MIT Media Lab

El Media Lab del Instituto Tecnológico de Massachussets (MIT) es uno de esos lugares en los que debe dar gusto trabajar: techos altos, espacios diáfanos, paredes de cristal, pequeñas mesas de reunión diseminadas aquí y allá junto con cómodas butacas, plantas, vidrio, colores neutros y alegres, despachos modulares… Nos adentramos en esta célebre institución que lleva 25 años en la cresta de la ola tecnológica. Podemos aprender mucho tanto de los edificios que conforman el Media Lab como de los equipos que lo habitan y su forma de trabajar.

EC | Madrid | Febrero 2013

Este laboratorio nació en la Escuela de Arquitectura y Planificación del MIT en 1985, de la mano de Nicholas Negroponte, su primer presidente, y Jerome Wiesner. Se trata de un espacio sin fronteras donde convergen diseño, multimedia y tecnología, alojado en el Edificio Wiesner que diseñó el arquitecto I. M. Pei. Actualmente lo dirige Joichi Ito.  En 2009 el MIT Media Lab amplió sus instalaciones con un imponente edificio, obra del arquitecto ganador del premio Pritzker Fumihiko Maki. Su arquitectura adaptativa refleja la filosofía del laboratorio. Está concebido para proporcionar la flexibilidad necesaria y responder a las prioridades de investigación que vayan surgiendo. Los numerosos espacios informales de reunión fomentan las conexiones y la colaboración entre investigadores. Los interiores se han diseñado en función de una avanzada concepción de la innovación, pues entienden que esta no sólo ocurre en las áreas destinadas a tal fin, sino que muy a menudo resulta de encuentros fortuitos y de la formación de grupos creativos en el momento. Gracias a ello, se facilita la serendipia: “accidentalmente a propósito”. Esta configuración proporciona la adecuada combinación de apertura y privacidad, dando así soporte a la colaboración y al estilo interdisciplinario característicos del Media Laboratory.

La verdadera innovación es fruto de una filosofía de investigación en la que el error, no sólo es admisible, sino esperable y aceptado dentro del proceso creativo.

El análisis arquitectónico nos ha dado pistas sobre el espíritu que se esconde tras el MIT Media Lab, que es mucho más que un centro de investigación. Es todo un entorno creativo que fomenta la rebeldía, los sueños, la fascinación infantil, las preguntas que nadie se plantea. Un ecosistema vivo que se reinventa constantemente y genera, al menos, una patente al día. ¿Su objetivo? Reunir a las mentes más brillantes… para cambiar el mundo. Ambicioso, sin duda, pero también fructífero. Aquí se han creado la tinta electrónica, las primeras prótesis motorizadas, los portátiles del proyecto One Laptop Per Kid, que pone a disposición de los niños de países en vías de desarrollo ordenadores personales económicos y resistentes…

Interdisciplinar por naturaleza, el Media Lab alienta un sistema de pensamiento poco convencional, acogiendo campos que van desde la robótica a la neurobiología pasando por la epistemología y el aprendizaje. Queda abolida la tradicional separación por disciplinas; el desafío está en encontrar conexiones.

“El modelo de financiación del Lab da a todos los patrocinadores corporativos acceso a toda la propiedad intelectual del centro durante su periodo de patrocinio, sin pagos de licencias ni cánones. De este modo se contribuye a la apertura y al intercambio intelectual que es esencial para el funcionamiento del Media Lab. Cada miembro del equipo docente o estudiante tiene plena libertad para desviarse de las rutas de investigación convencionales y colaborar con otros en áreas completamente distintas”.  (Frank Moss, ídem, pg. 201)

Actualmente, unos 25 grupos de investigación están trabajando en cosas que, según la sabiduría popular, es imposible hacer. Pero aquí no hay límites, sólo posibilidades. Para sacar provecho del poder de la libertad creativa, la innovación ha de ser ubicua. Es decir, que no debe dejarse en manos de unos pocos, sino al alcance de toda la organización. Las ideas deben brotar de manera orgánica, de forma que no exista un modo erróneo de resolver un problema ni un modo correcto de hacerlo. Y es que, la mejor manera de tener una buena idea es tener muchas ideas.

Frank Moss, anterior director del MIT Media Lab, afirma que su mantra es déjate llevar por tu pasión: “No estamos aquí para responder a interrogantes concretos de nuestros patrocinadores o de los organismos externos que nos financian, sino para descubrir cuáles son las nuevas preguntas que se deben formular, para centrarnos en el modo en que la tecnología digital puede ayudarnos a transformar nuestras nociones básicas sobre las capacidades humanas. Y, sobre todo, para fomentar una filosofía única basada en el principio de aprender haciendo”. (Innovación. Perspectivas para el s XXI. BBVA. Pg. 200)

No sólo aprender, también es importante divertirse trabajando, dejarse llevar por lo que te apasiona, experimentar la emoción de descubrir. En el Media Lab debe haber una sensación de flow continua; un estado de concentración absoluta que nace del puro disfrute de lo que estás haciendo, como los niños mientras juegan.

El MIT Media Lab tiene muchos lemas:
“La diversión está en el trabajo”
“Demuestra o muere”
“Imagina y haz realidad”
Y, nuestro favorito:
Somos un laboratorio de hojalateros”, porque nos hace sentir de algún modo hermanados a ellos, dada nuestra reconocida vocación de traperos.

Media Lab no trabaja en proyectos concretos para sus patrocinadores, sino que pretende crear un entorno que permita a las empresas mejorar sus propios procesos de innovación. Lo que promueven es un vínculo entre empresa, sociedad e individuo, que sólo se consigue ofreciendo total libertad a los investigadores y cuidando una red de relaciones que ayuden a mantener la investigación conectada a los problemas del mundo real.  De ahí que uno de los principales intereses investigadores sea la mejora de las condiciones de vida, lo que se concreta en proyectos como la capacidad de adaptación humana, las discapacidades, tratamiento de enfermedades como el Alzheimer o la depresión, atención sanitaria a niños y ancianos, robots, “objetos inteligentes”, coches sostenibles…

La meta del Media Lab consiste en estimular la innovación y enseñar a las empresas a pensar de un modo original para que lleguen a convertirse en organizaciones visionarias. Es un ejemplo perfecto de la Wikinomía que promueven Don Tapscott y Anthony D. Williams: una organización abierta, colaborativa, que pone sus conocimientos a disposición de sus colaboradores en lugar de guardárselos celosamente y cuya ambición no es únicamente enriquecerse, sino mejorar el mundo. En el Media Lab el futuro no se imagina: se vive.

Para saber más sobre:

MIT Media Lab opens doors to new, modern facility:


Fuentes
Innovación. Perspectivas para el s XXI. VVAA. BBVA.
– Wikipedia: MIT Media Lab.
MIT Media Lab
– Imagen portada: Licencia Creative Commons. Corey Menscher.

