El expertise (la pericia)

El expertise o pericia se refiere a las características, destrezas, y conocimientos que distinguen a los expertos de los novatos y de las personas menos experimentadas.

EC | Madrid | Febrero 2013

Son muchos los que piensan que el talento es innato, pero numerosos estudios han revelado la necesidad de un trabajo deliberado y continuado en el tiempo para construir un experto. Una buena representación de estos estudios se recogieron en el Cambridge Handbook of Expertise and Expert Performance, un manual de unas 900 páginas que incluye contribuciones de científicos que han estudiado la pericia y la ejecución perfecta en una amplia variedad de dominios: la cirugía, la actuación, el ajedrez, la escritura, la programación informática, el ballet, la música, la aviación, etc.

El expertise implica el  acceso selectivo a la  información relevante, el aprendizaje de qué información es relevante y cuál es superflua o tangencial (Feltovich, Prietula y K. Anders Ericsson). Y además conlleva una organización eficiente del conocimiento. Los expertos utilizan estrategias de resolución de problemas más eficaces que los novatos (Buchanan, Davis y Feigenbaum)

Para Michelene T.H.Chi, si queremos entender cómo los expertos ejecutan sus acciones y por qué son más capaces que los no expertos, debemos entender cómo se organiza y estructura su conocimiento y cómo sus representaciones pueden diferir de las de los novatos.

La naturaleza del expertise puede ser determinada de dos maneras diferentes. Una de ellas es ver cómo ejecutan los expertos las tareas que son familiares o intrínsecas a su dominio. Alternativamente, se pueden utilizar tareas forzadas o planeadas, que no mimetizan las que realiza normalmente un experto.

Pedir a un experto que realice una tarea forzada o planeada es preferible a pedirle que realice una tarea familiar o intrínseca, porque en este segundo caso solamente servirá esto para comprobar que es más rápido, comete menos errores, y en general es mejor que el novato. Sin embargo, al pedirle que ejecute tareas forzadas o planeadas, éstas pueden  ser realizadas de manera igual de competente por un experto que por un novato. Y no es por tanto únicamente la forma de completar, la eficacia, o la corrección de la ejecución lo que se evalúa, sino que ésta revela cosas acerca de la estructura de conocimiento del individuo, ya sea un experto o un novato; y además este tipo de tareas arrojan luz sobre los defectos de un experto. Sin embargo, una limitación que muestra este tipo de tareas es que la tarea forzada o planeada, si se separa mucho de la tarea familiar, el modelo de ejecución que resulta puede ser un modelo de cómo la persona se adapta a la tarea, no un modelo de su expertise. Michelene Chi examina 4 tipos de tareas planeadas o forzadas: recordar, percibir, categorizar, y los informes verbales.

John B. Carroll propuso en 1963 su” modelo de aprendizaje escolar”. El modelo de Carroll, aunque no es una teoría del aprendizaje per se, sin embargo demostró una ecuación práctica de cómo se obtiene la maestría en las tareas individuales y desafió las nociones tradicionales de aptitud estudiantil. Su modelo representaba la adquisición del expertise principalmente en función del tiempo: el tiempo requerido para el aprendizaje (la aptitud), el tiempo que se estaba dispuesto a emplear en el aprendizaje (la perseverancia), y el tiempo que se destina realmente para el aprendizaje (la oportunidad).

Benjamin Bloom presentó su teoría del “aprendizaje maestro” en el año 1976. En la década de los ochenta, Bloom publicó un libro de enorme repercusión, Desarrollando el talento en la gente joven, en el que examinaba los factores críticos que contribuían al talento. Analizó la infancia de 120 representantes destacados de la música, las artes, las matemáticas o la neurología, y nada en ellos indicaba que fuesen a tener un éxito posterior. Todos ellos habían practicado intensamente, habían estudiado con profesores devotos, y habían recibido apoyo entusiasta de su familia durante la época más temprana de su vida.

