Frente al modelo estadounidense de organizaciones que aprenden, en Japón prefieren las organizaciones que crean conocimiento. El libro que entrevistamos este mes nos explica en qué consiste esto a partir de tres proyectos empresariales. Sus autores son auténticas celebridades en el mundo de los negocios.
EC | Madrid | Octubre 2012
1. Antes que nada… ¿qué pinta aquí un libro sobre la organización de empresas japonesas?
Esta revista se dedica a la creatividad y a la innovación, al igual que yo. Intento explicar cómo las empresas japonesas crean la atmósfera necesaria para la innovación, especialmente en momentos de cierta crisis o tensión. Hoy en día se habla mucho de la organización horizontal de las empresas, de la cooperación y del conocimiento compartido, pero en los años 90, estas ideas aún no estaban asentadas. Resulta muy interesante rastrear cómo se dieron los primeros pasos hacia este modelo.
2. Ten en cuenta que los negocios no son mi especialidad…
Tranquilo, que no te voy a aburrir con teorías y conceptos. Prefiero que nos centremos en unos ejemplos concretos. Te contaré las historias de cómo dos compañías automovilísticas y una de electrodomésticos lograron superar momentos adversos y crecer competitivamente, gracias a modelos de negocio totalmente nuevos, imaginativos e innovadores. Los éxitos del Honda Civic, el Nissan Primera y Matshushita –la actual Panasonic- no fueron producto de la suerte, sino que responden a una serie de procesos, con sus proyectos, soluciones, dificultades y aciertos, que te pueden interesar.
3. Desde luego, además el tema de este mes es el proyecto. Te escucho!
En 1978, Honda decidió desarrollar un modelo nuevo de automóvil. El punto de partida fue el siguiente lema: “juguemos al azar”. Se habían dado cuenta de que una generación nueva estaba accediendo al mercado, así que querían algo diferente, novedoso. Formaron un equipo de diseñadores e ingenieros jóvenes, y les dieron tan sólo dos instrucciones: “Generar un concepto de producto que fuese en esencia distinto de cualquier cosa que la compañía hubiese hecho en el pasado; y segundo, diseñar un automóvil que fuera económico pero no barato.” (La organización creadora de conocimiento. Pg. 11)
Esto es una mezcla entre vaguedad y restricción, entre límites y libertad creativa. Para crear algo se necesitan unas directrices mínimas, y aunque estas puedan parecer demasiado generales, el equipo captó la idea. Podían comenzar a trabajar porque sabían lo que tenían que hacer; una meta hacia la que encaminarse.
Nonaka fue señalado por el Wall Street Journal en 2008 como una de las personas de negocios más influyentes y para The Economist es uno de los grandes gurús del management. Ha escrito abundante bibliografía y creó un famoso modelo de conocimiento administrativo. Takeuchi es decano de la Graduate School of International Corporate Strategy en la Universidad Hitotsubashi de Tokio y fue profesor visitante en la Escuela de Negocios de Harvard. Se trata de uno de los mejores profesores de su campo y trabajó para la consultora McKinsey & Company.
4. ¿Cuál fue el resultado?
En un primer momento, pensaron en una versión reducida del Honda Civic, pero se dieron cuenta de que eso violaba la norma de “novedad absoluta”. El jefe de proyecto dio un giro al reto y lo planteó como: “Si el automóvil fuese un organismo, ¿hacia dónde evolucionaría?”. Y esta fue la clave. En ese momento los coches norteamericanos sacrificaban la comodidad del conductor a la estética del coche, cuyo patrón era bajo y largo. Con la perspectiva de la “evolución”, el equipo invirtió la ecuación: el hombre antes que la máquina. Crearon un coche alto y corto. Y triunfaron, imponiendo una nueva moda automovilística.
5. Parece que los lemas y las restricciones son muy importantes
Sí que lo son. Lo verás en el caso de Matshushita, que lanzó la primera panificadora casera del mundo. Además, comprobarás que la creación de un producto (la creación en general), no es un proceso lineal, sino más bien cíclico y reiterativo. Esta empresa tuvo que repetir el proceso creador un total de tres veces antes de dar con el resultado final. Te pongo en antecedentes: se había producido una reestructuración del negocio y tres divisiones de la compañía encargadas de diferentes productos del hogar, como hervidoras de arroz, tostadoras, cafeteras, etc., se habían integrado en una sola. Si pudiera crearse un producto exclusivo que aprovechara los conocimientos y tecnologías de las tres divisiones, la empresa saldría reforzada. El concepto perseguido era “fácil y rico”. Surgió la idea de una máquina de pan casera.
