Entrevista a un libro: «La organización creadora de conocimiento»

Frente al modelo estadounidense de organizaciones que aprenden, en Japón prefieren las organizaciones que crean conocimiento. El libro que entrevistamos este mes nos explica en qué consiste esto a partir de tres proyectos empresariales. Sus autores son auténticas celebridades en el mundo de los negocios.

EC | Madrid | Octubre 2012

Entrevista a un libro
Ikujiro Nonaka

1. Antes que nada… ¿qué pinta aquí un libro sobre la organización de empresas japonesas?

Esta revista se dedica a la creatividad y a la innovación, al igual que yo. Intento explicar cómo las empresas japonesas crean la atmósfera necesaria para la innovación, especialmente en momentos de cierta crisis o tensión. Hoy en día se habla mucho de la organización horizontal de las empresas, de la cooperación y del conocimiento compartido, pero en los años 90, estas ideas aún no estaban asentadas. Resulta muy interesante rastrear cómo se dieron los primeros pasos hacia este modelo.

2. Ten en cuenta que los negocios no son mi especialidad…

Tranquilo, que no te voy a aburrir con teorías y conceptos. Prefiero que nos centremos en unos ejemplos concretos. Te contaré las historias de cómo dos compañías automovilísticas y una de electrodomésticos lograron superar momentos adversos y crecer competitivamente, gracias a modelos de negocio totalmente nuevos, imaginativos e innovadores. Los éxitos del Honda Civic, el Nissan Primera y Matshushita –la actual Panasonic- no fueron producto de la suerte, sino que responden a una serie de procesos, con sus proyectos, soluciones, dificultades y aciertos, que te pueden interesar.

3. Desde luego, además el tema de este mes es el proyecto. Te escucho!

En 1978, Honda decidió desarrollar un modelo nuevo de automóvil. El punto de partida fue el siguiente lema: “juguemos al azar”. Se habían dado cuenta de que una generación nueva estaba accediendo al mercado, así que querían algo diferente, novedoso. Formaron un equipo de diseñadores e ingenieros jóvenes, y les dieron tan sólo dos instrucciones: “Generar un concepto de producto que fuese en esencia distinto de cualquier cosa que la compañía hubiese hecho en el pasado; y segundo, diseñar un automóvil que fuera económico pero no barato.” (La organización creadora de conocimiento. Pg. 11)
Esto es una mezcla entre vaguedad y restricción, entre límites y libertad creativa. Para crear algo se necesitan unas directrices mínimas, y aunque estas puedan parecer demasiado generales, el equipo captó la idea. Podían comenzar a trabajar porque sabían lo que tenían que hacer; una meta hacia la que encaminarse.

Nonaka fue señalado por el Wall Street Journal en 2008 como una de las personas de negocios más influyentes y para The Economist es uno de los grandes gurús del management. Ha escrito abundante bibliografía y creó un famoso modelo de conocimiento administrativo. Takeuchi es decano de la Graduate School of International Corporate Strategy en la Universidad Hitotsubashi de Tokio y fue profesor visitante en la Escuela de Negocios de Harvard. Se trata de uno de los mejores profesores de su campo y trabajó para la consultora McKinsey & Company.

4. ¿Cuál fue el resultado?

En un primer momento, pensaron en una versión reducida del Honda Civic, pero se dieron cuenta de que eso violaba la norma de “novedad absoluta”. El jefe de proyecto dio un giro al reto y lo planteó como: “Si el automóvil fuese un organismo, ¿hacia dónde evolucionaría?”. Y esta fue la clave. En ese momento los coches norteamericanos sacrificaban la comodidad del conductor a la estética del coche, cuyo patrón era bajo y largo. Con la perspectiva de la “evolución”, el equipo invirtió la ecuación: el hombre antes que la máquina. Crearon un coche alto y corto. Y triunfaron, imponiendo una nueva moda automovilística.

