Las dos caras del diseño: Funcionalidad vs. Estética

Desde que nos levantamos hasta que nos volvemos a acostar, día tras día a lo largo de toda nuestra vida, estamos rodeados de objetos. Puede que no seamos conscientes, pero desde el brick de leche hasta el interruptor de la lámpara que apagamos por la noche, todo lo que usamos ha sido producido por el hombre, y por lo tanto, responde al diseño.

 EC | Madrid | Marzo 2013

Nuestro mundo es un mundo de objetos: el hogar, el trabajo, el transporte, la ciudad, incluso nuestro propio cuerpo (pensemos en vestimenta y adornos) están constituidos o rodeados por objetos. Todo objeto posee una función, y ha sido previamente diseñado para eso. Los objetos son útiles, satisfacen nuestros deseos y necesidades y, a veces, incluso llegan a estorbarnos. Vivimos sumidos en una sobreabundancia de objetos. Es esta disparidad de formas y funciones lo que hace que sea tan difícil precisar una definición única de diseño. Ni siquiera los propios diseñadores o expertos en la materia son capaces, y lo reconocen abiertamente. Además, el diseño sufre los devenires históricos, y ha atravesado diversas etapas con filosofías diferenciadas. Básicamente las dos grandes tendencias que podemos apreciar en el mundo del diseño, desde un edificio a una silla pasando por una moto o un secador de pelo, son las que priman o bien la estética o bien la funcionalidad. Si bien lo ideal es un punto medio -objetos que además de útiles sean hermosos-, encontramos extremos: de lo puramente eficaz, objetos lo más simples posible y en que sobra todo adorno, a la exageración del diseño, como algunos modernos hoteles o la alta costura, que se acercan más al arte y que poseen diseños muy potentes, pero cuya utilidad resulta discutible.

Como ejemplo de ambas posturas, tenemos, en primer lugar la sentencia de Adolf Loos, un importante arquitecto vienés, en 1899: “Ornamento es delito”, haciendo gala de un racionalismo rotundo.

Por otro lado, está el caso del sillón Red and Blue (1919) de Rietveld, inspirado en la obra pictórica de Mondrian. Líneas rectas, rígidas y salientes, no es el típico sillón mullido que invita a sentarse. De hecho, el diseñador pretendía que quien usara su sillón permaneciera concentrado y no se relajase mucho. Sin embargo, es un diseño que ha pasado a la historia a pesar de no cumplir muy bien su misión como elemento de descanso.

De acuerdo a la primera línea de pensamiento -el funcionalismo- se sitúa Bruno Munari (1907-1998), personalidad italiana muy al estilo de los célebres “hombres del Renacimiento”: diseñador a la par que humanista, interesado en la pedagogía, el urbanismo, la psicología, la didáctica… En su obra se entretejen innovadoras ideas sobre el diseño con avanzadas reflexiones acerca de la educación de los niños, la vida en las ciudades, el confort de los hogares, la estética, la pragmática y una cierta filosofía de los objetos. Para él, la plenitud de los objetos es ser útiles al hombre. Considera el diseño como la solución a un problema. No es una actividad abstracta que busque sólo la belleza.

“Creatividad no quiere decir improvisación sin método” (Cómo nacen los objetos, Bruno Munari, pg. 19)

El diseño es, por tanto, la culminación de un proceso que comienza cuando el diseñador se enfrenta a un problema funcional, que debe resolver siguiendo una metodología proyectual, es decir, descomponiéndolo y avanzando paso por paso. Este método es un camino que conduce a la meta, camino siempre nuevo en cada proyecto. Un buen diseñador es el que conoce las exigencias del camino y del andar. El método ayuda a llevar a cabo los proyectos, puesto que va dando las pautas a seguir. No coarta la libertad expresiva. No se puede crear en ausencia de restricciones; el diseñador necesita saber qué requisitos ha de cumplir el producto que debe crear. Las reglas del método no bloquean la personalidad del diseñador, más bien al contrario; le estimulan a descubrir algo que, eventualmente, puede resultar útil también a los demás.