Invitado del mes: Steven Johnson

Este mes recibimos a uno de los pensadores actuales más potentes. Steven Johnson es un divulgador científico interesado también en la cultura. Ha escrito varios best-sellers, artículos y fundado revistas y webs de divulgación. Sus temas de referencia son las buenas ideas, la creatividad y la innovación.

EC | Madrid | Febrero 2013

Steven Berlin Johnson es un hombre de su tiempo: inmerso en las nuevas tecnologías y preocupado por ellas y su relación con el individuo y la sociedad. Se mueve como pez en el agua tanto en el terreno de la cultura como en la divulgación de la ciencia, y pasa de uno al otro tendiendo puentes entre ellos. La innovación y la creatividad se producen en el mundo natural y en el humano, en la biología y en la técnica, así que ¿por qué no aplicar lo que nos enseña un mundo a los otros?

Johnson defiende la multidisciplinariedad practicándola. Para estudiar la creatividad,  toma como base las revoluciones en el pensamiento científico. Conoce un gran número de historias de inventos, descubrimientos e innovaciones que cambiaron el mundo. En general, una nueva idea suele atravesar distintas fases: al principio es ignorada, ridiculizada u olvidada y es  finalmente aceptada por generaciones posteriores no educadas de manera  convencional.

Para responder a la pregunta de por qué hay ideas que cambian el mundo, debemos recurrir a la química, a la historia social, al estudio de los ecosistemas, a la geología” (La invención del aire, pg. 16)

Johnson saltó a la fama con la obra Sistemas Emergentes, en la que ya se perfilan tanto su estilo como futuras líneas de investigación. Se trata de uno de los primeros trabajos concienzudos sobre autoorganización y complejidad, que despuntaron con la inteligencia artificial y cuyo mayor paradigma es la colonia de hormigas. En efecto, estos insectos, a nivel individual, no se caracterizan precisamente por su inteligencia, pero la complejidad que exhibe el grupo es asombrosa. Los organismos han seguido, desde siempre, las leyes de la autoorganización (mohos, bacterias…), pero recientemente nuestra vida cotidiana se está viendo invadida por la emergencia artificial, una gran cantidad de sistemas construidos sobre bases no establecidas, sino emergentes. Insectos, programas informáticos, células, ciudades e Internet pueblan estas páginas. Constituyen ejemplos de sistemas emergentes. No son la suma de sus integrantes, sino mucho más. “La información local conduce a la sabiduría global”. (Sistemas emergentes, pg. 72)

Como las colonias de hormigas o las células de un embrión, los barrios son patrones en el tiempo: evolucionan, cambian. Y lo hacen siguiendo un orden, aunque a simple vista este permanezca oculto. Johnson ayuda a sacarlo a la luz e imagina un futuro insospechado.

Después vino la trilogía sobre los orígenes de la innovación compuesta por El mapa fantasma (2008), La invención del aire (2010) y Las buenas ideas (2011). En las dos primeras, hace gala de un profundo conocimiento histórico, retratando a la perfección el contexto y la historia de dos importantes hallazgos científicos: la transmisión de la enfermedad del cólera y el descubrimiento del oxígeno. En ambos relatos priman los detalles. El autor parece conocer cada recoveco de los lugares que describe, la personalidad de los personajes que retrata y las condiciones históricas que rodean la narración. Como si hubiera estado allí. Su pulso narrativo hace que sus ensayos se lean como novelas de misterio, en las que, además, aprendes continuamente.  Johnson tiene la capacidad de escoger los ejemplos y metáforas más acertados para ilustrar sus teorías, y de establecer conexiones entre los ámbitos más dispares. Gracias a ello y a un estilo directo y sencillo, consigue atrapar al lector.

EMERGENCIA es lo que ocurre cuando un sistema de elementos simples se organiza espontáneamente, sin leyes explícitas, y produce un comportamiento inteligente.

Johnson se fija en los procesos y circunstancias que conducen a un gran descubrimiento o innovación. Al igual que otros autores contemporáneos, como David Shenk, no cree en genios ni en momentos eureka, sino que piensa que los éxitos científicos están formados, como las montañas, por muchos y diversos estratos. Por eso sus libros están tan documentados y dan cuenta de cada pormenor que pudo influir en el descubrimiento final.

La trilogía culmina con Las buenas ideas, una historia natural de la innovación, un compendio de creatividad e innovación a lo largo de la historia enmarcada en el contexto de las grandes ciudades, entendidas como ecosistemas. La exposición se completa con referencias continuas al mundo natural y biológico.

El interés de Johnson en las buenas ideas es doble: sus narraciones no son meros relatos, sino que aportan conclusiones prácticas. Investiga para ofrecer pautas que hagan aflorar en las personas ideas innovadoras. Por otro lado, estas ideas no sólo deben nacer, sino prosperar. Para ello, deben circular, transmitirse, comunicarse y compartirse. El entorno y sus redes de información son componentes fundamentales de la creatividad. De hecho, otro de sus grandes intereses son las ciudades, que explora desde Sistemas Emergentes.

El mapa fantasma contiene fragmentos que conforman un auténtico tratado de urbanismo. Describe el Londres de 1854, el trazado de sus calles y del barrio en que se desató la terrible epidemia. Y en Las buenas ideas, la ciudad es un personaje más, uno de los principales motores de innovación de todos los tiempos.

“Así que, si queremos construir entornos que generen buenas ideas –sean universidades, o empresas, o gobiernos, o nuestras propias vidas privadas-, tendremos que recordar la historia para no caer en estereotipos como el de que los mercados competitivos son la única fuente fiable de buenas ideas” (Las buenas ideas, pg. 261). Johnson apuesta, en la línea de pensadores como Don Tapscott, por la apertura y la colaboración. “Gran parte de la historia de los logros intelectuales de los últimos siglos se ha desarrollado en espacios (como) los cursos de posgrado, los cafés, en el laboratorio casero que monta un aficionado, en los boletines de información digital…” (ídem, pg. 251).

En definitiva, en el seno de redes abiertas. Porque, si las ideas necesitan circular, para que se produzca este flujo los entornos deben ser flexibles. Y ahora vivimos en el paradigma de la flexibilidad, la información y la apertura: Internet. Si algo ha habido en los últimos años, ha sido un aumento en el flujo de información.

De ahí que su último -y controvertido- libro Cultura basura, cerebros privilegiados, sea un canto a las nuevas tecnologías y entretenimientos. En un momento en que todo intelectual, educador o padre preocupado critica la cultura popular por no ser más que telebasura y videojuegos alienantes, el planteamiento de Johnson resulta subversivo: la cultura de masas ha mejorado y nos hace más inteligentes. El aumento de la interactividad es bueno para el cerebro, porque, al interactuar con los medios, estamos ejercitando “músculos cognitivos” sin darnos cuenta.