K. Anders Ericsson fue el autor de una línea saliente de investigación empírica, al comenzar a investigar la “ejecución experta”, un término que utilizaba para describir ejecuciones consistentes, mensurables, y reproducibles de los mejores ejecutores mundiales en una amplia variedad de dominios. Su modelo se diferenciaba de otros anteriores en su propuesta de que el tiempo y la práctica por sí solos no podían producir niveles elevados de ejecución humana. Ericsson proponía un tipo particular de ejercicio que denominaba “práctica deliberada”, una técnica que implicaba un compromiso mental pleno y orientado hacia el objetivo de vencer los límites de ejecuciones actuales. Su trabajo ha recibido una enorme atención tras los libros de Malcom Gladwell, fueras de serie, y de Geoff Colvin, El talento está sobrevalorado, que ponen el énfasis en el comportamiento y el diseño de una práctica deliberada para lograr ejecuciones extraordinarias. Ericsson señaló en un artículo que eran necesarias 10.000 horas (20 horas a la semana durante 50 semanas al año por diez años=10.000) de práctica deliberada para convertirse un experto en prácticamente cualquier cosa.

La noción de práctica deliberada va mucho más allá de la simple idea del trabajo duro. Para Ericsson, “la práctica deliberada es una forma de actividad muy especial que se diferencia de la mera experiencia y la ejercitación mecánica”. Considera que “a diferencia de la alegre competencia con los pares, la práctica deliberada no es inherentemente placentera…no implica una mera ejecución o repetición de destrezas ya alcanzadas sino un intento repetido de ir más allá de nuestro nivel actual, lo que conlleva fracasos frecuentes. Los artistas y deportistas en ciernes se concentran en el mejoramiento de aspectos específicos mediante actividades de práctica diseñadas para cambiar y refinar mecanismos mediadores particulares, lo que requiere resolver problemas y depurar su rendimiento aprovechando la retroalimentación”.

En un artículo para el Harvard Business Review, K. Anders Ericsson, Michael J. Prietula, y Edward T. Cokely señalan que la práctica deliberada implica la realización de esfuerzos considerables, específicos, y sostenidos para hacer algo que no puedes hacer bien, o que simplemente no sabes hacer. Las investigaciones muestran que solamente trabajando en lo que no puedes hacer te puedes llegar a convertir en el experto que deseas ser.

Cuentan que cuando Pau Casals tenía noventa y un años fue abordado por un estudiante que le preguntó: «Maestro, ¿por qué continúa practicando?», Casals respondió: «Porque hago progresos».

Fuentes
The Cambridge Handbook of Expertise and Expert Performance. Editado por K. Anders Ericsson, Neil Charness, Paul J. Feltovich, Robert R. Hoffman. Cambridge University Press, 2006.
– Ericsson, K.A., Krampe, R.Th. and Tesch-Romer, C. (1993). The role of deliberate practice in the acquisition of expert performance. Psychological Review, 100, pp393-394.
The Making of an Expert. K. Anders Ericsson, Michael J. Prietula, y Edward T. Cokely. Harvard Business Review, Julio 2007.
– Shenk, El genio que todos llevamos dentro. Ariel, Barcelona, 2011.
– Doidge, Norman. The Brain that Changes Itself, Penguin Books, Nueva York, 2007, p. 257.
– Imagen artículo: Licencia Creative Commons. José María Moreno García
– Imagen portada: Licencia Creative Commons. Guneyc.

La excelencia educativa

A todos nos interesa promover una educación de calidad. Tenemos que preparar a los jóvenes para los retos a los que se enfrentarán en la sociedad en la que vivimos.  La búsqueda de la excelencia educativa es una necesidad social.

 EC | Madrid | Diciembre 2012

En EC estamos convencidos de la necesidad de fomentar hábitos como la innovación, la creatividad o el emprendimiento. La búsqueda de la excelencia implica que estos hábitos sean sometidos a una evaluación continua para asegurarse de que están en condiciones de alcanzar los estándares de calidad necesarios. ¿Cómo podemos fomentar todo esto en el ámbito educativo?