5. Parece que los lemas y las restricciones son muy importantes

Sí que lo son. Lo verás en el caso de Matshushita, que lanzó la primera panificadora casera del mundo. Además, comprobarás que la creación de un producto (la creación en general), no es un proceso lineal, sino más bien cíclico y reiterativo. Esta empresa tuvo que repetir el proceso creador un total de tres veces antes de dar con el resultado final. Te pongo en antecedentes: se había producido una reestructuración del negocio y tres divisiones de la compañía encargadas de diferentes productos del hogar, como hervidoras de arroz, tostadoras, cafeteras, etc., se habían integrado en una sola. Si pudiera crearse un producto exclusivo que aprovechara los conocimientos y tecnologías de las tres divisiones, la empresa saldría reforzada. El concepto perseguido era “fácil y rico”. Surgió la idea de una máquina de pan casera.

6. Y ahora vienen los problemas, ¿no?

Pues sí, el primer prototipo produjo un pan quemado por fuera y crudo por dentro. Hubo que empezar de nuevo, y se hizo yendo al origen: como los diseñadores no podían perfeccionar el mecanismo para amasar, una programadora se software se fue de aprendiz con un maestro panadero; captó con sus propias manos el proceso de amasado, lo transformó en una consigna entendible (“estirar y retorcer”) y lo transmitió a los ingenieros. Este paso fue un gran logro al pasar del conocimiento tácito al explícito. De este modo consiguieron hacer buen pan. El último problema surgió con el enfriamiento y la fermentación de la levadura. Hasta que hallaron el modo de mezclar primero todos los ingredientes y añadir la levadura después. Por fin la panificadora estaba lista, y fue todo un éxito de ventas.

“La experiencia de desarrollo de la Home Bakery (panificadora casera) disolvió los rígidos límites existentes en la compañía a través de la creación de equipos de proyecto interdepartamentales, los cuales operaron como foros de debate acerca de una amplia variedad de actividades de la empresa.” (Ídem, pg. 120)

Este éxito cambió la actitud de los ingenieros. Se demostró que se podía crear un producto innovador a través de la cooperación en vez de hacerlo a través de la competencia interna.

7. ¿Qué ocurrió con el otro coche?

En el caso del Nissan Primera, querían hacer un coche “global”, es decir, que sirviera tanto para Japón como para Europa y EEUU. Además, debería fabricarse en Japón y en Gran Bretaña, y un 80% de sus componentes en Europa. Estos requisitos constituían una total novedad para la empresa. El primer paso fue empaparse de “Europa”: conocer su mercado y cultura automovilística, las condiciones de sus carreteras… Para ello, una avanzadilla de trabajadores japoneses de Nissan viajó al Viejo Continente. Se estudiaron los vehículos europeos durante dos años.

8. ¿Cuál fue el concepto en este caso?

“Funcionalidad cómoda”, que después se concretó en “seguro, rápido y cómodo en autopista”. Debía ser un coche que no fuese una copia de los modelos europeos, pero bien adaptado a sus condiciones. Por eso fue determinante el envío de trabajadores a Europa (diseñadores, ingenieros y un equipo de conductores), donde vivieron en primera persona experiencias de conducción. También los trabajadores de la fábrica británica fueron a Japón a aprender su forma de trabajar. El trasvase de conocimientos caracterizó este proyecto, que, al final, superó las expectativas de ventas, incluso en EEUU, y recibió varios premios europeos al mejor coche.

9. Me han gustado mucho las historias. ¿Qué conclusiones podemos sacar?

En todos los casos hay elementos comunes: uno de ellos es el deseo o la necesidad de cambiar el rumbo de la empresa, bien porque los tiempos están cambiando y hay que adaptarse, o por alguna crisis o caos interno. Hay que aprovechar esos momentos para renovarse. Precisamente por eso, es fundamental crear conocimiento para obtener una ventaja competitiva. Los gustos de los clientes, las exigencias del entorno, etc., cambian de manera constante y el conocimiento se agota con rapidez. Lo que vale un día puede que al siguiente no. De modo que la clave está en generar conocimiento nuevo. Las empresas que sepan hacerlo, serán las que perduren.