“Gracias a la neurociencia, sabemos que el cerebro tiene sistemas específicos que buscan y responden a experiencias y desafíos nuevos. Somos una especie solucionadora de problemas” (Cultura basura, cerebros privilegiados, pg. 151)

Los videojuegos, por ejemplo, requieren una intensa actividad cerebral más allá de su contenido y del manido recurso a la agudeza visual. Entrenan la toma rápida de decisiones y el autoaprendizaje. La mayoría de la gente que estrena un juego o una consola, prefiere explorarlos por sí mismo sin ceñirse a los manuales de instrucciones. Esta capacidad para asimilar un sistema complejo y aprender sus reglas, es una aptitud muy útil en la vida real. Con los videojuegos no se disfruta continuamente. Surgen a menudo problemas que detienen el juego y obligan a los usuarios a devanarse los sesos para hallar la solución que les permita seguir adelante. Cualquier jugador sabe que eso no es divertido. Al contrario, se sufre y se invierte mucha energía en buscar soluciones. Niños incapaces de dedicar 5 minutos a resolver un problema de cálculo, pasan horas haciendo eso mismo como parte de su hobbie: resolver problemas. Los videojuegos tienen un intenso potencial para ejercitar la tolerancia a la frustración.

“La carrera cultural a la baja es un mito; no vivimos en un estado fallido de placeres baratos que palidece frente a la riqueza intelectual del pasado. Además no somos por naturaleza vagos atraídos inexorablemente por el entretenimiento menos ofensivo y menos complicado. A nuestro alrededor, el mundo del entretenimiento de masas se vuelve cada vez más exigente y sofisticado, y nuestro cerebro gravita encantado hacia esa complejidad recién descubierta”, (Ídem, Pg. 162)

Fuentes
Sistemas emergentes, o qué tienen en común hormigas, neuronas, ciudades y software. Steven Johnson. Turner, Madrid 2001.
El mapa fantasma. La historia real de la epidemia más terrorífica vivida en Londres. Steven Johnson. Ilustrate 2006.
La invención del aire. Un descubrimiento, un genio y su tiempo. Steven Johnson. Turner, Madrid 2010.
Las buenas ideas. Una historia natural de la innovación. Steven Johnson. Turner, Madrid 2011.
Cultura basura, cerebros privilegiados. Steven Johnson. Roca Editorial, Barcelona 2011.
Blog de Steven Johnson
– Imagen portada: Licencia Creative Commons. Rofanator.

La historia del oxígeno

En Energía Creadora rastreamos los procesos que hay detrás de los grandes descubrimientos e invenciones, para intentar hallar una serie de pautas que alienten la creatividad. Así, podrían aprenderse a nivel individual y también enseñarse en la escuela, en los equipos de trabajo y en cualquier organización.

EC | Madrid | Enero 2013

Lo cierto es que el nombre de nuestro protagonista es bastante desconocido, a pesar a que fue uno de los mayores científicos de su momento, aclamado en su patria, Gran Bretaña, y en EEUU, país que lo acogió al final de sus días.

La historia de Priestley es interesante porque son muchos los pasos que conducen a su éxito. Hemos de tener en cuenta diversos factores: su biografía, su forma de pensar, la tecnología de la época, las redes de información, el paradigma científico dominante. Joseph Priestley no halló el oxígeno en un momento de inspiración; pasó años investigando, saltando de un tema a otro, realizando numerosos experimentos y, sobre todo, intercambiando información con otros hombres de ciencia. Analizaremos brevemente cada uno de estos factores para contar la historia en toda su complejidad.

Joseph Priestley nació en Gran Bretaña en 1733, y murió en EEUU en 1804. Se dedicó a la Filosofía Natural, a la experimentación, invención, educación, religión (era ministro de la Iglesia),  política, química… Inventó la soda. Fue miembro de varias sociedades científicas y gran amigo de Benjamin Franklin y de Thomas Jefferson. Se le puede considerar un pionero de la divulgación científica: deseaba dar a conocer al gran público los avances de la ciencia, por lo que escribía en inglés y con un lenguaje accesible.

Publicó casi 500 libros y opúsculos, sobre una gran variedad de temas, en especial de ciencia, política y religión. Con 39 años recibió la Medalla Copley, que otorgaba la Royal Society y era como el Premio Nobel de la época.

En su biografía, vemos ya señales tempranas de un interés y fascinación por la naturaleza y sus procesos. Una simple anécdota infantil, que de no haber sido quien fue, habría pasado desapercibida, contiene la clave de su futuro: el pequeño Priestley se divertía capturando arañas y metiéndolas en tarros de cristal. Pero los pobres bichos morían a las pocas horas. Ese hecho, por entonces sin explicación, fue algo que, desde siempre, inquietó a Priestley. Con los años, él mismo pudo darle respuesta.

Otra curiosidad cotidiana fue también decisiva: se mudó con su familia a una casa que estaba junto a una fábrica de cerveza. En ella realizó ciertas observaciones que le atrajeron hacia el estudio del aire. Desde luego, muchos otros vecinos lindaban con la cervecería, pero sólo Priestley se fijó en las cubas en las que fermentaba la bebida y pudo aprovechar esta coincidencia para avanzar en sus estudios. Y es que el azar puede ser decisivo siempre y cuando exista una mentalidad receptiva, una predisposición intelectual capaz de aprovechar los más nimios incidentes. Como dijo Pasteur, “el azar favorece a la mente preparada”.

“La ciencia no es una simple búsqueda de la verdad universal en la que un genio descubre repentinamente nuevos datos por el mero poder de su intelecto. Por el contrario, las innovaciones en la ciencia son el resultado de una compleja interacción de perspicacia, estudio empírico y las convenciones de un sistema-paradigma dado”. (Thomas Kuhn, citado por Steven Johnson en «La invención del aire», pg. 59)

Priestley reunía unas cualidades y características indispensables para la creatividad: era observador, atento, curioso, innovador y optimista. Hoy sabemos que el buen humor favorece la inspiración, y Priestley nunca lo perdió, ni se vino abajo pese a las terribles circunstancias que tuvo que soportar en ciertos momentos. Además, su mente era multidisciplinar. Estaba convencido de que la ciencia, la política y la religión no eran compartimientos estancos, sino que se refuerzan mutuamente. Él buscaba la conexión entre estas tres esferas, como se aprecia en sus escritos.

Desde sus inicios como joven maestro, Priestley fue un innovador: enseñaba gramática inglesa, historia moderna y política, asuntos que no eran materia escolar. También, aunque era miembro de la Iglesia, poseía unas opiniones críticas y avanzadas sobre esta institución.