David Shenk, en su libro El genio que todos llevamos dentro, del que hablamos en el primer número de EC, se pregunta cómo podemos fomentar una cultura de la excelencia, y asegura que el desarrollo de la excelencia individual es también una obligación de la sociedad. Shenk se cuestiona la creencia de que el genio y el talento estén determinados genéticamente, y considera que son procesos que pueden adquirirse y desarrollarse a través del entrenamiento y la dedicación. John Mighton, en The myth of ability. Nurturing mathematical talent in every child (El mito de la habilidad. Cultivando el talento matemático en cada chico) ahonda en estas ideas, y presenta el programa Junior Undiscovered Math Prodigies, desarrollado por él mismo para enseñar las bases de las matemáticas a todos los chicos. El núcleo del programa tiene en cuenta que siempre existirán diferencias entre los estudiantes, pero considera que no necesitamos exagerarlas o destacarlas estableciendo jerarquías innecesarias. Utilizando materiales y métodos que minimizan las diferencias, los profesores pueden estrechar la brecha existente entre los resultados de los diferentes alumnos. Los profesores solamente tienen éxito ayudando a los estudiantes de diferente nivel cuando saben cómo determinar lo que sus estudiantes saben, cómo reducir los conceptos a los más básicos elementos de percepción y comprensión, y cómo extender ideas de manera atractiva y teniendo en cuenta la buena disposición del alumno para avanzar.

El Informe McKinsey sobre educación ¿Cómo los sistemas educativos que más mejoran continúan mejorando?, publicado en 2010, intenta responder a una serie de preguntas relacionadas con la excelencia educativa: “¿Cómo se convierte un sistema educativo de bajo desempeño en uno bueno? ¿Y cómo uno con un buen desempeño se torna excelente?”. En este informe se examinaban los atributos comunes de los sistemas con mejor desempeño. Para ello, analizaron 20 sistemas educativos de todo el mundo, todos ellos con una mejora significativa de su desempeño y con diferentes puntos de partida, examinando cómo cada uno de ellos ha logrado mejoras significativas y sostenidas en los resultados de sus estudiantes, según evaluaciones internacionales y nacionales. Se realizaron más de 200 entrevistas a miembros del sistema,  y se analizaron más de 600 intervenciones realizadas en estos sistemas. Con todo ello, el informe identifica qué elementos de la reforma son replicables por los sistemas educativos de otros países para pasar de un desempeño “pobre” a “aceptable”, a “bueno”, a “muy bueno” y a “excelente”.

El informe concluye que un sistema educativo puede mejorar de forma significativa independientemente de dónde empiece, y estas mejoras pueden lograrse en menos de seis años. Se considera, tras los estudios realizados, que debe ponerse un mayor foco en el “proceso”, y que mejorar el desempeño de un sistema requiere mejorar la experiencia de aprendizaje de los estudiantes en las aulas. El progresar en diferentes fases de mejora implica la necesidad de realizar una serie de intervenciones en cada una de ellas. Existen variaciones sustanciales en cómo un sistema específico implanta estas intervenciones, de ahí que también se concluya que, aunque el contexto del sistema puede no determinar el qué hacer, sí determina el cómo hacerlo.

El estudio demuestra que existen seis intervenciones comunes a todos los niveles de desempeño del proceso de mejora: construir las capacidades de enseñar de los profesores y de gestionar de los directores, evaluar a los alumnos, mejorar la información del sistema, facilitar las mejoras por medio de la introducción de políticas y leyes en educación, revisión del currículo y los estándares y asegurar la estructura de remuneración y reconocimiento adecuado para los profesores y directores. Por otra parte, los sistemas más avanzados se mantienen en el proceso de mejora equilibrando la autonomía de los colegios con una práctica de la enseñanza sostenible.

En todos los sistemas que ha estudiado el informe, una o más de las siguientes circunstancias provocaron las condiciones para que los líderes del sistema lanzaran reformas: una crisis socio-económica; un informe crítico de alto perfil sobre el desempeño del sistema; o un cambio en el liderazgo.  La continuidad en el liderazgo se considera esencial; el liderazgo es importante no sólo para lanzar la reforma, sino para sostenerla. El reto fundamental al que los líderes de los sistemas educativos se enfrentan es cómo conducir sus sistemas a través de un proceso que lleve a mejores resultados de los estudiantes.