Al margen del mundo de los negocios, las características de estas historias sirven para ilustrar cualquier tipo de proyecto.

Hay que tener muy clara la idea de lo que se quiere conseguir e intentar plasmarla de un modo conciso y eficaz: un concepto, una imagen que sintetice y transmita aquello que se desea. Como los lemas que hemos visto.

No hay que confundir creatividad con libertad absoluta; para que la creatividad cristalice de manera productiva se deben establecer unos requisitos mínimos, un esquema de búsqueda que dé estructura al proyecto. Sin caer en la rigidez. Se debe tener flexibilidad para adaptarse a las circunstancias y saber modificar el proyecto si estas lo requieren.

A la hora de llevar a cabo los proyectos en sí, cobra una gran relevancia la adquisición de conocimientos tácitos y explícitos, y la capacidad de transformar los primeros en los segundos, como hemos comprobado en los ejemplos.

Y, por último, es fundamental que los resultados positivos no se queden en el ámbito del desarrollo de productos, sino que las innovaciones introducidas se extiendan a todos los elementos organizativos de la compañía, cambiando la cultura empresarial, volviéndola más competitiva, sostenible y adaptada al siglo XXI.

Fuentes
-La organización creadora de conocimiento. Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi. Oxford University Press. México, 1999.-Imagen de portada: Hanshin Expressway. Tokio. Copyright: Sandro Bisaro /Flickr [http://www.flickr.com/photos/sbisaro/]

 

¿Cómo mejora un sistema educativo?

La escuela no es una entidad estática ni individual, sino que se trata de un colectivo formado por distintas personas y todas ellas influyen en su marcha. Un centro educativo es algo más que un recinto, debe funcionar como una comunidad abierta al exterior y cooperar con su entorno. Los sistemas educativos, al igual que las personas, pueden mejorar. Para ello existen dos claves fundamentales: saber gestionar el cambio y comportarse como una organización que aprende.

EC | Madrid | Julio 2012

Hemos citado dos elementos: el cambio y el aprendizaje. La comunidad educativa debe implicarse en el cambio, ser elementos activos, ya que de lo contrario los cambios se impondrán sobre la escuela se quieran o no. El cambio es endémico e inevitable en la sociedad actual, y no hay que rechazarlo, sino tratar de dirigirlo positivamente. El presente es inestable, fugaz e imprevisible, pero no tenemos que ver estos descriptores como algo negativo, puesto que nos permiten aprender y mejorar.

Para ello se requiere una sólida formación, investigación, aprendizaje continuo, creatividad, ser flexibles y adaptativos. Quienes se dedican a la educación ocupan una posición privilegiada en la gestión del cambio. Ellos mismos pueden suponer un cambio en la vida de sus alumnos; el aprendizaje en sí ya es un cambio. Dado que nadie puede comprender las imprevisibles complejidades del cambio, no debemos dejar la responsabilidad en manos de unos pocos. Un cambio profundo sólo es posible si los individuos emprenden acciones para cambiar su propio entorno. Los profesores deben unir sus fuerzas y darse cuenta de que forman parte de un movimiento más amplio para la creación de una sociedad que aprende. La escuela no puede mantener apartado el mundo exterior, necesita de su entorno para llevar a cabo su labor.

Una organización que aprende sabe que el mundo es caótico, complejo e imprevisible, y está preparada para afrontar esta confusión. En entornos dinámicamente complejos, las fuerzas de cambio se presentan por sorpresa y de improviso, por eso es esencial la capacidad de vivir en un estado de inestabilidad y tensión dinámica. Sus integrantes están preparados para asumir la frustración, puesto que el cambio (educativo o no) es no lineal e interminable. El cambio nunca es algo definitivo.