Compartía información compulsivamente. Las conexiones sociales y las redes de información son inseparables del éxito científico. Las buenas  ideas, para prosperar, necesitan circular. Formó parte de los Honestos Liberales, los Electricistas, los Lunáticos… Estos peculiares nombres se refieren a sociedades que apoyaban y practicaban la ciencia, integradas por científicos e intelectuales. Solían celebrar reuniones en entornos relajados (cenas, tertulias, cafés…), en las que ponían en común sus avances, problemas, desafíos, proyectos y sueños. Era muy frecuente también la comunicación por carta, bastante fluida dentro de Inglaterra. Sin el apoyo, colaboración y recursos que estos círculos aportaban al trabajo individual de sus integrantes, la mayoría de los logros de Priestley y de todos los demás, habrían sido imposibles.

A lo largo de su vida, Priestley desarrolló un estilo de investigación “más exploratorio que sistemático, barajando innumerables variaciones de materiales, equipos y objetos o sujetos de estudio”. Su enfoque era inventivo, casi caótico, y “su método estaba más cerca de la selección natural que del razonamiento abstracto: las nuevas ideas surgían de yuxtaposiciones, del azar, de la diversidad”. (S. Johnson)

Para centrarnos en el descubrimiento en sí, debemos situarnos en su contexto. Estamos en una época anterior a la química como la conocemos actualmente. Apenas había interés en investigar “el aire”, que era como una especie de vacío. Se tenía constancia del llamado aire fijo o mefítico (dióxido de carbono), por los efectos nocivos que producía. Gracias a un experimento con menta, este ámbito fue volviéndose cada vez más interesante. Priestley introdujo, tras muchas arañas y ratones,  una ramita de menta en un frasco de cristal, y al contrario que los animales, no se murió. Era como si la planta “devolviera” aire puro al contenido del tarro. Así comenzó la andadura de los “fluidos sutiles”, antesala de los elementos. En el discurso de entrega de la medalla Copley, lo expresaron del siguiente modo: “debo rogaros encarecidamente que prosigáis investigando este asunto, probablemente aún sin agotar, o bien investiguéis la naturaleza de alguno de los otros sutiles fluidos del universo”. (Steven Johnson, pg. 100)

Y, en efecto, la gran hazaña de Priestley ocurrió apenas 2 días después de este evento. Nuestro científico empezó a utilizar unas lentes de vidrio convexas de gran espesor para quemar todo tipo de sustancias. Al calentar polvo de mercurio, Priestley obtuvo un vapor extraño. Lo trasladó a un recipiente e hizo algunos ensayos: si introducía una vela, ardía con gran intensidad. Probó el gas con ratones vivos, que no se veían en absoluto afectados por él. Priestley se atrevió a inhalar un poco. La sensación fue de comodidad y ligereza. “Existía un aire más puro que el aire común. Dos mil millones de años después de que las cianobacterias empezaran a bombear con él la atmósfera de la Tierra, Joseph Priestley había descubierto el dioxígeno (O2)” (S. Johnson, pg.105). En seguida se dio cuenta de que había logrado algo inusual, y continuó indagando hasta probar de manera fiable que aquel gas era una subespecie del aire corriente.

El británico lo denominó “aire deflogistizado”, a causa de una creencia imperante en la época, según la cual el motivo por el que arden las cosas era algo denominado flogisto. Esta teoría se reveló errónea poco después, pero Priestley jamás aceptó esta equivocación y durante el resto de su vida se aferró a ella. Es una gran incógnita por qué, ante las pruebas abrumadoras contra el flogisto, Priestley nunca cambió de parecer.

Las grandes ideas, como hemos visto, suelen llegar en fragmentos, en pequeñas piezas que se van sumando a lo largo de la vida. Entonces, para que se produzcan buenas ideas, habría que fomentar entornos (escuela, trabajo…) donde esos fragmentos puedan madurar en el tiempo.

La carrera científica de Priestley fue meteórica, pero se vio truncada de la noche a la mañana. Sus opiniones sobre fe y política eran, quizá, demasiado avanzadas  para su contexto, y acabaron por costarle la enemistad de un sector reaccionario, que se proclamó contra la Revolución Francesa y contra todos sus defensores británicos, como Priestley. Razones ideológicas se impusieron a su prestigio científico y, la misma sociedad que le había encumbrado, trató de acabar con él. Perseguido y repudiado, Priestley no tuvo más remedio que marcharse a Estados Unidos con 60 años. Allí, privado de sus redes de información (la comunicación postal entre EEUU y el viejo continente era extremadamente lenta), su producción se vio resentida, aunque no dejó de investigar y escribir hasta el día de su muerte.

Fuentes
La invención del aire. Un descubrimiento, un genio y su tiempo. Steven Johnson, Turner, Madrid 2010.

La excelencia educativa

A todos nos interesa promover una educación de calidad. Tenemos que preparar a los jóvenes para los retos a los que se enfrentarán en la sociedad en la que vivimos.  La búsqueda de la excelencia educativa es una necesidad social.

 EC | Madrid | Diciembre 2012

En EC estamos convencidos de la necesidad de fomentar hábitos como la innovación, la creatividad o el emprendimiento. La búsqueda de la excelencia implica que estos hábitos sean sometidos a una evaluación continua para asegurarse de que están en condiciones de alcanzar los estándares de calidad necesarios. ¿Cómo podemos fomentar todo esto en el ámbito educativo?

David Shenk, en su libro El genio que todos llevamos dentro, del que hablamos en el primer número de EC, se pregunta cómo podemos fomentar una cultura de la excelencia, y asegura que el desarrollo de la excelencia individual es también una obligación de la sociedad. Shenk se cuestiona la creencia de que el genio y el talento estén determinados genéticamente, y considera que son procesos que pueden adquirirse y desarrollarse a través del entrenamiento y la dedicación. John Mighton, en The myth of ability. Nurturing mathematical talent in every child (El mito de la habilidad. Cultivando el talento matemático en cada chico) ahonda en estas ideas, y presenta el programa Junior Undiscovered Math Prodigies, desarrollado por él mismo para enseñar las bases de las matemáticas a todos los chicos. El núcleo del programa tiene en cuenta que siempre existirán diferencias entre los estudiantes, pero considera que no necesitamos exagerarlas o destacarlas estableciendo jerarquías innecesarias. Utilizando materiales y métodos que minimizan las diferencias, los profesores pueden estrechar la brecha existente entre los resultados de los diferentes alumnos. Los profesores solamente tienen éxito ayudando a los estudiantes de diferente nivel cuando saben cómo determinar lo que sus estudiantes saben, cómo reducir los conceptos a los más básicos elementos de percepción y comprensión, y cómo extender ideas de manera atractiva y teniendo en cuenta la buena disposición del alumno para avanzar.

