La inteligencia ejecutiva

El emprendimiento es la capacidad de una persona para poder iniciar proyectos, la actitud pro-activa del que lucha contra la pasividad. Pero no debemos considerar el emprendimiento únicamente como una actitud: también se trata de un hábito que debemos fomentar. Debe aprenderse y trabajarse eficazmente.

 EC | Madrid | Abril 2013

No es suficiente iniciar un proyecto, también debemos mantenerlo, y aquí es donde entran en funcionamiento las virtudes de la acción, los hábitos ejecutivos.  La inteligencia capaz de guiarse por proyectos tiene dos niveles de acción, la inteligencia generadora y la inteligencia ejecutiva. Nuestro cerebro no deja de funcionar, procesando información, relacionándola, elaborándola, reteniéndola. Es como una gigantesca máquina que procesa ideas, sentimientos, deseos, que genera ocurrencias sin parar. Los sistemas cognitivo, motor y afectivo operan a nivel inconsciente. Pero una parte del resultado de las operaciones que realiza la inteligencia generadora pasa a estado consciente. La consciencia tiene una utilidad biológica, porque nos permite dirigir nuestro comportamiento, como confirma la obra de neurólogos como Antonio Damasio. Entramos entonces en el dominio de la  inteligencia ejecutiva, que  supervisa y monitoriza estas instancias que le llegan. La inteligencia ejecutiva tiene la capacidad de suscitar, dirigir y controlar las funciones de la inteligencia generadora. Llamamos “ejecutivas” a todas aquellas operaciones mentales que permiten elegir objetivos, elaborar proyectos, y organizar la acción para realizarlos. Son las destrezas que unen la idea con la realización de la idea.

La división en dos niveles –el generador y el ejecutivo– se puede comprobar al observar la estructura jerárquica del cerebro: los lóbulos frontales son afectados y a su vez dirigen al resto de sistemas cerebrales. Podemos también comprobarlo en la arquitectura de los ordenadores,  que necesitan un «ejecutivo de control», un programa de superior nivel que gestione la aplicación de los programas y la activación de las memorias de trabajo.

La inteligencia ejecutiva es consciente de las propuestas de la inteligencia generadora, las compara con un criterio de evaluación, bloquea la acción definitivamente, la bloquea pero pide una alternativa a la inteligencia generadora, o autoriza la acción y se encarga de administrar las energías necesarias. La neurología ha identificado ocho funciones ejecutivas básicas:

  • Inhibir la respuesta, no dejarse llevar de la impulsividad.
  • Dirigir la atención. Poder concentrarse en una tarea, dirigirla hacia un objeto (exterior o interior). Saber evitar las distracciones.
  • Control emocional. La capacidad para resistir los movimientos emocionales que perturban la acción.
  • Planificación y organización de las metas.
  • Inicio y mantenimiento de la acción.
  • Flexibilidad. La capacidad de cambiar de estrategia. De aprender cosas nuevas o de aprender de los errores.
  • Manejo de la memoria de trabajo. Capacidad para aprovechar los conocimientos que se tienen.
  • Manejo de la metacognición. Reflexionar sobre nuestro modo de pensar con el fin de mejorarlo. Pero la metacognición debe prolongarse con la metaemoción y la metapraxis. La reflexión sobre cómo pensamos, debe prolongarse en la reflexión sobre cómo sentimos y sobre cómo actuamos. La supervisión que ejercemos sobre nosotros mismos.

Tanto la capacidad de la inteligencia generadora como la de la inteligencia ejecutiva pueden ser educadas. La educación puede actuar: en construir una inteligencia ejecutiva eficaz y con buenos criterios de evaluación; en construir una inteligencia computacional fértil, eficiente y dócil a las metas de la inteligencia ejecutiva. Cuando ambas cosas se consiguen, podemos hablar de talento.

Una de las mejores herramientas con las que contamos para educar la inteligencia ejecutiva es el habla interior, porque vuelve consciente lo que sucede en la inteligencia generadora, nos permite buscar en la memoria, hacer planes, darnos órdenes a nosotros mismos. Entre los seis y los ocho años, los niños aprenden a autorregular sus comportamientos, pueden fijarse metas y anticiparse a los hechos. Esa habilidad está claramente ligada al progreso del lenguaje interior. El niño utiliza el lenguaje para comunicarse con los demás, para pensar, y también para darse órdenes a sí mismo. Primero obedece a su madre (al cuidador principal), y luego aprende a obedecerse a sí mismo, dándose órdenes continuamente.  La forma en que nos narramos a nosotros mismos y a los demás lo que nos sucede o lo que enfrentamos influye sobre lo que estamos haciendo. De ahí la importancia de utilizar un lenguaje interior adecuado para poder emprender proyectos.