Munari proporciona una serie de elementos que deben tenerse en cuenta para valorar el diseño de un producto: material, peso, dimensiones, manejabilidad, ergonomía, mantenimiento, embalaje, funcionalidad, toxicidad, duración, valor social, esencialidad o precedentes, esto es, analizar si ese producto en concreto ha seguido una evolución lógica. ¿Y la estética? El italiano la entiende como “el modo coherente con el que las partes forman un todo”, y la opone a moda o estilo, conceptos que critica: “muchos objetos están producidos para representar un símbolo de bienestar, de lujo o de clase. Estos no son objetos de diseño, ya que el diseño no se dedica a estas frivolidades en las que mucha gente se gasta un montón de dinero.” (Ídem, pg. 109)

En su Complejidad y contradicción en la arquitectura de 1966, Robert Venturi, un arquitecto estadounidense, defiende una posición contraria a la arquitectura moderna, a la que acusa de buscar sólo la diferencia y la novedad. Reduce la arquitectura a un fenómeno perceptivo, a un juego de formas que transmiten mensajes a nuestros sentidos. Destaca entonces su capacidad expresiva. Es la función lo que realmente interesa, y las formas potentes que se derivan de la expresión funcional.

“El diseño no consiste en hacer bello lo útil, ni hacer bueno lo bello, ni hacer útil lo bueno. Un buen diseño encuentra su ciencia, su ética y su estética en su simple globalidad”. Jorge Wagensberg.

Para el diseñador español André Ricard, el diseño no inventa nada. Diseñar significa hallar nuevos modos de atribuir los distintos componentes de las cosas que solemos usar para que resulten más manejables, más cómodas y más comprensibles. En otras palabras, diseñar consiste en dotar a las cosas cotidianas de una mejor manera de sernos útiles. El diseño implica ser a la vez ocurrente y oportuno al combinar las formas y los dispositivos necesarios a la función, unos dispositivos de sobra conocidos, pero que el diseño distribuye de un modo diferente. Diseñar, contrariamente a lo que a menudo se cree, es algo más que hacer estético lo útil.

“Si bien es cierto que las cosas bien diseñadas son estéticamente bellas, ésta no es la prioridad. Es sólo la feliz consecuencia de un acertado agenciado de sus elementos funcionales. Lo esencial en un diseño es que una nueva creación ofrezca ventajas que no tienen los productos existentes. Cuando sólo se ofrece un cambio de look sin más, sin mejora alguna, el diseño no alcanza su dimensión creativa.”(Hitos del diseño, pg. 16)

El buen diseño es un factor que influye mucho en la calidad de nuestro bienestar, pues el bienestar depende en buena medida de la calidad de todo lo que compone nuestro entorno.

Al final, por encima de vestidos extravagantes, zapatos imposibles, hoteles tan modernos que no se sabe ni cómo funciona el grifo y sillas incómodas, parece que el diseño se nutre de la funcionalidad, de facilitar nuestras condiciones de vida y aumentar la comodidad. A veces con un gesto tan simple como añadir un “cuello” cónico a las vinagreras (Rafael Marquina) para evitar goteos. Así lo expresa André Ricard en un libro que recoge 21 proyectos de diseño explicados por sus autores:

“Lo que destaca a lo largo de estas historias es que, a pesar de esa diversidad de sensibilidades, de culturas y de temas, todos estos diseños se vertebran siempre en torno a un mismo concepto: lograr una mejora de las cualidades funcionales y formales de las cosas que necesitamos en nuestra vida cotidiana. Esa es la auténtica misión del diseño”.  (Casos de diseño pg. 46)

Fuentes
– ¿Cómo nacen los objetos? Bruno Munari. Ed. Gustavo Gili, Barcelona 1983.
Diseño desde 1850 hasta la actualidad. Enrico Mortero. Electa, Barcelona, 2008.
Hitos del diseño. Cien diseños que hicieron época. André Ricard. Ariel, Barcelona, 2009.
Casos de diseño. André Ricard. Ariel, Barcelona, 2012.
– Imagen artículo: Licencia Creative Commons. Rietveld.
– Imagen portada: Licencia Creative Commons. francisco.j.gonzalez.

Entrevista a un libro: «La organización creadora de conocimiento»

Frente al modelo estadounidense de organizaciones que aprenden, en Japón prefieren las organizaciones que crean conocimiento. El libro que entrevistamos este mes nos explica en qué consiste esto a partir de tres proyectos empresariales. Sus autores son auténticas celebridades en el mundo de los negocios.