Fuentes
– Shenk, David. El genio que todos llevamos dentro. Ariel, Barcelona, 2011.
– Mighton, John. The Myth of Ability: Nurturing Mathematical Talent in Every Child. Walker & Company, 2004.
– Jump Math
– Mourshed, Mona, Chijioke, Chinezi, y Barber, Michael. How the world’s most improved school systems keep getting better. Mckinsey&Company, 2010.
– Marina, José Antonio. Cómo construir una cultura del emprendimiento, la innovación y la excelencia. Una pedagogía de la innovación social (Libro Blanco REPSOL). Fundación REPSOL, 2011.

Invitado del mes: Richard Florida

Para nuestro invitado del mes, el gran dilema de nuestro tiempo es que, habiendo generado un potencial creativo tan increíble, sin embargo nos falta un sistema económico y social más amplio para aprovecharlo y ponerlo en uso. La creatividad humana es el recurso económico definitivo, y las ciudades tienen la posibilidad de potenciarlo.

EC | Madrid | Julio 2012

Richard Florida es un experto en competitividad económica, tendencias demográficas e innovación tecnológica y cultural. En 2002 apareció su libro “La clase creativa”, que describe una nueva clase de trabajadores que está dirigiendo la creación de riqueza. Incluye personas dedicadas a las ciencias y a la ingeniería, a la arquitectura y el diseño, la educación, las artes, la música y el entretenimiento, personas cuya función económica es generar nuevas ideas, desarrollar una nueva tecnología o contenidos creativos. También constituyen clase creativa un grupo más amplio de profesionales creativos en los negocios y las finanzas, el Derecho, la sanidad, y los campos relacionados con estos. Junto a estos, debemos incluir a aquellos técnicos y personas que aplican complejos cuerpos de conocimiento cuando trabajan con materiales físicos. Las personas creativas se dedican a resolver problemas complejos que implican una gran cantidad de juicio independiente y requiere altos niveles de educación o capital humano. Si una ciudad pretende tener éxito, debe atraer a ese grupo. Aquellos que toman las decisiones en relación con la administración de las ciudades deben tratar de crear un “clima de personas” tanto o más que un determinado “clima empresarial”. La creatividad humana es el máximo recurso económico.

Las tres Ts del desarrollo económico son la tecnología, el talento y la tolerancia. Cada uno es necesario pero insuficiente.

Debemos desarrollar un sistema social y económico más amplio que el existente, con el fin de aprovechar el potencial creativo de las personas y ponerlo en uso. Las tres Ts del desarrollo económico son la tecnología, el talento y la tolerancia. Cada uno es necesario pero insuficiente: para atraer a las personas creativas, generar la innovación y estimular el crecimiento económico, un lugar debe tener las tres. La tecnología se puede medir por la innovación y la concentración de industria de alta tecnología. El talento se mide por el capital creativo, que es el talento medido funcionalmente, de acuerdo con el número de personas que se encuentran actualmente en ocupaciones creativas. La tercera T es la tolerancia. Los lugares que son abiertos y tolerantes atraen diferentes tipos de personas y generan nuevas ideas.

El índice de creatividad, que es un indicador de la habilidad de la región para aprovechar la energía creativa para un crecimiento económico a largo plazo, está basado en las tres Ts que hemos descrito. El índice es una mezcla de cuatro factores: 1) la participación de la clase creativa en la fuerza laboral, 2) la innovación, medida en las patentes per cápita, 3) la industria de la alta tecnología 4) la diversidad, medida por el Índice Gay, una representación razonable de la apertura de un área hacia diferentes tipos de personas y de ideas. El autor ha podido constatar que los lugares con una alta concentración de gays y bohemios tienden a tener índices más altos de innovación y crecimiento económico. No sugiere con esto que los gays y los bohemios provoquen el crecimiento de las regiones. Más bien, que la presencia en un gran número de estas personas es un indicador de una cultura subyacente que es abierta de mente y diversa, y por tanto conducente a la creatividad.