Durante años, se ha hecho mucho hincapié en la educación de la inteligencia cognitiva (proporcionando conocimientos a los niños), y también se ha hablado de educar la inteligencia emocional (intentando fomentar sus sentimientos agradables); pero no debemos olvidar la importancia que tiene la educación de la inteligencia ejecutiva. Sin una educación adecuada de las funciones ejecutivas,  aumentamos la vulnerabilidad de los chicos y disminuimos su capacidad de tomar decisiones o de mantener el esfuerzo.

¿Cómo podría ser esa pedagogía de la inteligencia ejecutiva? Debería, entre otras cosas, ocuparse del fomento de la virtud de la fortaleza, que integra muchos aspectos diferentes: la magnanimidad (el hábito de emprender voluntariamente cosas difíciles), la valentía, la resistencia, la resiliencia (la capacidad de sobreponernos a los obstáculos y dificultades), la flexibilidad, la determinación.

En el número 4 de EC hablamos de la motivación, de la energía que nos mueve. Todo proyecto emprendedor necesita tener detrás a una persona motivada. ¿Pertenece ésta al dominio de la inteligencia generadora, o al de la inteligencia ejecutiva? La motivación es una producción de la inteligencia generadora, porque la energía para la acción procede del manantial de nuestros deseos;  pero nos lleva a las puertas de la decisión. Con la motivación entramos en el dominio de la inteligencia ejecutiva, que puede aceptarla o rechazarla. Si decide asumirla, convierte la motivación en un proyecto personal, comprometiéndose con él. El compromiso constituye un nuevo modo de motivación, exclusivamente humano. Hay cosas que no deseamos hacer, pero que sabemos que debemos hacerlas,  porque las hemos integrado en un proyecto personal que hemos decidido emprender. El esfuerzo, la tenacidad, la perseverancia, entran en juego.

Fuentes
– Marina, José Antonio. La inteligencia ejecutiva. Ariel, Barcelona, 2012.
– Marina, José Antonio, y Rodríguez de Castro, María Teresa. El bucle prodigioso. Anagrama, Barcelona, 2012.
– Marina, José Antonio. Libro blanco. Cómo construir una cultura del emprendimiento, la innovación y la excelencia. Una pedagogía de la innovación social. Fundación REPSOL, 2011.
– Imagen artículo: Creative Commons. nhuisman
– Imagen portada: Creative Commons. Camilla Hoel

Entrevista al libro “Cómo cambiar el mundo”

Ashoka es una red internacional muy importante de emprendedores sociales. Durante muchos años trabajó para buscar e identificar emprendedores sociales a los que después ha prestado ayuda, difusión y financiación. El libro, de David Bornstein, que entrevistamos este mes, recoge toda su andadura, explicada a través de muchas de sus historias.

 EC | Madrid | Abril 2013

1. En primer lugar, explícanos, ¿qué son emprendedores sociales?

Es gente que resuelve problemas sociales a gran escala. Tienen ideas innovadoras para mejorar la vida de las personas. No se trata de gente rica ni políticos, sino abogados, médicos, maestros, gente de a pie. El libro trata sobre ellos, pero no a fin de ensalzarlos, sino para llamar la atención sobre su papel  en el cambio social. Son personas que no aceptan un no por respuesta, incansables en la consecución de sus ideas. Podríamos resumirlo con la frase: “esto no puede ser, tengo que hacer algo”.

 2. ¿Cuáles son las características de los emprendedores sociales?

Son luchadores y creen en lo que hacen, están como “poseídos por una idea”.  Por eso, son capaces de transformar todos los problemas y obstáculos que encuentran –que no suelen ser pocos- en energía para sacar adelante sus proyectos. Son capaces de atraer a la gente y se rodean de otras personas de diferentes disciplinas que pueden ayudarles a hacerlo.  Poseen enfoques acotados, creatividad práctica y una fuente de energía a largo plazo.

3. ¿Cuál es el enfoque de este libro?

