Williams. Paidós, Barcelona 2011.
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¿Se puede aprender a innovar?

¿No es el talento una cualidad heredada? La polémica entre herencia y educación es muy antigua. El siglo XX ha sido el siglo de la genética, que ha culminado con la secuenciación del Genoma Humano. Sin embargo, los científicos han descubierto que la acción de los genes es más compleja de lo que se pensaba. Nadie piensa ahora que pueda haber un gen de la inteligencia, un gen de la criminalidad, un gen del miedo. El material genético se expresa en relación con el entorno.

EC | Madrid | Mayo 2012

Ahora sabemos que el entorno puede cambiar la acción de los genes. El nuevo campo de investigación se llama “control epigenético de un organismo».

«Enriching the Brain», Eric Jensen

De la programación genética, según la cual todo está determinado por los genes, hemos pasado a la construcción epigenética. De pensar únicamente en el código genético, hemos empezado a estudiar el código epigenético.  La herencia genética es un conjunto de posibilidades, que se van concretando en un proceso de ajustes e interacciones con el ambiente. La clonada oveja Dolly desarrolló obesidad y diabetes, aunque su madre no las padecía. El cerebro humano produce actividad y la actividad humana produce cultura, que a su vez influye sobre el cerebro. La conducta y la cultura pueden seleccionar variantes genéticas y dirigir así la evolución. Contamos con un ejemplo muy llamativo. Los humanos adultos no estamos preparados para digerir la lactosa y, sin embargo, tomamos leche. ¿Cómo hemos adquirido esta capacidad? La conducta de pastoreo puso a disposición de los humanos una rica fuente nutritiva y esto acabó por aprovechar-inducir una mutación genética desde hace más de 7.000 años, que nos permite digerir productos lácteos. Según el genetista británico Yuval Itan, eso sucedió hace unos 7.500 años, en la zona de los Balcanes.

Otro ejemplo es la coevolución del cerebro y del lenguaje, señalada por Torrance Deacon. Los humanos fueron inventando poco a poco el lenguaje, su utilidad seleccionó aquellas variantes cerebrales que hacían posible su aprendizaje, y ahora el lenguaje resideña el cerebro de cada niño. Alva Noë, en su libro «Out of our head. Why you are not your brain, and other lessons from the biology of consciousness«, (2009), pone de manifiesto que gran parte de lo que consideramos nuestra inteligencia está fuera de nosotros. No existe una inteligencia aislada. Fuera de la cultura –criado en soledad, como los niños lobos- no hay cerebro humano. Somos híbridos de biología y cultura.

Esto tiene una gran importancia para nuestro tema de investigación. El talento está al final de la educación, no al principio. Antes de la educación sólo hay biología. La riqueza del entorno influye decisivamente en la configuración de la inteligencia individual, por eso, tenemos que estudiar los entornos creativos si queremos comprender y educar la creatividad.

Hay que admitir al menos cuatro niveles de herencia: genética, epigenética, conductual y simbólica (“Evolution in four dimensions: genetic, epigenetic, behavioral and symbolic variation in the history of The life”. Eva Jablonka y Marion J. Lamb, 2005)

No todo es herencia, pero tampoco es todo cultura.

Steven Pinker es un famoso psicólogo americano, que ha criticado la idea de que la mente humana sea una “página en blanco” sobre la que se pueda escribir cualquier cosa. Hay tres factores innatos: el sexo, la inteligencia general y el temperamento, es decir, las pautas de respuesta afectiva que tiene el bebé (expresivo o inhibido, seguro o vulnerable, activo o pasivo, etc.). Sobre la inteligencia, escribe en su obra «La tabla rasa«: “Existen hoy pruebas abundantes de que la inteligencia es una propiedad estable del individuo, que se puede vincular a características del cerebro incluidos el tamaño general, la cantidad de materia gris de los lóbulos frontales, la velocidad de la conducción neural o el metabolismo de la glucosa cerebral, que son en parte hereditarios”. Existe, por ejemplo, un gen que procura la producción de neuronas. Su ausencia produce la microcefalia, una disminución trágica del cerebro. Un equipo del MIT dirigido por Susumu Tonegawa y Eric Kandel, premios Nobel, ha identificado un gen específico individual que activa la formación del recuerdo. Este descubrimiento puede explicar por qué algunas personas tienen mejor memoria que otras, ya que está en parte controlada por los genes.

Nuestra hipótesis de trabajo es que la genética abre un campo de posibilidades que la educación se encarga de definir.

Las puntuaciones de las pruebas de coeficiente intelectual –explica  Stephen Ceci, de la Universidad de Cornell- pueden cambiar de forma espectacular como consecuencia de cambios en el entorno familiar (Clarke), histórico (Flynn), en los estilos de vida (Baumrid) y, muy especialmente, el nivel de escolarización).