Se dice con frecuencia que en esta era de la alta tecnología la “geografía está muerta” y que el lugar ya no importa. Nada más lejos de la realidad. El lugar se ha convertido en la unidad de organización económica y social clave de nuestro tiempo, tomando muchas de las funciones que desempeñaban las empresas y otras organizaciones. Las personas creativas no se concentran donde están los trabajos; se concentran en los lugares que son centros de creatividad, y en los que les resulta agradable vivir.

Florida desarrolla “la teoría del capital creativo”. Esencialmente, la teoría de Florida viene a decir que el crecimiento económico regional está dirigido por las elecciones de ubicación de las personas creativas-que son los que poseen el capital creativo-, personas que prefieren lugares que son diversos, tolerantes y abiertos a las nuevas ideas. Buscan lugares con un mercado laboral extenso, un estilo de vida determinado, una importante interacción social, autenticidad, identidad, y calidad (que incluye tres dimensiones: qué hay, quiénes están, y qué está pasando). La creatividad florece en un tipo único de medioambiente social: uno que es lo suficientemente estable para permitir la continuidad del esfuerzo, y a la vez es lo suficientemente diverso y abierto de mente para alimentar la creatividad en todas sus formas subversivas.

El crecimiento económico regional está dirigido por las elecciones de ubicación de las personas creativas, que prefieren lugares que son diversos, tolerantes y abiertos a las nuevas ideas.

En su libro “las ciudades creativas”, Florida habla del increíble poder de lo que denomina “factor de concentración”. En la actual economía creativa, la verdadera fuente del crecimiento económico procede de la concentración y del aglutinamiento de personas productivas y con talento. La fuerza de la concentración ha convertido a determinadas ciudades y regiones en verdaderos motores del crecimiento económico. El autor proporciona mapas y estadísticas que reflejan la realidad de la globalización y la función de las megarregiones, que son las nuevas unidades económicas de lo que ya no es un mundo plano, sino un “mundo puntiagudo”.

Florida describe en su libro el “estudio sobre ubicación y felicidad” que llevó a cabo junto a la organización Gallup, dividiendo la felicidad en cuatro categorías básicas: felicidad personal, felicidad laboral, felicidad económica y felicidad geográfica. Las conclusiones hicieron evidente la gran importancia que tiene la ubicación para la felicidad, situándola en el tercer vértice del triángulo del bienestar, junto a las relaciones personales y el trabajo. El “estudio sobre ubicación y felicidad” de Florida identifica los factores clave que determinan la satisfacción con el lugar en que vivimos. El estudio cubrió docenas y docenas de características específicas de las comunidades, que luego clasificaba en cinco categorías principales: la seguridad física y económica, los servicios básicos, el liderazgo, la apertura y la estética. El lugar donde escogemos vivir ejerce una gran influencia sobre todo lo que en verdad importa, desde la situación económica y las ofertas de trabajo, hasta los amigos, la pareja potencial y el futuro de los hijos.

En el libro “El gran reset”, Florida analiza la actual crisis económica, enmarcándola en un contexto histórico más amplio. El autor concluye que las crisis económicas suelen dar paso a periodos muy importantes, en los que la economía se reconstruye de maneras que permiten su recuperación y un crecimiento renovado. Son periodos a los que Florida llama “grandes resets”, transformaciones amplias y fundamentales del orden económico y social que van más allá de lo estrictamente económico o financiero. No podemos predecir cómo será el nuevo paisaje económico, pero lo que sí podemos hacer es intentar detectar las pautas que van apareciendo e identificar y comprender las tendencias positivas que siguen existiendo incluso en los tiempos más difíciles. Y, también, podemos utilizar lo que hemos aprendido gracias a la experiencia de las generaciones anteriores.

Debemos emplear todos los recursos disponibles para acelerar la transición a la economía impulsada por las ideas, mejorando los puestos de trabajo que han sobrevivido o que se están creando ahora. Debemos tener en cuenta que la verdadera clave del crecimiento económico se encuentra en aprovechar plenamente el talento creativo que hay en todos nosotros, y por ello la necesidad de reforma del sistema educativo se debe transformar en prioritaria. También necesitamos un nuevo contrato social, que tome como base las exigencias y retos de la economía actual, basada en el conocimiento, partiendo del principio de que todas las personas tienen el derecho fundamental a desarrollar y utilizar plenamente su talento creativo, de forma que puedan ganarse la vida a nivel individual y aumentar la productividad de la sociedad en su conjunto.