Me centro en una organización en concreto, Ashoka, que opera a nivel internacional y da cabida a muchos emprendedores sociales. “En la actualidad hay numerosas organizaciones que identifican y apoyan a emprendedores sociales, pero he optado por utilizar Ashoka como instrumento para rastrear la emergencia de la iniciativa social porque es la única organización que ha estado siguiendo este fenómeno activamente desde un punto de vista global durante más de veinte años. Además, su proceso de búsqueda y selección sigue siendo el sistema más riguroso que he encontrado para localizar a innovadores que marcan pautas en las etapas relativamente tempranas de sus carreras”. (Cómo cambiar el mundo, pg. 33)

Debido a la calidad de sus motivaciones –sus inexplicables obsesiones, su orientación hacia la acción y el crecimiento o su inquebrantable creencia en la corrección de sus ideas- algunas personas parecen particularmente hechas para liderar este proceso.

 4. ¿A qué se dedica esta organización, cómo trabaja?

Ashoka fue creada por Bill Drayton en 1978, con el objetivo de construir una red mundial de emprendedores sociales. Para ello, lo primero era identificar a esas personas. Es todo un proceso de búsqueda, evaluación, descarte y selección. Un proceso meticuloso que hace de Ashoka tan especial. El primer paso que dieron fue realizar, in situ, una serie de “paneles de selección”. Se desplazaban a países como la India o Brasil, en los que oían hablar de personas que estaban llevando a cabo proyectos por la comunidad. Los conocían, entrevistaban y pre-seleccionaban unos cuantos. Se interesaban por su funcionamiento y organización, y después escogían uno al que entregaban su apoyo (económico, de difusión e impulso).

Uno de los miembros iniciales del equipo había estado oyendo hablar de emprendedores sociales todo un año, pero solo cuando asistió en persona a uno de estos paneles, fue capaz de entenderlo: “Para mí fue una experiencia de las que te hacen exclamar ¡ajá!”. (pg. 102)

Y otro colaborador, escéptico al principio, explica: “A medida que continuaba trabajando con Drayton empezaba a reconocer patrones comunes en el modo en que entrevistaba a las personas”. (pg. 103)

 5. Ese proceso de selección debe ser muy importante, ¿cómo se diseña?

Desde luego, su planificación es muy cuidadosa; tienen que escoger bien. Con el tiempo han ido perfeccionando este método.

“Cuando estás tratando de propiciar un cambio –explica Drayton- tienes que diseñar todos los pasos del proceso desde arriba y tener en cuenta a todos los actores importantes en todas las vertientes” (pg. 143).

Como en todo proyecto, la evaluación es muy importante, sobre todo si el proyecto consiste, precisamente, en una búsqueda de proyectos. La cosa se complica cuando lo que hay que evaluar son personas o ideas: a un emprendedor social. Hay que valorar cualidades humanas. Para medir esto, Drayton ideó un sistema que descomponía la pregunta ¿cómo llevar a cabo un proceso para evaluar estas cualidades y tomar decisiones racionales y coherentes en cuanto a la calidad?, en cuatro categorías:

  1. creatividad
  2. calidad emprendedora
  3. impacto social de la idea
  4. fibra ética

Mediante este “test” trataban de discernir si el candidato tenía una idea nueva con la que podría llegar a marcar pautas.

 6. Ya hemos hablado sobre las personas y su selección. ¿Qué hay de sus proyectos? ¿Explicas su funcionamiento?

Sí, explico cómo comienzan las organizaciones y los pasos que se van dando en el lento proceso que se sigue, que es una combinación de dificultad y tenacidad. Los proyectos sociales no se crean de la noche a la mañana; en muchos casos todo se hace partiendo de cero, por ensayo y error. Resulta muy interesante conocer esos procedimientos. Por ejemplo, un testimonio sobre Childline: “El primer año se dedicó a cometer errores y corregirlos, identificar lagunas y rellenarlas” (pg. 120).

Childline es una línea de asistencia telefónica para niños de la India.  Jeroo Billimoria, su fundadora, estudió trabajo social y trabajó para varias empresas no lucrativas. Allí entró en contacto con la situación de los niños de la calle de Bombay. Era muy complicado ayudarlos, había mucha descoordinación y, al final, nadie se ocupaba de ellos. Jeroo comenzó a dar el teléfono de su casa a estos niños por si les pasaba algo. Y ahí empezó todo. “En esencia, Childline consistía en convertir una ciudad en un equipo” (pg.124). El resultado final es una red de teléfonos y ayuda de todo tipo para los niños, con apoyo del gobierno y presente en todo el país.