K. Anders Ericsson  es un psicólogo sueco que ha estudiado el papel del entrenamiento en la generación de talento. Un artículo publicado en la Harvard Business School, titulado «The Making of an Expert», afirma que son necesarias 10.000 horas de entrenamiento para alcanzar la maestría en algo. Malcolm Gladwell ha popularizado estas ideas en libros de gran éxito, como «Fuera de Serie«. Sin embargo, las horas de entrenamiento no bastan. Hace falta un buen entrenador.

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¿Cómo surgen las ideas?

¿De dónde provienen las buenas ideas? ¿Qué tipo de entornos las producen? ¿Cómo generamos las ideas innovadoras que provocan los avances en nuestras vidas, nuestra sociedad, nuestra cultura? Steven Johnson responde a estas preguntas en su libro “Las buenas ideas”. Serendipias, errores, corazonadas… Lo que el autor encuentra nos permite conocer las raíces de la innovación y nos proporciona un conjunto de estrategias útiles para cultivar nuestra propia creatividad.

EC | Madrid | Mayo 2012

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¿Somos todos genios? Entrevistamos a un libro de David Shenk

Los antiguos decían que leer es conversar con el autor. Nosotros nos lo tomamos en serio y en esta sección vamos a entrevistar a un libro que nos parece interesante para nuestro proyecto: «El genio que todos llevamos dentro», de  David Shenk.

EC | Madrid | Mayo 2012

Pregunta. Cuéntanos, ¿en qué consiste la idea principal de este libro?

Respuesta. Defiendo que el genio, el talento y la superioridad intelectual son procesos, no factores estáticos, por lo que pueden adquirirse y desarrollarse. No están determinados genéticamente. La clave está en saber gestionar la herencia recibida en función de nuestra interacción con el entorno. Creo que el entrenamiento y la dedicación, unidos a la plasticidad cerebral, permiten potenciar cualquier capacidad humana.

P. Pero suele pensarse que los genes tienen un peso enorme…

R. Esta creencia está muy extendida. La mayoría de nosotros tenemos conciencia del poder de los genes. Parece que, en última instancia, todo depende de ellos. Sin embargo, esto no es exacto. Las últimas investigaciones están demostrando que el entorno tiene una enorme influencia, más de la que nos imaginamos. Esto da lugar a un nuevo paradigma, mucho más dinámico.

P. Háblanos un poco más sobre los genes.

R. Gracias a los hallazgos de la epigenética, sabemos que los genes pueden expresarse o no; como si tuviesen un interruptor que los activa y desactiva. Ese “interruptor” es una respuesta del organismo a los estímulos ambientales: hábitos de vida, alimentación, etc. Los genes se encargan de la producción de proteínas, dirigen su proceso de elaboración. Pero en estas instrucciones genéticas intervienen otros factores como la nutrición, los impulsos nerviosos y otros genes, que activan y desactivan constantemente los genes. Por eso se está reivindicando la gran influencia del entorno. No estamos absolutamente determinados por los genes.

 P. ¿Cómo influye esto en las personas a nivel individual?

R. El nuevo modelo, que podríamos llamar GxE (genes multiplicados por entorno), implica que somos sistemas dinámicos, no estáticos, y que estamos en constante www. Esto no significa que tengamos un control absoluto sobre nuestras propias habilidades, ni tampoco quiero decir que el ser humano es una tábula rasa. Lo que pretendo es superar la simplista noción de “talento” y la absurda oposición “naturaleza/cultura”. En su lugar, hay que tener en cuenta una gran cantidad de influencias, muchas de las cuales están fuera de nuestro control, y otras sobre las que quizá podamos influir.

P. A la luz de este nuevo paradigma, ¿cómo defines la inteligencia?

R. Como ya he dicho, la inteligencia no es una aptitud innata; no nacemos con una cantidad determinada de inteligencia, sino que podemos ampliarla y mejorarla. Tampoco es algo unitario, más bien se trata de una colección de habilidades que podemos desarrollar. Yo diría que es un proceso dinámico, difuso y continuo. Hago la siguiente analogía: algunos piensan que medir la inteligencia es como medir una mesa, pero se parece más a medir el peso de un niño de cinco años. La cifra que obtengamos sólo será válida en ese momento. ¿Cuánto pesará ese niño mañana? Eso dependerá, en gran parte, de él, y también de todos nosotros.

P. Entonces, ¿qué ocurre con los genios?

R. Este es un tema curioso, siempre ha habido genios, niños prodigio, atletas espectaculares… Hay personas tan excepcionales que nos hacen ver lo normales y corrientes que somos nosotros. Pensamos “¿cómo es que ellos pueden hacer eso? Deben ser personas especiales, han recibido un don. Ellos lo tienen; yo no”. Pero yo no creo que los genios surjan de la nada, o que obtengan sus talentos por una especie de gracia divina. Sucede lo mismo que con la inteligencia: son el resultado de la acumulación de habilidades, que se van desarrollando y entrenando. “Algunos individuos nacen con más ventajas para ciertas tareas, pero nadie está genéticamente destinado a la grandeza, ni limitado para alcanzarla.” Como dijo Anders Ericsson, “El talento no es la causa, sino el resultado de algo”.