EC | Madrid | Octubre 2012

Entrevista a un libro
Ikujiro Nonaka

1. Antes que nada… ¿qué pinta aquí un libro sobre la organización de empresas japonesas?

Esta revista se dedica a la creatividad y a la innovación, al igual que yo. Intento explicar cómo las empresas japonesas crean la atmósfera necesaria para la innovación, especialmente en momentos de cierta crisis o tensión. Hoy en día se habla mucho de la organización horizontal de las empresas, de la cooperación y del conocimiento compartido, pero en los años 90, estas ideas aún no estaban asentadas. Resulta muy interesante rastrear cómo se dieron los primeros pasos hacia este modelo.

2. Ten en cuenta que los negocios no son mi especialidad…

Tranquilo, que no te voy a aburrir con teorías y conceptos. Prefiero que nos centremos en unos ejemplos concretos. Te contaré las historias de cómo dos compañías automovilísticas y una de electrodomésticos lograron superar momentos adversos y crecer competitivamente, gracias a modelos de negocio totalmente nuevos, imaginativos e innovadores. Los éxitos del Honda Civic, el Nissan Primera y Matshushita –la actual Panasonic- no fueron producto de la suerte, sino que responden a una serie de procesos, con sus proyectos, soluciones, dificultades y aciertos, que te pueden interesar.

3. Desde luego, además el tema de este mes es el proyecto. Te escucho!

En 1978, Honda decidió desarrollar un modelo nuevo de automóvil. El punto de partida fue el siguiente lema: “juguemos al azar”. Se habían dado cuenta de que una generación nueva estaba accediendo al mercado, así que querían algo diferente, novedoso. Formaron un equipo de diseñadores e ingenieros jóvenes, y les dieron tan sólo dos instrucciones: “Generar un concepto de producto que fuese en esencia distinto de cualquier cosa que la compañía hubiese hecho en el pasado; y segundo, diseñar un automóvil que fuera económico pero no barato.” (La organización creadora de conocimiento. Pg. 11)
Esto es una mezcla entre vaguedad y restricción, entre límites y libertad creativa. Para crear algo se necesitan unas directrices mínimas, y aunque estas puedan parecer demasiado generales, el equipo captó la idea. Podían comenzar a trabajar porque sabían lo que tenían que hacer; una meta hacia la que encaminarse.

Nonaka fue señalado por el Wall Street Journal en 2008 como una de las personas de negocios más influyentes y para The Economist es uno de los grandes gurús del management. Ha escrito abundante bibliografía y creó un famoso modelo de conocimiento administrativo. Takeuchi es decano de la Graduate School of International Corporate Strategy en la Universidad Hitotsubashi de Tokio y fue profesor visitante en la Escuela de Negocios de Harvard. Se trata de uno de los mejores profesores de su campo y trabajó para la consultora McKinsey & Company.

4. ¿Cuál fue el resultado?

En un primer momento, pensaron en una versión reducida del Honda Civic, pero se dieron cuenta de que eso violaba la norma de “novedad absoluta”. El jefe de proyecto dio un giro al reto y lo planteó como: “Si el automóvil fuese un organismo, ¿hacia dónde evolucionaría?”. Y esta fue la clave. En ese momento los coches norteamericanos sacrificaban la comodidad del conductor a la estética del coche, cuyo patrón era bajo y largo. Con la perspectiva de la “evolución”, el equipo invirtió la ecuación: el hombre antes que la máquina. Crearon un coche alto y corto. Y triunfaron, imponiendo una nueva moda automovilística.

5. Parece que los lemas y las restricciones son muy importantes

Sí que lo son. Lo verás en el caso de Matshushita, que lanzó la primera panificadora casera del mundo. Además, comprobarás que la creación de un producto (la creación en general), no es un proceso lineal, sino más bien cíclico y reiterativo. Esta empresa tuvo que repetir el proceso creador un total de tres veces antes de dar con el resultado final. Te pongo en antecedentes: se había producido una reestructuración del negocio y tres divisiones de la compañía encargadas de diferentes productos del hogar, como hervidoras de arroz, tostadoras, cafeteras, etc., se habían integrado en una sola. Si pudiera crearse un producto exclusivo que aprovechara los conocimientos y tecnologías de las tres divisiones, la empresa saldría reforzada. El concepto perseguido era “fácil y rico”. Surgió la idea de una máquina de pan casera.