 7. Me parece un ejemplo excelente. Háblame ahora de las características de las organizaciones que escoge Ashoka

Ante todo, me gustaría señalar que no nos interesa la beneficencia ni dar dinero simplemente. Buscamos gente que haga un trabajo práctico, a ser posible contando con la propia comunidad; gente que lucha, ataja, cambia. Que se implica de manera activa, que da todo su trabajo, esfuerzo y energía para cambiar una situación. Lo que nos interesa es hacer, organizar, promover. La organización que nos gusta es aquella integrada y descentralizada, que combina tecnología con recursos humanos, vincula gobierno, empresas y grupos ciudadanos, pero se mantiene independiente, y que sabe maximizar la eficacia y disminuir costes.

 8. Entonces, al final, ¿Ashoka llegó a detectar unas pautas comunes?

Así es, la organización comenzó a comprender cómo tenían éxito los emprendedores sociales. Porque desde el principio una de sus preocupaciones había sido observar pautas comunes en el modo en que los emprendedores sociales resuelven sus problemas, e intentaron extraer los principios. Como resultado, descubrimos cuatro prácticas de las organizaciones innovadoras:

  • Escuchar
  • Atender a lo excepcional
  • Diseñar soluciones reales para personas reales
  • Dar primacía al perfil humano: importa más rodearse de gente afable, humanitaria y con ganas, que de profesionales.

“Los emprendedores con más éxito eran los más decididos a alcanzar un objetivo a largo plazo que tuviera un significado profundo para ellos. Consecuentemente, solían ser más sistemáticos en el modo en que buscaban oportunidades, se adelantaban a obstáculos, controlaban los resultados o planificaban con antelación. Primaban las consideraciones a largo plazo antes que los beneficios a corto plazo”. (pg. 324)

9. ¿Alguna conclusión final?

Ashoka ha aprendido que, en el terreno social, las características de los emprendedores de más éxito, tienen más que ver con la motivación que con su preparación. Consiguieron identificar las seis cualidades de los emprendedores sociales exitosos. Estos tienen disposición para:

  1. corregir el punto de vista propio
  2. compartir los méritos
  3. deslindarse de las estructuras dominantes
  4. atravesar fronteras disciplinares
  5. trabajar pacientemente
  6. y un fuerte impulso ético
Fuentes
– Cómo cambiar el mundo. Los emprendedores sociales y el poder de las nuevas ideas. Bornstein, David. Debate. Barcelona 2006.
– Imagen portada: Creative Commons. floresyplantas.net.

El miedo al fracaso

“He fallado más de 9.000 tiros en mi carrera. He perdido casi 300 partidos. En 26 ocasiones se me ha confiado el último tiro de un juego y he fallado. He fracasado una, y otra, y otra vez en mi vida. Y por eso… tuve éxito”. Son las palabras de Michael Jordan en un anuncio de Nike, emitido hace unos años en EEUU.

EC | Madrid | Abril 2013

Esta campaña no fue vista en España. En nuestra cultura, el fracaso es una mancha, un error vergonzoso que hay que ocultar o tratar de maquillar. El miedo al fracaso es el mayor enemigo del emprendimiento. Para un 66% de los jóvenes españoles, este miedo al fracaso es considerado el segundo gran obstáculo para iniciar proyectos  emprendedores, tras la falta de ayudas económicas (Encuesta ESADE a jóvenes españoles. Marzo, 2011). En nuestro país, el porcentaje de personas que considera el miedo al fracaso como un obstáculo para emprender es del 45%, mientras que en Noruega es de un 25% y en EEUU del 27%  (Datos del GEM 2009). Y es que, en otros países, el fracaso es entendido como un paso más para alcanzar el éxito. Sobre todo, en Estados Unidos, el país de las oportunidades. Allí, un emprendedor que no ha tenido éxito en su primer proyecto, es visto como alguien audaz, que no tuvo miedo a la hora de asumir riesgos y que, seguramente, habrá salido enriquecido de esa experiencia.

La mentalidad emprendedora está tan arraigada en la sociedad estadounidense que es un elemento más de su cultura popular. Suele ser un argumento recurrente en productos audiovisuales. Por ejemplo, tomemos una popular y longeva serie de televisión. Todo seguidor de Los Simpsons sabe que Homer tiene un hermano secreto, Herb. La primera vez que éste sale a la luz, resulta ser un empresario de éxito, dueño de una importante compañía automovilística y millonario. El bienintencionado Herb pide a Homer que diseñe el que será su próximo gran lanzamiento, un coche para el americano medio. Por supuesto, resulta ser un fiasco y Herb lo pierde todo. Su fracaso es tal, que la siguiente vez que volvemos a saber de él, vive debajo de un puente. Por un periódico, conoce que Homer ha recibido un premio en metálico, así que, movido de un incansable instinto emprendedor, se planta en la puerta de su hermano y, tras propinarle un puñetazo en la cara, le expone su plan: ha diseñado un nuevo y revolucionario producto, pero carece del dinero para construirlo y patentarlo. Convence a Homer para que le preste el dinero que ha ganado, como compensación por haberle costado toda su fortuna. Herb crea un traductor de bebés que es todo un éxito, y vuelve a la cima.