Enlaces de interés
“The rise of the creative class” (la clase creativa). Richard Florida. Basic books, 2004
“Las ciudades creativas. Por qué donde vives puede ser la decisión más importante de tu vida”. Richard Florida. Paidós, Barcelona, 2009
“El gran reset. Nuevas formas de vivir y trabajar para impulsar la prosperidad”. Richard Florida. Paidós, Barcelona, 2011

Innovar y ayudar a innovar

La innovación es la clave para emprender con éxito. Requiere personas creativas, con iniciativa, con afán de superación y con capacidad para poner las ideas en prática. La creatividad es el motor de la innovación. Innovar para llegar antes a soluciones nuevas… Habla Steve Jobs: «La innovación no tiene nada que ver con cuantos dólares gastas en I+D. No se trata de dinero. Se trata de las personas que tienes, cómo diriges y qué obtienes de ello».

EC | Madrid | Mayo 2012

Portada Forbes Dic. 2011Todo el mundo lo repite: es preciso innovar, investigar, inventar, emprender, diseñar. Hasta la revista Forbes lo dice en portada:

«La innovación salva al mundo«

Para conseguirlo, hace falta talento, que se convierte así en  la gran riqueza de las naciones. Esto hace que las dos preguntas más importantes para nuestro futuro sean: ¿Se puede generar talento? ¿Cómo?

Responder a esas preguntas es la contribución que la Fundación UP quiere hacer a la salida de la crisis, con la ayuda de la Fundación Repsol. Pensamos que el talento no está al principio, sino al final de la educación. Esto hace que una adecuada educación sea el gran motor del progreso,  la gran fuente de energía, de riqueza y de bienestar. Pero necesitamos saber cómo impartirla.

¿Se puede generarar talento?
¿Cómo?

¿De quién podemos aprender? De los innovadores, de las personas y las organizaciones creativas, de los emprendedores, científicos, inventores, genios. Hay una constelación de creadores en perpetua ebullición. Hay tantas noticias, que la información empieza a verse como un peligro. En 2003 –según informa Google en su revista Think Quaterly, había 6 exabytes de información en la red. Ahora, esa cantidad se produce cada dos días. Google saca la conclusión de que somos más creativos que nunca, pero la única conclusión rigurosa es que necesitamos serlo. Con el fin de aprovechar esta masa ingente de conocimientos y experiencias, hemos creado un observatorio para detectar los procesos creadores que están en el origen de toda innovación, traducirlos en métodos didácticos y ponerlos a disposición de la escuela, para fomentar la generación de talentos que alimenten la constelación creadora. Nuestro método consiste en pasar del estudio de casos a la elaboración de la teoría. Somos, pues, «exprimecerebros» ajenos. Y queremos ser intermediarios entre el mundo real y el mundo futuro.

De nada vale decir: ¡Hay que innovar, hay que innovar! Ni aprenderse de memoria las cinco reglas para ser creativo. Lo importante es  hacer.

Steve  Jobs

Energía creadora es un proyecto de investigación a la vista del público, en formato de revista on line. Es la crónica de un experimento.  Quienes  hayan vivido la historia de la Inteligencia Artificial saben que, después de una etapa de euforia en que parecía que la capacidad de los ordenadores para manejar lógicas formales poderosísimas iba a dejar obsoleta la inteligencia humana, vino la decepción. La “deducción” mostró sus límites y los especialistas se volvieron hacia la “inducción. Apareció entonces el interés por los “sistemas expertos”. Su método consiste  en preguntar a un experto cómo trabaja, e intentar formalizar ese procedimiento para que otros lo utilicen con la ayuda del ordenador. Nosotros vamos a seguir este método, a medias. Desde nuestro Observatorio estudiaremos cómo trabajan los habitantes de esa nube creadora,- que son las Iniciativas que nos sirven de fuentes-  para identificar sus procesos mentales, el entorno en que trabajan, la interacción con sus colegas,  sus métodos y sus astucias, sus motivaciones, sus procedimientos de evaluación y sus obstáculos. ¿Por qué triunfaron quienes triunfaron?¿Por qué fracasaron quienes fracasaron?  Invitaremos a nuestro Observatorio a los mejores expertos mundiales en este tema, y revisaremos la mejor bibliografía. Este método va a llenar nuestra revista de “historias de vida” y de “historias de libros”. La creación, la innovación, la invención son actitudes vitales, trayectorias biográficas, antes que catálogo de resultados. Es esa vitalidad la que nos interesa conocer y fomentar. Si nos empeñamos en transmitir a nuestros alumnos sólo los resultados, estamos intentando que se apasionen por momias. Maravillosas, pero momias. La vida intelectual, audaz, creadora, bulliciosa, está antes. Por eso, no vamos a centrarnos en los resultados, sino en los procesos, para transferirlos a la Escuela.