6. Y ahora vienen los problemas, ¿no?

Pues sí, el primer prototipo produjo un pan quemado por fuera y crudo por dentro. Hubo que empezar de nuevo, y se hizo yendo al origen: como los diseñadores no podían perfeccionar el mecanismo para amasar, una programadora se software se fue de aprendiz con un maestro panadero; captó con sus propias manos el proceso de amasado, lo transformó en una consigna entendible (“estirar y retorcer”) y lo transmitió a los ingenieros. Este paso fue un gran logro al pasar del conocimiento tácito al explícito. De este modo consiguieron hacer buen pan. El último problema surgió con el enfriamiento y la fermentación de la levadura. Hasta que hallaron el modo de mezclar primero todos los ingredientes y añadir la levadura después. Por fin la panificadora estaba lista, y fue todo un éxito de ventas.

“La experiencia de desarrollo de la Home Bakery (panificadora casera) disolvió los rígidos límites existentes en la compañía a través de la creación de equipos de proyecto interdepartamentales, los cuales operaron como foros de debate acerca de una amplia variedad de actividades de la empresa.” (Ídem, pg. 120)

Este éxito cambió la actitud de los ingenieros. Se demostró que se podía crear un producto innovador a través de la cooperación en vez de hacerlo a través de la competencia interna.

7. ¿Qué ocurrió con el otro coche?

En el caso del Nissan Primera, querían hacer un coche “global”, es decir, que sirviera tanto para Japón como para Europa y EEUU. Además, debería fabricarse en Japón y en Gran Bretaña, y un 80% de sus componentes en Europa. Estos requisitos constituían una total novedad para la empresa. El primer paso fue empaparse de “Europa”: conocer su mercado y cultura automovilística, las condiciones de sus carreteras… Para ello, una avanzadilla de trabajadores japoneses de Nissan viajó al Viejo Continente. Se estudiaron los vehículos europeos durante dos años.

8. ¿Cuál fue el concepto en este caso?

“Funcionalidad cómoda”, que después se concretó en “seguro, rápido y cómodo en autopista”. Debía ser un coche que no fuese una copia de los modelos europeos, pero bien adaptado a sus condiciones. Por eso fue determinante el envío de trabajadores a Europa (diseñadores, ingenieros y un equipo de conductores), donde vivieron en primera persona experiencias de conducción. También los trabajadores de la fábrica británica fueron a Japón a aprender su forma de trabajar. El trasvase de conocimientos caracterizó este proyecto, que, al final, superó las expectativas de ventas, incluso en EEUU, y recibió varios premios europeos al mejor coche.

9. Me han gustado mucho las historias. ¿Qué conclusiones podemos sacar?

En todos los casos hay elementos comunes: uno de ellos es el deseo o la necesidad de cambiar el rumbo de la empresa, bien porque los tiempos están cambiando y hay que adaptarse, o por alguna crisis o caos interno. Hay que aprovechar esos momentos para renovarse. Precisamente por eso, es fundamental crear conocimiento para obtener una ventaja competitiva. Los gustos de los clientes, las exigencias del entorno, etc., cambian de manera constante y el conocimiento se agota con rapidez. Lo que vale un día puede que al siguiente no. De modo que la clave está en generar conocimiento nuevo. Las empresas que sepan hacerlo, serán las que perduren.

Al margen del mundo de los negocios, las características de estas historias sirven para ilustrar cualquier tipo de proyecto.

Hay que tener muy clara la idea de lo que se quiere conseguir e intentar plasmarla de un modo conciso y eficaz: un concepto, una imagen que sintetice y transmita aquello que se desea. Como los lemas que hemos visto.

No hay que confundir creatividad con libertad absoluta; para que la creatividad cristalice de manera productiva se deben establecer unos requisitos mínimos, un esquema de búsqueda que dé estructura al proyecto. Sin caer en la rigidez. Se debe tener flexibilidad para adaptarse a las circunstancias y saber modificar el proyecto si estas lo requieren.

A la hora de llevar a cabo los proyectos en sí, cobra una gran relevancia la adquisición de conocimientos tácitos y explícitos, y la capacidad de transformar los primeros en los segundos, como hemos comprobado en los ejemplos.

Y, por último, es fundamental que los resultados positivos no se queden en el ámbito del desarrollo de productos, sino que las innovaciones introducidas se extiendan a todos los elementos organizativos de la compañía, cambiando la cultura empresarial, volviéndola más competitiva, sostenible y adaptada al siglo XXI.

Fuentes
-La organización creadora de conocimiento. Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi. Oxford University Press. México, 1999.-Imagen de portada: Hanshin Expressway. Tokio. Copyright: Sandro Bisaro /Flickr [http://www.flickr.com/photos/sbisaro/]