Otro célebre personaje de esta serie es el Señor Burns, el hombre más rico y poderoso del pueblo. En una ocasión en que se arruina, vuelve a comenzar desde cero, recogiendo latas viejas y ganando su primer dólar. Poco a poco, va progresando hasta abrir una planta de reciclado, que después vende y recupera su querida central nuclear.

Ser un verdadero emprendedor no tiene nada que ver con conseguirlo a la primera, sino con volver a intentarlo. No se trata de no fracasar, sino de levantarse cuando se fracasa y aprender de los errores. Las cosas no tienen que salir perfectas desde el principio. En Estados Unidos se ha calculado que antes de llegar a un triunfo cada emprendedor tiene 3,75 fracasos de media. El auténtico emprendedor repetirá una y otra vez, tras una caída se volverá a levantar y no parará hasta conseguir su objetivo.  Por eso, contar con algún que otro fracaso a lo largo de la carrera están bien visto. No es que el fracaso tenga valor en sí mismo, pero indica que esa persona se ha estado moviendo, que es inquieta y activa. En los currículos y entrevistas de trabajo, es por tanto apropiado que aparezcan los fracasos.

En Pixar, el estudio cinematográfico de animación, la selección y gestión del talento creativo e innovador es el punto clave. Según su política de contratación, ante dos posibles candidatos igualmente preparados, se decantarán por el que haya fracasado alguna vez, porque eso demuestra que sabe afrontar y sobreponerse a las adversidades.

Existe una anécdota sobre un norteamericano que se presentó a un proceso de contratación en una empresa española. Transcurrida ya casi toda la entrevista de trabajo, el candidato, inquieto, le dijo a su entrevistador que cuándo le iba a preguntar por sus fracasos. Cosa que éste ni sehabía planteado.

Incluso se podría decir que existe un lugar en el mundo donde se hace gala del fracaso: Silicon Valley. La exhibición del error es parte de la idiosincrasia de Palo Alto y alrededores. Parece ser que, antes de decidir dónde ponen su dinero, los inversores se interesan por el registro de batacazos previos. Y ese dato es positivo. Junto a los garajes como origen de empresas exitosas, mantener una buena relación con el fracaso forma parte de la leyenda de los triunfadores más creativos.

“Fracasa cuanto antes”. (Lema de los emprendedores de internet)

Una de las cualidades que ha de reunir un emprendedor es la capacidad para asumir riesgos. Hay que “actuar con decisión ante situaciones que requieren cierto arrojo por la dificultad que entrañan. Es importante para los emprendedores reconocer los riesgos y preparar estrategias para llevar a término su proyecto”. Así lo comprobamos en el libro de texto Iniciativa emprendedora, para 4º de la ESO, de María Eugenia Caldas y María Isabel Murías. El Libro Blanco sobre la Iniciativa Emprendedora, de la Fundación Príncipe de Girona, corrobora esta idea: no tener miedo al fracaso es uno de los requisitos para emprender. Unido a esto, va la habilidad de aprender de la experiencia. Porque si de algo sirve cometer un error, es para aprender a no repetir ese fallo.

Esta es la teoría del ingeniero Henry Petroski, que proclama una paradójica conexión entre el fracaso y el éxito. En su obra El éxito a través del fracaso explica que, mediante el reconocimiento de los fallos y errores presentes en la naturaleza, entendida como la fuente de inspiración originaria de la técnica, es como se han ido perfeccionando todas las invenciones, herramientas y costumbres humanas. Por tanto, el error, el fallo, es el origen de la mejora, de la perfección y, por ende, del éxito. Así es como el error está entrelazado con el éxito. Si no hubiera fracaso no habría progreso o avance tecnológico. No falla el que repite, sino el que innova, el que se arriesga. Lo cual no quiere decir que todo lo que suponga un riesgo o una innovación vaya a fracasar, sino más bien que el fracaso puede ser un indicador de innovación. El éxito puede ser grandioso, pero la decepción tiene más que enseñarnos.