El Informe McKinsey sobre educación ¿Cómo los sistemas educativos que más mejoran continúan mejorando?, publicado en 2010, intenta responder a una serie de preguntas relacionadas con la excelencia educativa: “¿Cómo se convierte un sistema educativo de bajo desempeño en uno bueno? ¿Y cómo uno con un buen desempeño se torna excelente?”. En este informe se examinaban los atributos comunes de los sistemas con mejor desempeño. Para ello, analizaron 20 sistemas educativos de todo el mundo, todos ellos con una mejora significativa de su desempeño y con diferentes puntos de partida, examinando cómo cada uno de ellos ha logrado mejoras significativas y sostenidas en los resultados de sus estudiantes, según evaluaciones internacionales y nacionales. Se realizaron más de 200 entrevistas a miembros del sistema,  y se analizaron más de 600 intervenciones realizadas en estos sistemas. Con todo ello, el informe identifica qué elementos de la reforma son replicables por los sistemas educativos de otros países para pasar de un desempeño “pobre” a “aceptable”, a “bueno”, a “muy bueno” y a “excelente”.

El informe concluye que un sistema educativo puede mejorar de forma significativa independientemente de dónde empiece, y estas mejoras pueden lograrse en menos de seis años. Se considera, tras los estudios realizados, que debe ponerse un mayor foco en el “proceso”, y que mejorar el desempeño de un sistema requiere mejorar la experiencia de aprendizaje de los estudiantes en las aulas. El progresar en diferentes fases de mejora implica la necesidad de realizar una serie de intervenciones en cada una de ellas. Existen variaciones sustanciales en cómo un sistema específico implanta estas intervenciones, de ahí que también se concluya que, aunque el contexto del sistema puede no determinar el qué hacer, sí determina el cómo hacerlo.

El estudio demuestra que existen seis intervenciones comunes a todos los niveles de desempeño del proceso de mejora: construir las capacidades de enseñar de los profesores y de gestionar de los directores, evaluar a los alumnos, mejorar la información del sistema, facilitar las mejoras por medio de la introducción de políticas y leyes en educación, revisión del currículo y los estándares y asegurar la estructura de remuneración y reconocimiento adecuado para los profesores y directores. Por otra parte, los sistemas más avanzados se mantienen en el proceso de mejora equilibrando la autonomía de los colegios con una práctica de la enseñanza sostenible.

En todos los sistemas que ha estudiado el informe, una o más de las siguientes circunstancias provocaron las condiciones para que los líderes del sistema lanzaran reformas: una crisis socio-económica; un informe crítico de alto perfil sobre el desempeño del sistema; o un cambio en el liderazgo.  La continuidad en el liderazgo se considera esencial; el liderazgo es importante no sólo para lanzar la reforma, sino para sostenerla. El reto fundamental al que los líderes de los sistemas educativos se enfrentan es cómo conducir sus sistemas a través de un proceso que lleve a mejores resultados de los estudiantes.

Fuentes
– Shenk, David. El genio que todos llevamos dentro. Ariel, Barcelona, 2011.
– Mighton, John. The Myth of Ability: Nurturing Mathematical Talent in Every Child. Walker & Company, 2004.
– Jump Math
– Mourshed, Mona, Chijioke, Chinezi, y Barber, Michael. How the world’s most improved school systems keep getting better. Mckinsey&Company, 2010.
– Marina, José Antonio. Cómo construir una cultura del emprendimiento, la innovación y la excelencia. Una pedagogía de la innovación social (Libro Blanco REPSOL). Fundación REPSOL, 2011.

Entrevista a un libro: «La organización creadora de conocimiento»

Frente al modelo estadounidense de organizaciones que aprenden, en Japón prefieren las organizaciones que crean conocimiento. El libro que entrevistamos este mes nos explica en qué consiste esto a partir de tres proyectos empresariales. Sus autores son auténticas celebridades en el mundo de los negocios.

EC | Madrid | Octubre 2012

Entrevista a un libro
Ikujiro Nonaka

1. Antes que nada… ¿qué pinta aquí un libro sobre la organización de empresas japonesas?

Esta revista se dedica a la creatividad y a la innovación, al igual que yo. Intento explicar cómo las empresas japonesas crean la atmósfera necesaria para la innovación, especialmente en momentos de cierta crisis o tensión. Hoy en día se habla mucho de la organización horizontal de las empresas, de la cooperación y del conocimiento compartido, pero en los años 90, estas ideas aún no estaban asentadas. Resulta muy interesante rastrear cómo se dieron los primeros pasos hacia este modelo.

2. Ten en cuenta que los negocios no son mi especialidad…

Tranquilo, que no te voy a aburrir con teorías y conceptos. Prefiero que nos centremos en unos ejemplos concretos. Te contaré las historias de cómo dos compañías automovilísticas y una de electrodomésticos lograron superar momentos adversos y crecer competitivamente, gracias a modelos de negocio totalmente nuevos, imaginativos e innovadores. Los éxitos del Honda Civic, el Nissan Primera y Matshushita –la actual Panasonic- no fueron producto de la suerte, sino que responden a una serie de procesos, con sus proyectos, soluciones, dificultades y aciertos, que te pueden interesar.

3. Desde luego, además el tema de este mes es el proyecto. Te escucho!

En 1978, Honda decidió desarrollar un modelo nuevo de automóvil. El punto de partida fue el siguiente lema: “juguemos al azar”. Se habían dado cuenta de que una generación nueva estaba accediendo al mercado, así que querían algo diferente, novedoso. Formaron un equipo de diseñadores e ingenieros jóvenes, y les dieron tan sólo dos instrucciones: “Generar un concepto de producto que fuese en esencia distinto de cualquier cosa que la compañía hubiese hecho en el pasado; y segundo, diseñar un automóvil que fuera económico pero no barato.” (La organización creadora de conocimiento. Pg. 11)
Esto es una mezcla entre vaguedad y restricción, entre límites y libertad creativa. Para crear algo se necesitan unas directrices mínimas, y aunque estas puedan parecer demasiado generales, el equipo captó la idea. Podían comenzar a trabajar porque sabían lo que tenían que hacer; una meta hacia la que encaminarse.

Nonaka fue señalado por el Wall Street Journal en 2008 como una de las personas de negocios más influyentes y para The Economist es uno de los grandes gurús del management. Ha escrito abundante bibliografía y creó un famoso modelo de conocimiento administrativo. Takeuchi es decano de la Graduate School of International Corporate Strategy en la Universidad Hitotsubashi de Tokio y fue profesor visitante en la Escuela de Negocios de Harvard. Se trata de uno de los mejores profesores de su campo y trabajó para la consultora McKinsey & Company.

4. ¿Cuál fue el resultado?