P. ¿Por qué creemos en la existencia de dones innatos excepcionales?

R. Porque el proceso de desarrollo del talento es muy lento y difícil de detectar desde el exterior. No se aprecia a simple vista, pero claro, que no se vea una cosa no quiere decir que no exista. Ericsson descubrió que la mayoría de las grandes estrellas, ya sean del baloncesto, del ajedrez o de la música, tienen algo en común: un estilo muy particular de preparación que denominó “práctica deliberada”, coherente y persistente, un deseo insaciable de ir más allá. Es una mentalidad especial, siempre insatisfecha con el nivel actual, continuamente autocrítica. Por otro lado, se requiere una enorme cantidad de tiempo. Se ha hablado de diez mil horas, a partir de las cuales se alcanzaría el dominio de una habilidad.

P. Vaya, parece que acabas de revelar el misterio del talento…

R. Eso parece, sí. Estoy convencido de que cualquier persona sana y funcional puede desarrollar algún tipo de talento. Ser sensacional en algo requiere una combinación de recursos, mentalidad, estrategias, persistencia y tiempo; y estos elementos están al alcance de cualquiera, ¿no? El verdadero don está dentro de cada ser humano: la plasticidad cerebral y la interacción dinámica GxE.

Referencia

Web del Autor

 Resumen del libro en ME

P. ¿Esto podría extenderse al conjunto de la sociedad?

R. Desde luego, yo abogo por una cultura de la excelencia. A mi parecer, la humanidad es una empresa social y competitiva, en la que aprendemos los unos de los otros, nos comparamos y competimos por el afecto, el éxito y los recursos. Mi fórmula sería: “rivalidad saludable, expectativas elevadas, respeto y compasión para todos. Lo que hay de genial en cada uno de nosotros es que podemos crecer todos juntos”.

P. Para terminar, ¿cuál es el genio que hay dentro de nosotros?

R. El genio que hay en cada uno de nosotros es nuestra capacidad para mejorarnos y para mejorar nuestro mundo. Heredamos un ecosistema, pero también la capacidad de modificarlo. Todo nos moldea y todo es moldeable, así que, no está todo decidido. Somos mejorables. En mis páginas podéis encontrar consejos para llegar a destacar.

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Steve Jobs y Manuel Jalón: Dos hombres y un destino

Al hacer una búsqueda en Google con el nombre de Steve Jobs, el número de resultados que aparece en el buscador sobrepasa el billón y medio. Si el nombre introducido es el de Manuel Jalón, inventor de la fregona, los resultados apenas sobrepasan el medio millar. Los dos fueron personas innovadoras en su campo, creadores, inventores a los que se les ocurrieron muchas ideas y consiguieron llevarlas a cabo. Los dos fallecieron durante el año 2011, y hemos querido recordarlos a ambos aunque el eco de su muerte – y de su vida – haya sido muy desigual.

Sobre Steve Jobs se han vertido océanos de tinta. Como la mayoría de la gente sabe, fue un informático y empresario, creador -junto con Steve Worziak – del primer ordenador personal y co-fundador de Apple Computers, una de las empresas más valiosas del mundo. Dedicó su vida a innovar, a crear nuevos productos y modelos de negocio, consiguiendo revolucionar varios sectores de la industria tecnológica y del entretenimiento. Incluso cuando se leen críticas sobre su faceta personal – casi nunca sobre la profesional – , su nombre va acompañado de adjetivos como sabio, genio, visionario, gurú…

Lo que se dice de Manuel Jalón es mucho más modesto, como lo fue, probablemente,  su vida. Este ingeniero aeronáutico riojano fue conocido por inventar, junto con Emilio Bellvis,  en un taller propiedad de su familia, la fregona tal y como la utilizamos en la actualidad. Consiguió que la aburrida y dura tarea de fregar el suelo, fuera, al menos,  un poco más digna al permitir que se hiciera más lejos del suelo. Además, mejoró  la jeringuilla hipodérmica al utilizar el plástico y la convirtió en desechable, lo que ayudó a disminuir muy notablemente la trasmisión de enfermedades mortales.

Ambos ocuparon su vida en inventar cosas que no existían, en innovar, en mejorar lo que ya existía para que todos pudiéramos aprovecharnos de los resultados. Las invenciones de uno están llenas de glamour y «magia», las del otro son humildes y cotidianas; pero nosotros  no  queremos juzgar qué invento es mejor o más útil para la humanidad. Lo que nos interesa es descubrir de dónde vienen la ideas, cómo surgen y se desarrollan en la cabeza de alguien, qué características especiales tienen esas personas – si es que tienen alguna- para tener ideas que a los demás no se nos ocurren y cómo hacen para llevarlas hasta al final, convirtiendo en visible algo que era invisible.