El emprendimiento puede fomentarse, y así lo están haciendo iniciativas como la de la Fundación Príncipe de Girona o el Proyecto Valnalón, pero también debe promoverse un cambio profundo de mentalidad. Y parece que el cambio empieza a hacerse visible, como denota un anuncio de reciente emisión, en el que un joven, tras dar un repaso a los negocios que ha emprendido (sin éxito) a lo largo de su vida, reflexiona: “Todavía no sé lo que hay que hacer, pero empiezo a ser un experto en lo que no hay que hacer”.

Fuentes
Anuncio de Michael Jordan
Emprender es posible. Alemany, Luisa y Planellas, Marcel. Centro Libros PAPF S.L.U (Grupo Planeta), Barcelona, 2011.
Iniciativa emprendedora. Caldas, María Eugenia y Murias, María Isabel. Editex, Madrid, 2008.
Aprender a emprender. Cómo educar el talento emprendedor. Pellicer, Carmen, Álvarez, Beatriz y Torrejón, Juan Luis. Aula Planeta 2013.
El éxito a través del fracaso. La paradoja del diseño. Petroski, Hernry. FCE. México, 2008.
– Imagen artículo: Creative Commons. Diana Hidalgo
– Imagen portada: Creative Commons. Xabier. M

Los valores y habilidades del emprendedor

Según Luisa Alemany y Marcel Planellas, la persona emprendedora tiene una idea, o detecta una oportunidad, y moviliza los recursos necesarios para convertirla en realidad. Es la persona que da el paso de la idea a la acción.

 EC | Madrid | Abril 2013

En el Libro Blanco sobre la Iniciativa Emprendedora, de la Fundación Príncipe de Girona, se señalan una serie de valores y actitudes que se identifican con los emprendedores y con niveles altos de iniciativa emprendedora en una sociedad. Entre estos destacan: 1) la actitud hacia el riesgo; 2) no tener miedo al fracaso; 3) la creatividad; 4) el control interno (es decir, la creencia de que aquello que nos acontece viene determinado por nuestras propias acciones y no por las de otros o por causas externas); 5) la percepción de las oportunidades existentes; 6) la confianza en la capacidad de emprender; y, finalmente, 7) la imagen del emprendedor y de la actividad emprendedora por parte de la sociedad.

Son diversas las teorías que se han desarrollado sobre la figura del empresario. Unas se han basado en los rasgos de su personalidad, y otras se han basado en un enfoque sociocultural o institucional.  Entre las teorías que hacen referencia a los rasgos de la personalidad del empresario, se encuentran la teoría del beneficio del empresario, propia de los economistas del siglo XIX, que afirmaban que la decisión de ser empresario se basaba únicamente en la propensión o aversión al riesgo de las personas; la teoría de Schumpeter, que consideraba al empresario un innovador, una persona que realiza nuevas combinaciones de los medios de producción; o la teoría de Kirzner que consideraba que lo que caracteriza a un empresario es la perspicacia o capacidad para identificar oportunidades de negocio. Las teorías basadas en un enfoque sociocultural o institucional, hablan de la necesidad de romper con un modo de vida previo (teoría de la marginación), desarrollar una red de relaciones sociales (teoría de la red), o en la incubación de ideas o proyectos mientras se está trabajando en otra empresa.

Las últimas investigaciones se centran cada vez más en identificar y describir los comportamientos del empresario; lo que hace, en vez de cómo es. Señalan como características de su comportamiento:

  • la capacidad de buscar y recoger información,
  • la habilidad para manejar riesgos,
  • la capacidad para establecer relaciones,
  • la capacidad para tomar decisiones en la incertidumbre,
  • la capacidad de liderazgo,
  • la capacidad de aprender de la experiencia.

Estas teorías ponen de relieve distintos rasgos del emprendedor, como son la proactividad, la iniciativa, la autonomía, la creatividad, la innovación, la visión de futuro, la confianza en uno mismo, la tenacidad, la responsabilidad, la autodisciplina, el sentido crítico, la motivación de logro.

Además, se considera que el empresario ha de contar con las siguientes habilidades: flexibilidad, capacidad para asumir riesgo, saber compatibilizar los objetivos de la empresa con los objetivos personales, saber rodearse de las personas adecuadas, conocer el sector y la actividad específica que se desea desarrollar. Entre las habilidades sociales y de dirección que debe tener, encontramos las habilidades comunicativas, las habilidades negociadoras, el espíritu de equipo, la solidaridad, el liderazgo.