Los principios básicos de las organizaciones que aprenden, aplicados a la escuela, son dos: sentir lo que se aprende como algo cercano y útil y adquirir un sentido de comunidad y habilidades de colaboración.

Las escuelas colaborativas, o comunidades que aprenden, son necesarias para el éxito, puesto que contribuyen a la formación de capital social. Deben constituir organizaciones interactivas, que implican al exterior en la búsqueda de una mejora constante. Una sociedad que aprende no es posible sin un cuerpo de docentes que aprenden. La mejora de la escuela equivale a la transformación del sistema; quienes se comprometen con la reforma educativa se comprometen con el desarrollo de la sociedad. Para conseguirlo, los individuos, los grupos y las instituciones deben movilizar todas sus fuerzas.

Michael Fullan es un gran experto en reformas educativas. Decano del Instituto de Estudios sobre Educación de la Universidad de Toronto, es autor de la trilogía Las Fuerza del Cambio (1993-2003) y ha colaborado en el famoso informe McKinsey. Nos apoyaremos en dichas obras para averiguar cómo puede aprender el sistema educativo.

En el tercer volumen, «Las Fuerzas del Cambio, Con Creces», Fullan añade a su teoría la sostenibilidad y reivindica un mayor nivel de implicación del profesorado. El propósito moral ha de ir más allá del individuo y del centro; tener un carácter colectivo. Profundiza en el tema del cambio, que cada vez ve como algo más difícil, llegando a elaborar una teoría del caos o la complejidad. Si en un principio hablaba del cambio como un viaje con destino desconocido, ahora piensa que estamos al borde del caos y lo compara con un terreno pantanoso. Por eso es muy importante un buen liderazgo. No podemos controlar la complejidad, pero si entendemos cómo funciona y utilizamos los factores de atracción social, podemos explotar su enorme poder natural.

Fullan colaboró en la realización de un importante documento: el Informe McKinsey. Entre 2006 y 2007, McKinsey & Company elaboraron un estudio cuyo objetivo era comprender por qué los sistemas educativos con mejor desempeño del mundo alcanzaron resultados mucho mejores que el resto, y por qué ciertas reformas educativas tuvieron tanto éxito. Se centraron en los sistemas que mejor puntuaban en informes internacionales, como PISA: Alberta, Australia, Bélgica, Finlandia, Hong Kong, Japón, Holanda, Nueva Zelanda, Ontario, Singapur y Corea del Sur. También identificaron sistemas con fuerte trayecto de mejora: Atlanta, Boston, Chicago, Inglaterra, Jordania, Nueva York y Ohio. Formaron la mayor base de datos sobre reformas del sistema educativo a nivel global.

La principal conclusión fue la importancia de la formación del profesorado, idea que también queda patente en la trilogía de Fullan. Las experiencias de estos sistemas eficaces resaltan la importancia de tres aspectos: 1) conseguir las personas más idóneas para ejercer la docencia, 2) desarrollarlas hasta convertirlas en maestros efectivos, y 3) garantizar que el sistema sea capaz de brindar la mejor educación posible a todos los niños.

En 2010, el Informe McKinsey fue revisado bajo la cuestión de cómo se convierte un sistema educativo de bajo desempeño en uno bueno. En este caso se analizaron los programas anteriores para detectar reformas susceptibles de ser aplicadas a otros sistemas educativos. Las mejoras apreciadas van de pobre a aceptable, de aceptable a bueno, de bueno a muy bueno y de muy bueno a excelente. Los nuevos lugares estudiados fueron: Armenia, Aspire (cadena de colegios concertados de EEUU), Boston, Chile, Inglaterra, Ghana, Hong Kong, Jordania, Lituania, Letonia, Long Beach, Madhya Pradesh (India), Minas Gerais (Brasil), Polonia, Sajonia (Alemania), Singapur, Eslovenia, Corea del Sur y Western Cape (Sudáfrica).

