Entrevista a un libro: «Aprendizaje profundo», de Stellan Ohlsson

Entrevista a un libro

Esta obra gira en torno a tres ejes estrechamente ligados: el cambio, el aprendizaje y la novedad. El mundo es cambiante y el estado normal de los asuntos humanos es la turbulencia. No sólo cambia el entorno; las personas también son agentes de cambio. Podemos producir cambios, crear novedades. La adaptación a los cambios del entorno es lo que llamaos “aprendizaje”, y el inicio deliberado del cambio constituye la creatividad.

EC | Madrid | Noviembre 2012

Aprendizaje profundo
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1. Das mucha importancia al cambio, ¿cómo lo concibes?

Considero que existen dos tipos de cambio. El primero tiene que ver con una visión mecanicista de la naturaleza. Más que cambio, habría que hablar de ciclos. Por ejemplo, las estaciones del año, que se repiten año tras año y, por tanto, son predecibles. En cambio, pensemos en un terremoto. No sigue ningún orden ni patrón y sus efectos son permanentes. Se trata de fenómenos caóticos, complejos, dinámicos y no lineales. Tienen “historia”: empiezan, se desarrollan y cesan. Son sistemas complejos, como los remolinos, epidemias, tormentas… A este tipo de cambios los denomino “no monótonos”. La mente es uno de estos sistemas complejos. Los cambios “no monótonos” también se dan a nivel cognitivo. Por eso estudio tres casos de cambios cognitivos “no monótonos”: creación de novedad, adaptación a un entorno cambiante o extraño y conversión a otro sistema de creencias.

2. Me interesa mucho el primero de los casos: la creación.

A mi también. Me pregunto cómo es posible la novedad. ¿Cómo puede aparecer algo nuevo?, ¿de dónde surge? Existen tres campos de actividad especialmente unidos a la creatividad: arte (crear), ciencia (descubrir) y tecnología (inventar). Tecnólogos, artistas y científicos trabajan bajo diferentes condiciones, con distintas herramientas y fines, pero todos ellos necesitan producir ideas nuevas. Me gustaría explicar cómo surgen en la mente esas ideas novedosas y se transforman en nuevas técnicas y productos. Dada la complejidad de la mente, no creo que la creatividad pueda explicarse aludiendo a un solo proceso. Un inventor, científico o artista debe trabajar en el mismo proyecto durante mucho tiempo (meses o años). Los procesos de pensamiento asociados con tan extensa actividad no son los mismos, ni del mismo tipo durante todo ese tiempo.

 Stellan Ohlsson es profesor de psicología y de ciencia computacional en la Universidad de Illinois. Estudia los modelos computacionales de cognición, la creatividad, adquisición de habilidades y otras funciones cognitivas superiores. Ha colaborado con varias universidades y organizaciones, como la Oficina de Investigación Naval.

3. ¿Qué mecanismos cognitivos producen la creatividad?

Existen diferentes procesos cognitivos con propiedades y patrones distintos, que generan diferentes resultados. Uno de esos procesos corresponde a lo que llamamos pensamiento analítico, el que reconocemos como normal o rutinario. Es útil y brillante, riguroso, sistemático… pero no creativo. El otro tipo contendría los ingredientes esenciales de la creación. Lo que distingue ambos tipos de pensamiento es que este último, el creativo, funciona a base de insights que generan nuevas ideas.

En los proyectos creativos intervienen los dos tipos, porque gran parte del proceso creativo consiste en actividades rutinarias que requieren pensamiento analítico. Así que, una teoría de la creatividad debe dar cuenta de las dos formas de pensamiento.

4. ¿Cómo funciona el pensamiento analítico?

El pensamiento analítico actúa proyectando la experiencia pasada en la situación dada. La interpretación inicial de un problema se determina en función de esa experiencia. En una situación familiar, el proceso de búsqueda está prácticamente determinado por lo que hicimos en ocasiones anteriores. Cuando hemos hecho algo muchas veces, no tenemos que pensar en cada momento lo que viene después, sino que procedemos de manera mecánica. Este tipo de pensamiento funciona muy bien en determinados contextos, pero no en otros que requieren una respuesta creativa. En un mundo complejo y difícil de conocer, como el que he descrito, no hay garantías de que el conocimiento previamente adquirido sea predictivo o útil.

5. ¿Y el pensamiento creativo?

Como he dicho, la clave está en los insights creativos, que son una parte del desarrollo del pensamiento creativo. El esquema sería:

  • búsqueda
  • punto muerto
  • insight
  • resultado

De manera que el insight es un momento muy breve y rápido, del que apenas somos conscientes, y que nos ayuda cuando nos atascamos y a dar con la solución.

 “Change is life” El cambio es vida. (Deep Learning, pg. 392)

6. ¿Por qué se producen esos puntos muertos?

Es algo que me preocupa. ¿Por qué la gente encuentra puntos muertos en problemas que, objetivamente, es capaz de resolver?