María Eugenia Caldas y María Isabel Murias, en el libro Iniciativa emprendedora, dirigido a alumnos de 4º de ESO, presentan un test sobre las habilidades emprendedoras. Entre las preguntas que se hacen a los chicos, se encuentran las siguientes:

  • ¿me considero preparado para responder a situaciones nuevas?,
  • ¿me planteo desafíos a la altura de mi capacidad?,
  • ¿adapto mis planteamientos según se presenten las situaciones?,
  • ¿premio mis progresos?,
  • ¿pienso en todas las posibilidades antes de tomar decisiones o evaluar los hechos?,
  • ¿miro las cosas desde diferentes puntos de vista?,
  • ¿puedo mantener un nivel de actividad elevado  a diario sin sentirme excesivamente cansado después?,
  • ¿adopto una actitud autocrítica ante mis errores, suelo aprender de ellos?,
  • ¿puedo convertir una situación negativa en una oportunidad profesional para mí?

En el libro Emprender es posible se seleccionan cinco características que constituyen el círculo emprendedor. Estas cinco características son la creatividad (tengo una idea), la propensión al riesgo (me la juego por mi idea), la iniciativa (paso de la idea a la acción), la confianza en uno mismo (creo en mí y en mi proyecto) y el control interno (creo que mi vida está determinada por mis propias acciones, y no por las de otros o por la suerte; soy el responsable de mi proyecto). Cuando se pone en marcha un proyecto, se inicia este círculo emprendedor. Y, aunque son necesarias unas predisposiciones internas, es posible enseñar y desarrollar la habilidad emprendedora.

¿Cómo podemos fomentar la actitud emprendedora de nuestros jóvenes? D. Kirby proponía que la formación en emprendimiento se centrara en cuatro puntos clave:

  • dar más autonomía a los estudiantes respecto a su proceso de aprendizaje, lo que incluye fijar sus propios objetivos, recursos, actividad, métodos, y, sobre todo, su posterior evaluación,
  • involucrarlos en la resolución de problemas en situaciones reales, preferiblemente en equipos. Se trata de desarrollar a la vez el pensamiento intuitivo y el racional, fomentando la comunicación y el trabajo en equipo,
  • motivar a los estudiantes a formular decisiones con información incompleta e incierta, para estimular su capacidad de hacer frente a la incertidumbre,
  • ofrecer modelos de referencia que se involucren en todo el proceso, desde el aprendizaje a la evaluación.

Según Bill Drayton, fundador de Ashoka, “cuando te encuentres en la vida con personas que, ante tu inquietud por cambiar las cosas, te dicen que no vale la pena, que no es posible, que uno solo no puede hacer nada…entonces les das las gracias de manera muy educada y les ignoras”.

Fuentes
– Alemany, Luisa, y Planellas, Marcel. Emprender es posible. Centro Libros PAPF S.L.U (Grupo Planeta), Barcelona, 2011
– Caldas, María Eugenia, y Murias, María Isabel. Iniciativa emprendedora. Editex, Madrid, 2008
– Kirby, D. 2004. Entrepreneurship education: can business school meet the challenge? Education and training, 46 (8/9), 510-19
– Alemany, L., Alvarez, C., Planellas, M., Urbano, D. Libro Blanco de la Iniciativa Emprendedora en España. Fundación Príncipe de Girona, 2011.

La excelencia educativa

A todos nos interesa promover una educación de calidad. Tenemos que preparar a los jóvenes para los retos a los que se enfrentarán en la sociedad en la que vivimos.  La búsqueda de la excelencia educativa es una necesidad social.

 EC | Madrid | Diciembre 2012

En EC estamos convencidos de la necesidad de fomentar hábitos como la innovación, la creatividad o el emprendimiento. La búsqueda de la excelencia implica que estos hábitos sean sometidos a una evaluación continua para asegurarse de que están en condiciones de alcanzar los estándares de calidad necesarios. ¿Cómo podemos fomentar todo esto en el ámbito educativo?