Sus conclusiones se resumen en 8 puntos:

  1. Las intervenciones de mayor éxito son de naturaleza procesal. Mejorar un sistema educativo equivale a mejorar las experiencias de aprendizaje en el aula. Para ello se suelen realizar 3 tipos de cambios: estructurales, de recursos y de procesos. Los 3 son importantes para mejorar, pero, mientras que el debate público suele centrarse en los 2 primeros, la investigación ha demostrado que los más efectivos son los terceros. Los sistemas que avanzan dedican más actividades a mejorar cómo se enseña que a cambiar los contenidos.
  2. Todos los sistemas que han mejorado, pese a sus diferentes contextos, han implantado conjuntos similares de intervenciones según sus niveles. Los sistemas deben fijarse en aquéllos que estuvieron en niveles parecidos y en qué hicieron para salir de ese nivel, en vez de mirar directamente a los sistemas significativamente mejores. Es decir, ir paso a paso.
  3. El contexto no determina qué hacer, pero sí cómo hacerlo. No hay una receta estándar.
  4. Hay 6 intervenciones comunes a todos los niveles de desempeño:
    1. Mejorar las capacidades de enseñar de los profesores y de gestionar de los directores.
    2. Se pueden lograr mejoras desde cualquier punto de partida. No importa el nivel de resultados de los estudiantes, la situación geográfica, cultural o de renta. Estas mejoras, además pueden lograrse en periodos cortos: menos de 6 años.
    3. Mejorar la información del sistema.
    4. Facilitar las mejoras por medio de políticas y leyes de educación.
    5. Revisión del currículum y los estándares.
    6. Asegurar la remuneración y el reconocimiento adecuado de profesores y directores.
  5. Evaluar a los alumnos.
  6. Los sistemas de niveles pobres o aceptables mejoran cuando se detalla la práctica de la enseñanza para colegios y profesores de manera más centralizada. En cambio, los más avanzados mejoran al aumentar sus responsabilidades y flexibilidad.
  7. Aprovechar las circunstancias de cambio para lanzar las reformas educativas (crisis socio-económica, informe crítico sobre el desempeño de sistema, cambio de liderazgo).
  8. Continuidad del liderazgo para sostener y mantener la reforma. Duración y estabilidad.

Los líderes de sistemas educativos se enfrentan al reto de hallar procesos que culminen en mejores resultados de sus estudiantes. Es una tarea colosal, dada la complejidad, las innumerables diferencias contextuales y las múltiples opciones de cambio. Aunque no existe un camino único para mejorar el desempeño de un sistema educativo, los estudios que hemos visto indican que existen grandes parecidos en la naturaleza de sus procesos. Se espera que estas conclusiones puedan beneficiar a sistemas educativos de todo el mundo.

BIBLIOGRAFÍA:

Las fuerzas del cambio, Explorando las profundidades de la reforma educativa. Michael Fullan. Akal, Madrid 2002.

http://www.movilizacioneducativa.net/resumen-libro.asp?idLibro=278

Las fuerzas del cambio, La Continuación. Michael Fullan. Akal, Madrid 2004.

Las fuerzas del cambio, Con Creces. Michael Fullan. Akal, Madrid 2007.

Cómo hicieron los sistemas educativos con mejor desempeño del mundo para alcanzar sus objetivos. McKinsey & Company, 2007.

¿Cómo se convierte un sistema educativo de bajo desempeño en uno bueno? McKinsey & Company, 2010.

Invitado del mes: Peter M. Senge

Para P. Senge, una organización inteligente, es aquella que aprende y continuamente expande la capacidad de sus integrantes y la posibilidad de crear un futuro mejor para toda la organización. Así, permite analizar con una visión sistémica el panorama total de la empresa con todos sus elementos y sus interrelaciones y, a partir de ahí, reflexionar acerca de la necesidad de entender que no deben fragmentarse las partes, sino verse y entenderse como un todo.