Un aspecto que me resulta enigmático de nuestra conducta es que, teniendo la capacidad para cambiar e inventar novedades, seamos tan reticentes a ello, nos cueste tanto dar con la respuesta creativa o nos atasquemos en problemas que tienen solución. Esto ocurre cuando, ante una situación nueva, recurrimos a la experiencia previa. Cuando nos enfrentamos a un problema desconocido, no podemos saber con certeza qué interpretación del mismo resultará más útil. Pero nuestros cerebros están diseñados para acudir en primer lugar a la experiencia previa (pensamiento analítico), lo que da pie a una representación inicial que activa unos elementos de conocimiento que, en realidad, no nos acercan a la solución. Al contrario, hacen que nos atasquemos en ellos. Una vez activados, estos elementos impiden la búsqueda de otras posibles soluciones y, por tanto, enlazar con la solución. Entonces llegamos a un punto muerto o callejón sin salida. Poseemos el conocimiento adecuado para solucionar el problema, pero fallamos al recuperarlo.

Para manejar con éxito el cambio, necesitamos la habilidad de superar los imperativos de la experiencia. De ahí el subtítulo “la mente supera la experiencia”. En esto consiste la hipótesis del “Aprendizaje Profundo”.

7. ¿De manera que la solución es el insight creativo?

Si no tuviéramos insights, nos quedaríamos atascados en puntos muertos y el pensamiento no avanzaría. No podemos pensar en soluciones viejas para problemas nuevos. Si enfocamos un problema de manera analítica, recuperamos ciertos conceptos, esquemas, estrategias, etc. Y como hemos recuperado esos conocimientos y herramientas, pensamos en el problema a partir de ellos, para que encaje o sea consistente con ellos. Entramos en un círculo que no conduce a nada; hay que salir de él.

Sólo el cambio engendra cambio. El recurso al pasado nos constriñe a un espacio de búsqueda muy limitado. Por eso tenemos que cambiar la representación del problema, lo que hará que la búsqueda heurística se traslade a otro espacio de solución. En definitiva: ir más allá, en una nueva dirección, buscar otras soluciones, lanzarse a lo desconocido.

8. ¿Podemos promover de algún modo la aparición de insights?

Es plausible que ciertas características personales influyan en la habilidad de adaptarse a la novedad y al cambio, o en su producción. Algunas personas apenas salen de su entorno a lo largo de sus vidas, mientras que otras son aventureras, abiertas al cambio, lo buscan deliberadamente. Por otra parte, hay gente que evita el error, equivocarse, la crítica negativa…

Es más probable que aparezca un insight si hay un feedback o intercambio relevante: una crítica, discusión… Por eso es muy importante la comunicación, compartir el conocimiento y crear en grupo, ya que esto posibilita la crítica y el intercambio.

Mi teoría enfatiza el poder del feedback negativo para resolver puntos muertos, pues afecta al balance entre posibles opciones y nos ayuda a avanzar.

Se pueden facilitar las condiciones para que los insights creativos aparezcan.

“La elección de proyectos, el nivel de compromiso, el tiempo de preparación, la variabilidad de la experiencia y la exposición a feedback negativo, son elementos que influyen en la probabilidad del cambio “no monótono” y que están sujetos a la voluntad.” (Ídem, pg. 387)

9. ¿Y, esto se puede aplicar también a los grupos?

Por supuesto, de hecho creo que los verdaderos agentes de creatividad son equipos, organizaciones y comunidades. Las historias de genios aislados no son del todo ciertas; si se examinan con más profundidad, vemos que ellos estaban en contacto con personas.

Dentro de los grupos también se entra en callejones sin salida y se producen insights. Basta con que uno de sus componentes tenga un insight para que todo el grupo lo tenga. Por ejemplo, cuando Watson y Crick descubrieron la estructura del ADN, toda la comunidad científica la descubrió. Además, los insights sólo aparecen si hay un feedback relevante, normalmente algún tipo de crítica, lo que es más común dentro de un grupo.

Los colectivos que permiten y aceptan la crítica, cuyos miembros poseen diferentes conocimientos previos y que comparten abiertamente la información, serán más creativos que los grupos homogéneos.

10. ¿Algún consejo para terminar?

Me gustaría dejar claro que la creatividad o la producción de novedades no son cosas que pasan de repente, sin más, sino que dependen del control voluntario de las personas. Responden a una serie de procesos cognitivos que he tratado de describir y que pueden entrenarse. Hay que intentarlo. Es más determinante tomar la decisión de buscar algo nuevo que la probabilidad de que dicha novedad, sencillamente, ocurra. La creación es trabajo duro.

Fuentes
– Deep Learning. How the mind overrides experience. Stellan Ohlsson. Cambridge University Press 2011.
– Foto portada. Licencia Creative Commons: dhammza/flickr