Estás serán las tres secciones de Energía Creadora:

Los factores tradicionales de producción (tierra, trabajo, capital) pierden importancia frente al saber experto; la gestión del conocimiento se convierte en la forma relevante de trabajo en las sociedades avanzadas

«La Democracia del conocimiento», Daniel Innerarity

  • Observatorio
  • Iniciativas
  • Escuela

En este número hablaremos del primer problema que habíamos planteado:

¿Se puede generar talento? ¿Se puede aprender a innovar?

El talento, la capacidad creadora, la inteligencia, en suma ¿no son capacidades innatas? ¿Es verdad, como dice el refrán que “lo que natura no da, Salamanca no presta»?

Se lo preguntamos a Dave Allan y Matt Kingdon fundadores de WhatIf! la mayor compañía independiente de innovación. En la actualidad, la innovación no es solo una ventaja competitiva. Se ha convertido en una exigencia competitiva. La buena noticia es que Innovar es una destreza.  Sus componentes pueden analizarse y enseñarse.

¿Somos todos genios? Entrevistamos a un libro de David Shenk

Los antiguos decían que leer es conversar con el autor. Nosotros nos lo tomamos en serio y en esta sección vamos a entrevistar a un libro que nos parece interesante para nuestro proyecto: «El genio que todos llevamos dentro», de  David Shenk.

EC | Madrid | Mayo 2012

Pregunta. Cuéntanos, ¿en qué consiste la idea principal de este libro?

Respuesta. Defiendo que el genio, el talento y la superioridad intelectual son procesos, no factores estáticos, por lo que pueden adquirirse y desarrollarse. No están determinados genéticamente. La clave está en saber gestionar la herencia recibida en función de nuestra interacción con el entorno. Creo que el entrenamiento y la dedicación, unidos a la plasticidad cerebral, permiten potenciar cualquier capacidad humana.

P. Pero suele pensarse que los genes tienen un peso enorme…

R. Esta creencia está muy extendida. La mayoría de nosotros tenemos conciencia del poder de los genes. Parece que, en última instancia, todo depende de ellos. Sin embargo, esto no es exacto. Las últimas investigaciones están demostrando que el entorno tiene una enorme influencia, más de la que nos imaginamos. Esto da lugar a un nuevo paradigma, mucho más dinámico.

P. Háblanos un poco más sobre los genes.

R. Gracias a los hallazgos de la epigenética, sabemos que los genes pueden expresarse o no; como si tuviesen un interruptor que los activa y desactiva. Ese “interruptor” es una respuesta del organismo a los estímulos ambientales: hábitos de vida, alimentación, etc. Los genes se encargan de la producción de proteínas, dirigen su proceso de elaboración. Pero en estas instrucciones genéticas intervienen otros factores como la nutrición, los impulsos nerviosos y otros genes, que activan y desactivan constantemente los genes. Por eso se está reivindicando la gran influencia del entorno. No estamos absolutamente determinados por los genes.

 P. ¿Cómo influye esto en las personas a nivel individual?

R. El nuevo modelo, que podríamos llamar GxE (genes multiplicados por entorno), implica que somos sistemas dinámicos, no estáticos, y que estamos en constante www. Esto no significa que tengamos un control absoluto sobre nuestras propias habilidades, ni tampoco quiero decir que el ser humano es una tábula rasa. Lo que pretendo es superar la simplista noción de “talento” y la absurda oposición “naturaleza/cultura”. En su lugar, hay que tener en cuenta una gran cantidad de influencias, muchas de las cuales están fuera de nuestro control, y otras sobre las que quizá podamos influir.