En un primer momento, pensaron en una versión reducida del Honda Civic, pero se dieron cuenta de que eso violaba la norma de “novedad absoluta”. El jefe de proyecto dio un giro al reto y lo planteó como: “Si el automóvil fuese un organismo, ¿hacia dónde evolucionaría?”. Y esta fue la clave. En ese momento los coches norteamericanos sacrificaban la comodidad del conductor a la estética del coche, cuyo patrón era bajo y largo. Con la perspectiva de la “evolución”, el equipo invirtió la ecuación: el hombre antes que la máquina. Crearon un coche alto y corto. Y triunfaron, imponiendo una nueva moda automovilística.

5. Parece que los lemas y las restricciones son muy importantes

Sí que lo son. Lo verás en el caso de Matshushita, que lanzó la primera panificadora casera del mundo. Además, comprobarás que la creación de un producto (la creación en general), no es un proceso lineal, sino más bien cíclico y reiterativo. Esta empresa tuvo que repetir el proceso creador un total de tres veces antes de dar con el resultado final. Te pongo en antecedentes: se había producido una reestructuración del negocio y tres divisiones de la compañía encargadas de diferentes productos del hogar, como hervidoras de arroz, tostadoras, cafeteras, etc., se habían integrado en una sola. Si pudiera crearse un producto exclusivo que aprovechara los conocimientos y tecnologías de las tres divisiones, la empresa saldría reforzada. El concepto perseguido era “fácil y rico”. Surgió la idea de una máquina de pan casera.

6. Y ahora vienen los problemas, ¿no?

Pues sí, el primer prototipo produjo un pan quemado por fuera y crudo por dentro. Hubo que empezar de nuevo, y se hizo yendo al origen: como los diseñadores no podían perfeccionar el mecanismo para amasar, una programadora se software se fue de aprendiz con un maestro panadero; captó con sus propias manos el proceso de amasado, lo transformó en una consigna entendible (“estirar y retorcer”) y lo transmitió a los ingenieros. Este paso fue un gran logro al pasar del conocimiento tácito al explícito. De este modo consiguieron hacer buen pan. El último problema surgió con el enfriamiento y la fermentación de la levadura. Hasta que hallaron el modo de mezclar primero todos los ingredientes y añadir la levadura después. Por fin la panificadora estaba lista, y fue todo un éxito de ventas.

“La experiencia de desarrollo de la Home Bakery (panificadora casera) disolvió los rígidos límites existentes en la compañía a través de la creación de equipos de proyecto interdepartamentales, los cuales operaron como foros de debate acerca de una amplia variedad de actividades de la empresa.” (Ídem, pg. 120)

Este éxito cambió la actitud de los ingenieros. Se demostró que se podía crear un producto innovador a través de la cooperación en vez de hacerlo a través de la competencia interna.

7. ¿Qué ocurrió con el otro coche?

En el caso del Nissan Primera, querían hacer un coche “global”, es decir, que sirviera tanto para Japón como para Europa y EEUU. Además, debería fabricarse en Japón y en Gran Bretaña, y un 80% de sus componentes en Europa. Estos requisitos constituían una total novedad para la empresa. El primer paso fue empaparse de “Europa”: conocer su mercado y cultura automovilística, las condiciones de sus carreteras… Para ello, una avanzadilla de trabajadores japoneses de Nissan viajó al Viejo Continente. Se estudiaron los vehículos europeos durante dos años.

8. ¿Cuál fue el concepto en este caso?

“Funcionalidad cómoda”, que después se concretó en “seguro, rápido y cómodo en autopista”. Debía ser un coche que no fuese una copia de los modelos europeos, pero bien adaptado a sus condiciones. Por eso fue determinante el envío de trabajadores a Europa (diseñadores, ingenieros y un equipo de conductores), donde vivieron en primera persona experiencias de conducción. También los trabajadores de la fábrica británica fueron a Japón a aprender su forma de trabajar. El trasvase de conocimientos caracterizó este proyecto, que, al final, superó las expectativas de ventas, incluso en EEUU, y recibió varios premios europeos al mejor coche.

9. Me han gustado mucho las historias. ¿Qué conclusiones podemos sacar?

En todos los casos hay elementos comunes: uno de ellos es el deseo o la necesidad de cambiar el rumbo de la empresa, bien porque los tiempos están cambiando y hay que adaptarse, o por alguna crisis o caos interno. Hay que aprovechar esos momentos para renovarse. Precisamente por eso, es fundamental crear conocimiento para obtener una ventaja competitiva. Los gustos de los clientes, las exigencias del entorno, etc., cambian de manera constante y el conocimiento se agota con rapidez. Lo que vale un día puede que al siguiente no. De modo que la clave está en generar conocimiento nuevo. Las empresas que sepan hacerlo, serán las que perduren.

Al margen del mundo de los negocios, las características de estas historias sirven para ilustrar cualquier tipo de proyecto.

Hay que tener muy clara la idea de lo que se quiere conseguir e intentar plasmarla de un modo conciso y eficaz: un concepto, una imagen que sintetice y transmita aquello que se desea. Como los lemas que hemos visto.

No hay que confundir creatividad con libertad absoluta; para que la creatividad cristalice de manera productiva se deben establecer unos requisitos mínimos, un esquema de búsqueda que dé estructura al proyecto. Sin caer en la rigidez. Se debe tener flexibilidad para adaptarse a las circunstancias y saber modificar el proyecto si estas lo requieren.

A la hora de llevar a cabo los proyectos en sí, cobra una gran relevancia la adquisición de conocimientos tácitos y explícitos, y la capacidad de transformar los primeros en los segundos, como hemos comprobado en los ejemplos.

Y, por último, es fundamental que los resultados positivos no se queden en el ámbito del desarrollo de productos, sino que las innovaciones introducidas se extiendan a todos los elementos organizativos de la compañía, cambiando la cultura empresarial, volviéndola más competitiva, sostenible y adaptada al siglo XXI.

Fuentes
-La organización creadora de conocimiento. Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi. Oxford University Press. México, 1999.-Imagen de portada: Hanshin Expressway. Tokio. Copyright: Sandro Bisaro /Flickr [http://www.flickr.com/photos/sbisaro/]

 

Innovar y ayudar a innovar

La innovación es la clave para emprender con éxito. Requiere personas creativas, con iniciativa, con afán de superación y con capacidad para poner las ideas en prática. La creatividad es el motor de la innovación. Innovar para llegar antes a soluciones nuevas… Habla Steve Jobs: «La innovación no tiene nada que ver con cuantos dólares gastas en I+D. No se trata de dinero. Se trata de las personas que tienes, cómo diriges y qué obtienes de ello».

EC | Madrid | Mayo 2012

Portada Forbes Dic. 2011Todo el mundo lo repite: es preciso innovar, investigar, inventar, emprender, diseñar. Hasta la revista Forbes lo dice en portada:

«La innovación salva al mundo«

Para conseguirlo, hace falta talento, que se convierte así en  la gran riqueza de las naciones. Esto hace que las dos preguntas más importantes para nuestro futuro sean: ¿Se puede generar talento? ¿Cómo?