6. Y ahora vienen los problemas, ¿no?
Pues sí, el primer prototipo produjo un pan quemado por fuera y crudo por dentro. Hubo que empezar de nuevo, y se hizo yendo al origen: como los diseñadores no podían perfeccionar el mecanismo para amasar, una programadora se software se fue de aprendiz con un maestro panadero; captó con sus propias manos el proceso de amasado, lo transformó en una consigna entendible (“estirar y retorcer”) y lo transmitió a los ingenieros. Este paso fue un gran logro al pasar del conocimiento tácito al explícito. De este modo consiguieron hacer buen pan. El último problema surgió con el enfriamiento y la fermentación de la levadura. Hasta que hallaron el modo de mezclar primero todos los ingredientes y añadir la levadura después. Por fin la panificadora estaba lista, y fue todo un éxito de ventas.
“La experiencia de desarrollo de la Home Bakery (panificadora casera) disolvió los rígidos límites existentes en la compañía a través de la creación de equipos de proyecto interdepartamentales, los cuales operaron como foros de debate acerca de una amplia variedad de actividades de la empresa.” (Ídem, pg. 120)
Este éxito cambió la actitud de los ingenieros. Se demostró que se podía crear un producto innovador a través de la cooperación en vez de hacerlo a través de la competencia interna.
7. ¿Qué ocurrió con el otro coche?
En el caso del Nissan Primera, querían hacer un coche “global”, es decir, que sirviera tanto para Japón como para Europa y EEUU. Además, debería fabricarse en Japón y en Gran Bretaña, y un 80% de sus componentes en Europa. Estos requisitos constituían una total novedad para la empresa. El primer paso fue empaparse de “Europa”: conocer su mercado y cultura automovilística, las condiciones de sus carreteras… Para ello, una avanzadilla de trabajadores japoneses de Nissan viajó al Viejo Continente. Se estudiaron los vehículos europeos durante dos años.
8. ¿Cuál fue el concepto en este caso?
“Funcionalidad cómoda”, que después se concretó en “seguro, rápido y cómodo en autopista”. Debía ser un coche que no fuese una copia de los modelos europeos, pero bien adaptado a sus condiciones. Por eso fue determinante el envío de trabajadores a Europa (diseñadores, ingenieros y un equipo de conductores), donde vivieron en primera persona experiencias de conducción. También los trabajadores de la fábrica británica fueron a Japón a aprender su forma de trabajar. El trasvase de conocimientos caracterizó este proyecto, que, al final, superó las expectativas de ventas, incluso en EEUU, y recibió varios premios europeos al mejor coche.
9. Me han gustado mucho las historias. ¿Qué conclusiones podemos sacar?
En todos los casos hay elementos comunes: uno de ellos es el deseo o la necesidad de cambiar el rumbo de la empresa, bien porque los tiempos están cambiando y hay que adaptarse, o por alguna crisis o caos interno. Hay que aprovechar esos momentos para renovarse. Precisamente por eso, es fundamental crear conocimiento para obtener una ventaja competitiva. Los gustos de los clientes, las exigencias del entorno, etc., cambian de manera constante y el conocimiento se agota con rapidez. Lo que vale un día puede que al siguiente no. De modo que la clave está en generar conocimiento nuevo. Las empresas que sepan hacerlo, serán las que perduren.
Al margen del mundo de los negocios, las características de estas historias sirven para ilustrar cualquier tipo de proyecto.
Hay que tener muy clara la idea de lo que se quiere conseguir e intentar plasmarla de un modo conciso y eficaz: un concepto, una imagen que sintetice y transmita aquello que se desea. Como los lemas que hemos visto.
No hay que confundir creatividad con libertad absoluta; para que la creatividad cristalice de manera productiva se deben establecer unos requisitos mínimos, un esquema de búsqueda que dé estructura al proyecto. Sin caer en la rigidez. Se debe tener flexibilidad para adaptarse a las circunstancias y saber modificar el proyecto si estas lo requieren.
A la hora de llevar a cabo los proyectos en sí, cobra una gran relevancia la adquisición de conocimientos tácitos y explícitos, y la capacidad de transformar los primeros en los segundos, como hemos comprobado en los ejemplos.
Y, por último, es fundamental que los resultados positivos no se queden en el ámbito del desarrollo de productos, sino que las innovaciones introducidas se extiendan a todos los elementos organizativos de la compañía, cambiando la cultura empresarial, volviéndola más competitiva, sostenible y adaptada al siglo XXI.
| Fuentes | |
| -La organización creadora de conocimiento. Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi. Oxford University Press. México, 1999.-Imagen de portada: Hanshin Expressway. Tokio. Copyright: Sandro Bisaro /Flickr [http://www.flickr.com/photos/sbisaro/]
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