P. A la luz de este nuevo paradigma, ¿cómo defines la inteligencia?

R. Como ya he dicho, la inteligencia no es una aptitud innata; no nacemos con una cantidad determinada de inteligencia, sino que podemos ampliarla y mejorarla. Tampoco es algo unitario, más bien se trata de una colección de habilidades que podemos desarrollar. Yo diría que es un proceso dinámico, difuso y continuo. Hago la siguiente analogía: algunos piensan que medir la inteligencia es como medir una mesa, pero se parece más a medir el peso de un niño de cinco años. La cifra que obtengamos sólo será válida en ese momento. ¿Cuánto pesará ese niño mañana? Eso dependerá, en gran parte, de él, y también de todos nosotros.

P. Entonces, ¿qué ocurre con los genios?

R. Este es un tema curioso, siempre ha habido genios, niños prodigio, atletas espectaculares… Hay personas tan excepcionales que nos hacen ver lo normales y corrientes que somos nosotros. Pensamos “¿cómo es que ellos pueden hacer eso? Deben ser personas especiales, han recibido un don. Ellos lo tienen; yo no”. Pero yo no creo que los genios surjan de la nada, o que obtengan sus talentos por una especie de gracia divina. Sucede lo mismo que con la inteligencia: son el resultado de la acumulación de habilidades, que se van desarrollando y entrenando. “Algunos individuos nacen con más ventajas para ciertas tareas, pero nadie está genéticamente destinado a la grandeza, ni limitado para alcanzarla.” Como dijo Anders Ericsson, “El talento no es la causa, sino el resultado de algo”.

P. ¿Por qué creemos en la existencia de dones innatos excepcionales?

R. Porque el proceso de desarrollo del talento es muy lento y difícil de detectar desde el exterior. No se aprecia a simple vista, pero claro, que no se vea una cosa no quiere decir que no exista. Ericsson descubrió que la mayoría de las grandes estrellas, ya sean del baloncesto, del ajedrez o de la música, tienen algo en común: un estilo muy particular de preparación que denominó “práctica deliberada”, coherente y persistente, un deseo insaciable de ir más allá. Es una mentalidad especial, siempre insatisfecha con el nivel actual, continuamente autocrítica. Por otro lado, se requiere una enorme cantidad de tiempo. Se ha hablado de diez mil horas, a partir de las cuales se alcanzaría el dominio de una habilidad.

P. Vaya, parece que acabas de revelar el misterio del talento…

R. Eso parece, sí. Estoy convencido de que cualquier persona sana y funcional puede desarrollar algún tipo de talento. Ser sensacional en algo requiere una combinación de recursos, mentalidad, estrategias, persistencia y tiempo; y estos elementos están al alcance de cualquiera, ¿no? El verdadero don está dentro de cada ser humano: la plasticidad cerebral y la interacción dinámica GxE.

Referencia

Web del Autor

 Resumen del libro en ME

P. ¿Esto podría extenderse al conjunto de la sociedad?

R. Desde luego, yo abogo por una cultura de la excelencia. A mi parecer, la humanidad es una empresa social y competitiva, en la que aprendemos los unos de los otros, nos comparamos y competimos por el afecto, el éxito y los recursos. Mi fórmula sería: “rivalidad saludable, expectativas elevadas, respeto y compasión para todos. Lo que hay de genial en cada uno de nosotros es que podemos crecer todos juntos”.

P. Para terminar, ¿cuál es el genio que hay dentro de nosotros?

R. El genio que hay en cada uno de nosotros es nuestra capacidad para mejorarnos y para mejorar nuestro mundo. Heredamos un ecosistema, pero también la capacidad de modificarlo. Todo nos moldea y todo es moldeable, así que, no está todo decidido. Somos mejorables. En mis páginas podéis encontrar consejos para llegar a destacar.