David Shenk, en su libro El genio que todos llevamos dentro, del que hablamos en el primer número de EC, se pregunta cómo podemos fomentar una cultura de la excelencia, y asegura que el desarrollo de la excelencia individual es también una obligación de la sociedad. Shenk se cuestiona la creencia de que el genio y el talento estén determinados genéticamente, y considera que son procesos que pueden adquirirse y desarrollarse a través del entrenamiento y la dedicación. John Mighton, en The myth of ability. Nurturing mathematical talent in every child (El mito de la habilidad. Cultivando el talento matemático en cada chico) ahonda en estas ideas, y presenta el programa Junior Undiscovered Math Prodigies, desarrollado por él mismo para enseñar las bases de las matemáticas a todos los chicos. El núcleo del programa tiene en cuenta que siempre existirán diferencias entre los estudiantes, pero considera que no necesitamos exagerarlas o destacarlas estableciendo jerarquías innecesarias. Utilizando materiales y métodos que minimizan las diferencias, los profesores pueden estrechar la brecha existente entre los resultados de los diferentes alumnos. Los profesores solamente tienen éxito ayudando a los estudiantes de diferente nivel cuando saben cómo determinar lo que sus estudiantes saben, cómo reducir los conceptos a los más básicos elementos de percepción y comprensión, y cómo extender ideas de manera atractiva y teniendo en cuenta la buena disposición del alumno para avanzar.

El Informe McKinsey sobre educación ¿Cómo los sistemas educativos que más mejoran continúan mejorando?, publicado en 2010, intenta responder a una serie de preguntas relacionadas con la excelencia educativa: “¿Cómo se convierte un sistema educativo de bajo desempeño en uno bueno? ¿Y cómo uno con un buen desempeño se torna excelente?”. En este informe se examinaban los atributos comunes de los sistemas con mejor desempeño. Para ello, analizaron 20 sistemas educativos de todo el mundo, todos ellos con una mejora significativa de su desempeño y con diferentes puntos de partida, examinando cómo cada uno de ellos ha logrado mejoras significativas y sostenidas en los resultados de sus estudiantes, según evaluaciones internacionales y nacionales. Se realizaron más de 200 entrevistas a miembros del sistema,  y se analizaron más de 600 intervenciones realizadas en estos sistemas. Con todo ello, el informe identifica qué elementos de la reforma son replicables por los sistemas educativos de otros países para pasar de un desempeño “pobre” a “aceptable”, a “bueno”, a “muy bueno” y a “excelente”.

El informe concluye que un sistema educativo puede mejorar de forma significativa independientemente de dónde empiece, y estas mejoras pueden lograrse en menos de seis años. Se considera, tras los estudios realizados, que debe ponerse un mayor foco en el “proceso”, y que mejorar el desempeño de un sistema requiere mejorar la experiencia de aprendizaje de los estudiantes en las aulas. El progresar en diferentes fases de mejora implica la necesidad de realizar una serie de intervenciones en cada una de ellas. Existen variaciones sustanciales en cómo un sistema específico implanta estas intervenciones, de ahí que también se concluya que, aunque el contexto del sistema puede no determinar el qué hacer, sí determina el cómo hacerlo.

El estudio demuestra que existen seis intervenciones comunes a todos los niveles de desempeño del proceso de mejora: construir las capacidades de enseñar de los profesores y de gestionar de los directores, evaluar a los alumnos, mejorar la información del sistema, facilitar las mejoras por medio de la introducción de políticas y leyes en educación, revisión del currículo y los estándares y asegurar la estructura de remuneración y reconocimiento adecuado para los profesores y directores. Por otra parte, los sistemas más avanzados se mantienen en el proceso de mejora equilibrando la autonomía de los colegios con una práctica de la enseñanza sostenible.

En todos los sistemas que ha estudiado el informe, una o más de las siguientes circunstancias provocaron las condiciones para que los líderes del sistema lanzaran reformas: una crisis socio-económica; un informe crítico de alto perfil sobre el desempeño del sistema; o un cambio en el liderazgo.  La continuidad en el liderazgo se considera esencial; el liderazgo es importante no sólo para lanzar la reforma, sino para sostenerla. El reto fundamental al que los líderes de los sistemas educativos se enfrentan es cómo conducir sus sistemas a través de un proceso que lleve a mejores resultados de los estudiantes.

Fuentes
– Shenk, David. El genio que todos llevamos dentro. Ariel, Barcelona, 2011.
– Mighton, John. The Myth of Ability: Nurturing Mathematical Talent in Every Child. Walker & Company, 2004.
– Jump Math
– Mourshed, Mona, Chijioke, Chinezi, y Barber, Michael. How the world’s most improved school systems keep getting better. Mckinsey&Company, 2010.
– Marina, José Antonio. Cómo construir una cultura del emprendimiento, la innovación y la excelencia. Una pedagogía de la innovación social (Libro Blanco REPSOL). Fundación REPSOL, 2011.