EC | Madrid | Junio 2012

El libro de Peter Senge La quinta disciplina. El arte y la práctica de la organización que aprende, fue identificado por la revista Harvard Business Review en el año 1997 como uno de los 75 libros fundamentales del management. Peter M. Senge, licenciado en ingeniería aeroespacial y Doctor en management por la Universidad de MIT, fundó la Sociedad de la Organización abierta al aprendizaje, una comunidad global para empresas, investigadores y consultores dedicada al desarrollo interdependiente de las personas y sus instituciones. En el año 2001, la revista Business Week publicó una lista que recogía los diez gurús más influyentes del management, y entre ellos se encontraba Peter Senge.

Senge considera que las formas clásicas de organización empresarial deben evolucionar hacia lo que podemos denominar como “organizaciones que aprenden”. Lo que fundamentalmente distingue a las “organizaciones que aprenden” de las “organizaciones controladoras”, tradicionalmente autoritarias, es el dominio de determinadas disciplinas. Para Senge, una disciplina es una metodología participativa basada en una teoría subyacente que ofrece prácticas concretas que pueden desarrollar capacidades y ayudar a conseguir resultados prácticos. Las cinco disciplinas de aprendizaje constituyen programas permanentes de estudio y práctica. Una disciplina no es un mero “tema de estudio”, es un conjunto de técnicas, basadas en una teoría o imagen del mundo, cuya práctica exige estudio y concentración.

Lo que fundamentalmente distingue a las organizaciones que aprenden es el dominio de determinadas disciplinas: el dominio personal, los modelos mentales, la visión compartida, el aprendizaje en equipo y el pensamiento sistémico, que es la piedra angular de las cinco disciplinas

La primera de las disciplinas es la del dominio personal. Estamos ante la disciplina del crecimiento personal y el aprendizaje.Nos enseña a expandir nuestra capacidad personal para crear los resultados que deseamos, y crear un entorno que aliente a todos los integrantes de la organización a desarrollarse con miras a las metas y propósitos que escogen. La práctica del dominio personal supone aprender a mantener una visión personal y una visión clara de la realidad que nos circunda. Ello genera en nuestro interior una tensión creativa, una fuerza que busca resolución, y la resolución más clara de esta tensión es que nuestra realidad se aproxime lo más posible a lo que deseamos. Esta disciplina recoge el sentido de la palabra “maestría”. Comprende no sólo la capacidad para producir resultados sino también las de dominar los principios subyacentes en la manera de producir los resultados. La disciplina del dominio personal nos invita a hacer elecciones. ¿Qué es lo que deseamos hacer sobre todo, en qué deseamos convertirnos? ¿Y a hacer qué cosas y a convertirnos en qué creemos que nos llama el mundo? El dominio personal no es algo que posees, es un proceso, una disciplina para toda la vida.

La segunda disciplina es la de los modelos mentales. Los seres humanos somos criaturas de interpretación. Nuestro comportamiento y nuestra actitudes están conformados por las imágenes, asunciones, e historias que llevamos en nuestra mente sobre nosotros mismos, otras personas, instituciones, y todos los aspectos del mundo.Los modelos mentales determinan lo que vemos y modelan nuestros actos. Pero como los modelos mentales suelen ser tácitos, y existen por debajo del nivel de nuestra conciencia, rara vez son sometidos a verificación y examen. La tarea central de esta disciplina es llevar los modelos mentales a la superficie, explorarlos y hablar de ellos abiertamente, para que notemos cómo influyen en nuestra vida y encontremos maneras de modificarlos mediante la creación de nuevos modelos mentales que nos sirvan mejor en el mundo.