Responder a esas preguntas es la contribución que la Fundación UP quiere hacer a la salida de la crisis, con la ayuda de la Fundación Repsol. Pensamos que el talento no está al principio, sino al final de la educación. Esto hace que una adecuada educación sea el gran motor del progreso,  la gran fuente de energía, de riqueza y de bienestar. Pero necesitamos saber cómo impartirla.

¿Se puede generarar talento?
¿Cómo?

¿De quién podemos aprender? De los innovadores, de las personas y las organizaciones creativas, de los emprendedores, científicos, inventores, genios. Hay una constelación de creadores en perpetua ebullición. Hay tantas noticias, que la información empieza a verse como un peligro. En 2003 –según informa Google en su revista Think Quaterly, había 6 exabytes de información en la red. Ahora, esa cantidad se produce cada dos días. Google saca la conclusión de que somos más creativos que nunca, pero la única conclusión rigurosa es que necesitamos serlo. Con el fin de aprovechar esta masa ingente de conocimientos y experiencias, hemos creado un observatorio para detectar los procesos creadores que están en el origen de toda innovación, traducirlos en métodos didácticos y ponerlos a disposición de la escuela, para fomentar la generación de talentos que alimenten la constelación creadora. Nuestro método consiste en pasar del estudio de casos a la elaboración de la teoría. Somos, pues, «exprimecerebros» ajenos. Y queremos ser intermediarios entre el mundo real y el mundo futuro.

De nada vale decir: ¡Hay que innovar, hay que innovar! Ni aprenderse de memoria las cinco reglas para ser creativo. Lo importante es  hacer.

Steve  Jobs

Energía creadora es un proyecto de investigación a la vista del público, en formato de revista on line. Es la crónica de un experimento.  Quienes  hayan vivido la historia de la Inteligencia Artificial saben que, después de una etapa de euforia en que parecía que la capacidad de los ordenadores para manejar lógicas formales poderosísimas iba a dejar obsoleta la inteligencia humana, vino la decepción. La “deducción” mostró sus límites y los especialistas se volvieron hacia la “inducción. Apareció entonces el interés por los “sistemas expertos”. Su método consiste  en preguntar a un experto cómo trabaja, e intentar formalizar ese procedimiento para que otros lo utilicen con la ayuda del ordenador. Nosotros vamos a seguir este método, a medias. Desde nuestro Observatorio estudiaremos cómo trabajan los habitantes de esa nube creadora,- que son las Iniciativas que nos sirven de fuentes-  para identificar sus procesos mentales, el entorno en que trabajan, la interacción con sus colegas,  sus métodos y sus astucias, sus motivaciones, sus procedimientos de evaluación y sus obstáculos. ¿Por qué triunfaron quienes triunfaron?¿Por qué fracasaron quienes fracasaron?  Invitaremos a nuestro Observatorio a los mejores expertos mundiales en este tema, y revisaremos la mejor bibliografía. Este método va a llenar nuestra revista de “historias de vida” y de “historias de libros”. La creación, la innovación, la invención son actitudes vitales, trayectorias biográficas, antes que catálogo de resultados. Es esa vitalidad la que nos interesa conocer y fomentar. Si nos empeñamos en transmitir a nuestros alumnos sólo los resultados, estamos intentando que se apasionen por momias. Maravillosas, pero momias. La vida intelectual, audaz, creadora, bulliciosa, está antes. Por eso, no vamos a centrarnos en los resultados, sino en los procesos, para transferirlos a la Escuela.

Estás serán las tres secciones de Energía Creadora:

Los factores tradicionales de producción (tierra, trabajo, capital) pierden importancia frente al saber experto; la gestión del conocimiento se convierte en la forma relevante de trabajo en las sociedades avanzadas

«La Democracia del conocimiento», Daniel Innerarity

  • Observatorio
  • Iniciativas
  • Escuela

En este número hablaremos del primer problema que habíamos planteado:

¿Se puede generar talento? ¿Se puede aprender a innovar?

El talento, la capacidad creadora, la inteligencia, en suma ¿no son capacidades innatas? ¿Es verdad, como dice el refrán que “lo que natura no da, Salamanca no presta»?

Se lo preguntamos a Dave Allan y Matt Kingdon fundadores de WhatIf! la mayor compañía independiente de innovación. En la actualidad, la innovación no es solo una ventaja competitiva. Se ha convertido en una exigencia competitiva. La buena noticia es que Innovar es una destreza.  Sus componentes pueden analizarse y enseñarse.

Fondo de Emprendedores en eficiencia energética

El Fondo de Emprendedores Fundación Repsol es el primer fondo privado de este tipo en el campo de la eficiencia energética en España, y nace con la vocación de hacer aflorar, atraer talento y apoyar a emprendedores para promover el desarrollo de sus proyectos empresariales. «Nuestro Fondo de Emprendedores ayuda a transformar nuevos desarrollos o proyectos empresariales en realidades, mediante asesoramiento y apoyo económico en las etapas iniciales del proceso, facilitando el acceso al capital inversor».

EC | Madrid | Mayo 2012

Se trata de una iniciativa pionera que supone un paso adelante en el compromiso de la Fundación Repsol con las preocupaciones y expectativas de la sociedad en materia de energía y medio ambiente.

Con ello se pretende captar propuestas empresariales y proyectos novedosos focalizados en el desarrollo de: nuevos procesos, tecnologías, servicios, productos y materiales, tecnologías de almacenamiento y gestión de redes de transporte/distribución de energía y tecnologías de la información, cuyas aplicaciones den como resultado una mejora de la eficiencia energética y/o un ahorro en el consumo de energía.

Cada uno de los cinco proyectos seleccionados recibirá asesoramiento y tutelaje técnico-económico, legal y financiero y una asignación mensual, dependiendo del proyecto, de entre 6.000 y 12.000 euros durante el periodo necesario para su desarrollo, que podrá tener una duración máxima de 24 meses. El proceso finaliza facilitando el acceso a potenciales inversores que financien el desarrollo del proyecto.

Fondo de Emprendedores Fundación Repsol

Esta iniciativa de la Fundación Repsol se integra dentro de sus compromisos de mejora de la sostenibilidad de los modelos energéticos actuales y pretende:

    • Promover la innovación y el desarrollo empresarial en el campo de la eficiencia energética, aprovechando las oportunidades de mejora que ofrece el sector de la energía.
    • Apoyar la creación de nuevas empresas, recogiendo la sensibilidad social por el fomento y la creación de nuevos empleos.
    • Catalizar la participación del inversor privado en la creación y promoción de nuevas empresas y en la búsqueda y captación de talento.
    • Aproximar, tanto conceptual como estratégicamente, los procesos de investigación e innovación a las demandas del mercado, y viceversa.
Más información:

Fundación REPSOL
Fondo de Emprendedores

    • Intensificar la colaboración público-privada en I+D+i en España.
    • Movilizar el espíritu emprendedor.