La tercera disciplina es la de la visión compartida. Esta disciplina establece el foco en el propósito mutuo. Toda organización tiene un destino, un propósito profundo que expresa su razón de ser. Se trata de alimentar un sentido del compromiso conjunto, desarrollando imágenes compartidas del futuro que se desea crear, y los principios y prácticas que sirven de guía para llegar a él. La construcción de una visión compartida forma parte de una actividad más amplia: desarrollar las ideas gobernantes de la organización, su visión, propósito o misión y valores clave. Estas ideas gobernantes responden a tres preguntas: ¿qué? (la visión, la imagen del futuro), ¿por qué? (el propósito o misión) y ¿cómo? (los valores clave).

La cuarta disciplina es la del aprendizaje en equipo. Esta disciplina es la de la práctica diseñada, a través del tiempo, para que la gente llegue a un pensamiento en equipo y actúe conjuntamente. A partir de técnicas como el diálogo y la discusión diestra, pequeños grupos de personas transforman su pensamiento colectivo, aprenden a movilizar sus energías y acciones para alcanzar objetivos comunes y exponen una inteligencia y habilidad mayor que la suma de los talentos individuales. Está basada en el concepto de “alineamiento”. Tiene la connotación de conseguir que un grupo de elementos dispersos funcione como un todo, orientándoles a una concienciación común del otro, de su propósito, y de la realidad actual. El aprendizaje en equipo es el proceso de alineamiento y desarrollo de la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean.

Debemos poner en marcha un ciclo de aprendizaje profundo. Las cinco disciplinas básicas del aprendizaje son los medios para activar este ciclo.

El pensamiento sistémico es la quinta disciplina, la disciplina que integra al resto, fusionándolas en un cuerpo teórico y práctico. Nos ayuda a distinguir las estructuras que subyacen bajo situaciones complejas. El primer principio del pensamiento sistémico es el de que la estructura influye en el comportamiento; cuando son colocadas en el mismo sistema, las personas, aunque sean diferentes, tienden a producir los mismos resultados. Se trata de estructuras sutiles, y si deseamos cambiar estas estructuras debemos encontrar alguna palanca que provoque estos cambios. Para poder comprender las estructuras y encontrar esas palancas debemos aprender a identificar los llamados “arquetipos sistémicos”, determinados patrones de comportamiento que se repiten una y otra vez, y que nos permiten construir hipótesis creíbles y coherentes acerca de las fuerzas que operan en los sistemas. El pensamiento sistémico es un modo de analizar-y un lenguaje para describir y comprender-las fuerzas e interrelaciones que modelan el comportamiento de los sistemas. Su práctica se ve enriquecida por una serie de herramientas y técnicas que se han desarrollado a través del entendimiento de los procesos dinámicos de retroalimentación o feedback, los flujos recíprocos de influencia.

La esencia de la “organización que aprende” se encuentra en la puesta en marcha de un ciclo de aprendizaje profundo, en el que los miembros del equipo adquieren nuevas aptitudes y capacidades que alteran sus actos y su entendimiento. Al desarrollar nuevas aptitudes, también desarrollan una nueva conciencia y sensibilidad, una nueva percepción. Con el tiempo, las nuevas actitudes y creencias empiezan a cobrar forma, lo que permite el desarrollo de nuevas aptitudes. Las cinco disciplinas básicas del aprendizaje son los medios para activar este ciclo.

Aunque el ciclo del aprendizaje profundo constituye el dominio del cambio duradero, que es el dominio fundamental, debemos actuar produciendo cambios en el dominio de la acción, en la arquitectura organizacional. Tenemos que trabajar para articular ideas rectoras, para introducir innovaciones en la infraestructura, y para aplicar los métodos y herramientas de las disciplinas de aprendizaje; de lo contrario, el ciclo de aprendizaje profundo se detendrá.

Bibliografía
The fifth discipline. The art and practice of the learning organization (La quinta disciplina. El arte y la práctica de la organización que aprende). Peter M. Senge. Doubleday, 2006 (edición revisada)
La quinta disciplina en la práctica. Peter Senge (con R.Ross, B.Smith, Ch. Roberts y A.Kleiner). Ediciones Juan Granica, 1997