El proceso de desarrollo y consolidación de los proyectos seleccionados, será coordinado por Fundación Repsol, contará con las capacidades y las infraestructuras del Centro de Tecnología Repsol y de otros centros privados e instituciones y con el asesoramiento de las áreas operativas de Repsol,así como con los apoyos externos necesarios para la consecución de los objetivos definidos para su puesta en valor. Igualmente se facilitará el acceso al mercado y los contactos empresariales necesarios para impulsar el paso a la etapa comercial de los proyectos consolidados.

Repsol pretende que los proyectos empresariales que se desarrollen, auspiciados por el Fondo de Emprendedores Fundación Repsol, además de generar actividad económica, aporten valor, creen empleo en nuestro país y mejoren la competitividad y la sostenibilidad de la economía española.

¿Cómo surgen las ideas?

¿De dónde provienen las buenas ideas? ¿Qué tipo de entornos las producen? ¿Cómo generamos las ideas innovadoras que provocan los avances en nuestras vidas, nuestra sociedad, nuestra cultura? Steven Johnson responde a estas preguntas en su libro “Las buenas ideas”. Serendipias, errores, corazonadas… Lo que el autor encuentra nos permite conocer las raíces de la innovación y nos proporciona un conjunto de estrategias útiles para cultivar nuestra propia creatividad.

EC | Madrid | Mayo 2012

Las inteligencias múltiples en la escuela: El colegio Montserrat

El Colegio Montserrat es un interesante proyecto educativo liderado por Montserrat del Pozo y basado en la Teoría de las Inteligencias Múltiples de Howard Gardner. Se trata del único centro de estas características en España. Su filosofía es clara: optimizar la educación.

EC | Madrid | Mayo 2012

Aplicando a la práctica diaria innovaciones psicológicas y psicopedagógicas, y recogiendo influencias de todo tipo, desde las ya citadas Inteligencias Múltiples de Gardner hasta la experiencia de la Reggio Emilia, pasando por clásicos como Piaget o Montessori, en el Centro Montserrat parten de la idea de que las escuelas son para las personas, y éstas, porque están vivas e inmersas en una sociedad cambiante, no siempre son iguales ni repiten modelos comunes. No hay dos niños iguales; hay que tener presentes las diferencias en cuanto a la manera de aprender, necesidades, cualidades específicas, comprensión, nivel de desarrollo emocional, etc. La teoría de Gardner ofrece a los educadores el marco idóneo para poder adaptar de manera creativa los principios fundamentales de las Inteligencias Múltiples a cualquier contexto educacional.

Toda persona posee diversas inteligencias, algunas más desarrolladas que otras. Conocer esta heterogeneidad, saber que no todos aprenden de la misma manera ni al mismo tiempo, es fundamental para una educación de calidad. Al aceptar la diferencia, se puede enseñar a cada alumno partiendo de sus posibilidades, facilitando el desarrollo óptimo de sus capacidades.

El objetivo de este centro es conseguir que los alumnos comprendan y sean capaces de usar activamente el conocimiento adquirido en la vida cotidiana, al tiempo que  generar nuevas inquietudes que les lleven a profundizar y ampliar sus conocimientos para mejorar la sociedad que les ha tocado vivir. Se trata, en definitiva, de crear una escuela capaz de transmitir un aprendizaje para la vida.

Para este gran proyecto, que trasciende la educación para adentrarse en la ética, será clave el papel de las familias, que están, de hecho, totalmente involucradas en el funcionamiento del centro.

Por otro lado, se requiere un nuevo modelo de profesor: no sólo debe conocer a fondo la Teoría de las Inteligencias Múltiples y ser consciente de sus  propias fortalezas y debilidades en cuanto a ellas, sino que debe ser un profesional atento y observador, que llegue a conocer y a formarse una visión global de cada niño, diestro en el fomento de la atención de todos los alumnos, buen trabajador en equipo, capaz de llevar a cabo una reflexión pedagógica sobre su propia práctica e interesado en su formación continua.

Y por último, aunque no menos importante, está la manera de entender el aula. El entorno del aprendizaje es otro elemento indispensable que en el Colegio Montserrat se cuida en extremo. Los factores ecológicos del aprendizaje, como la iluminación, los colores o la disposición del mobiliario, usados de la manera adecuada, producen grandes beneficios en el proceso de enseñanza.

Montserrat del Pozo ha dedicado su último libro, «Inteligencias múltiples en acción«, a la aplicación y desarrollo de las Inteligencias Múltiples en Educación Infantil, una de las etapas más importantes de la educación. Los 6 primeros años de vida de las personas son privilegiados, porque en el cerebro todo está dispuesto para comenzar a desarrollarse en todo su potencial. Es increíble la cantidad de cambios que suceden, a nivel cerebral, durante este periodo de tiempo. El cerebro con el que nacemos no es el mismo que con el que morimos. Como sabemos, el cerebro cambia, crece y se desarrolla con su uso, por eso es necesario ayudarle a crecer. Comenzando por la estimulación sensorial. La sorprendente organización del cerebro humano, su alta potencialidad y su plasticidad, hacen que la etapa de Educación Infantil sea decisiva. De hecho, para Montserrat del Pozo, elementos como el éxito de los estudios universitarios de un alumno y la prevención del fracaso escolar, radican en la Educación Infantil.

Esta nueva obra destaca por su claridad y por ser muy completa: incluye la explicación detallada de una enorme cantidad de actividades, que van desde la inmersión en un tercer idioma (inglés, a parte del castellano y el catalán) hasta el desarrollo de las inteligencias personal y social, pasando por el pensamiento matemático, ajedrez, experimentos, lecto-escritura, metacognición, conocimientos de personajes y de la naturaleza, uso de TICs, talleres de arte, música y teatro y desarrollo de los cinco sentidos y psicomotricidad. De cada una de las distintas actividades, se especifica cómo se realiza en cada edad –normalmente, de 1 a 2 años y de 3 a 5- y de qué manera, qué esperan conseguir, con qué recursos y materiales.

Del mismo modo se incluyen sus fundamentos pedagógicos, entre los que destacan la relación alumno/profesor; la importancia de la autonomía, el niño es protagonista de su aprendizaje, el papel del espacio como segundo maestro y la importancia de una relación visible entre la escuela y las familias.

Bibliografía
– “Una experiencia a compartir. Las Inteligencias Múltiples en el Colegio Montserrat”, Montserrat Del Pozo Roselló Colegio Montserrat, Barcelona, 2005
Inteligencias múltiples en acción”, Montserrat del Pozo, Cecilia Cortacáns y Almudena Meroño (colaboradoras) Colegio Montserrat, Barcelona, 2011