¡Vamos a emprender!

La inteligencia guiada por una actitud emprendedora es la inteligencia que resuelve problemas y que avanza con resolución, sin enredarse. La mezcla de perspicacia y arrojo es esencial a la hora de emprender.

EC | Madrid | Abril 2013

Entendemos por EMPRENDIMIENTO la capacidad de iniciar proyectos, de luchar contra la pasividad, de aplicar las energías necesarias, planificar la realización, buscar los conocimientos y ayudas necesarias, soportar el esfuerzo, aguantar las frustraciones. Los antiguos lo definían como la decisión de iniciar empresas difíciles y pensaban que para hacerlo eran necesarias la prudencia para aplicar los conocimientos generales a los casos particulares, y la fortaleza para soportar el esfuerzo, arriesgarse al fracaso, y mantener el ánimo. Se opone a la dependencia, a la pasividad, a la sumisión, a la renuncia al esfuerzo, al sentimiento de impotencia. Estas características convierten en emprendimiento en una actitud vital necesaria para una vida plena.

Una cosa es “emprender” y otra “ser empresario”. Esta es una de las posibles aplicaciones del emprendimiento, no la única. La palabra “emprender” ha sido monopolizada por el mundo económico. Nadie considera empresario al que organiza un equipo de investigación o al que emprende una exploración. Esto se debe al  éxito de la actividad económica en los últimos siglos. Pero conviene recuperar en su integridad un término tan hermoso. Los filósofos medievales defendían la magnanimidad –el alma grande, es decir, lo contrario de la pusilanimidad, que es un almilla de almeja– como “el arrojo para realizar grandes empresas”. No solamente la filosofía se ha preocupado por ello, también la psicología ha estudiado la diferencia entre personalidades activas y pasivas. Aquéllas inician, éstas se repliegan. Aquéllas modifican la situación, éstas se acomodan.  Uno de los rasgos básicos de la personalidad es la manera en la que atribuimos causas a un suceso determinado.  Hay personas que sistemáticamente atribuyen lo que les sucede a causas externas, mientras que otras se responsabilizan ellas mismas de lo sucedido, bueno o malo. Mientras para algunas personalidades, el entorno, la sociedad, el ambiente, los demás, son los responsables de todo lo que nos ocurre,  para otros  es la iniciativa personal.

En un mundo veloz, competitivo y cambiante, necesitamos fomentar esa actitud activa, iniciadora, emprendedora. Desde el mundo educativo estamos intentando hacerlo. La Unión Europea, a partir de las decisiones tomadas en la Cumbre de Lisboa de 2002, ha indicado la necesidad de introducir en todos los sistemas educativos europeos el desarrollo de esta competencia que, por su complejidad, se denomina de diferentes maneras en los documentos internacionales: “actuar autónomamente” (OCDE), “espíritu emprendedor” (UE), “autonomía e iniciativa personal” (LOE). Todos ellos coinciden sin embargo en destacar la importancia de suscitar un cambio en la actitud de los ciudadanos europeos, en especial en los jóvenes, para adecuarlos a un mundo veloz y competitivo en el que es necesario saber enfrentarse con los problemas y crear proyectos sugestivos.

En el LIBRO BLANCO  que elaboramos para REPSOL pusimos en relación el emprendimiento, la creatividad y la innovación, que consideramos tres etapas de un mismo proceso. El emprendimiento es el inicio; la creatividad es la competencia a desarrollar; la innovación, el resultado. Si tratamos en este número de EC –el último de su primera época- el tema del emprendimiento, es para dejar abierta la puerta a nuevos desarrollos, a la aplicación de lo que hemos aprendido sobre creatividad a proyectos concretos, a didácticas específicas. No olvidemos que la finalidad de nuestras investigaciones era elaborar guías que pudiera aprovechar la escuela. Los resultados aparecerán próximamente en dos libros, titulados: “la creatividad científica” y “la creatividad tecnológica”.

Fuentes
Imagen artículo: Creative Commons. David JGB

Fondo de emprendedores Fundación Repsol

El “Fondo de Emprendedores Fundación Repsol” es el primer fondo privado de este tipo en el campo de la eficiencia energética en España. César Gallo, Vicepresidente de la Fundación Repsol, nos proporciona detalles sobre esta iniciativa pionera. 

 EC | Madrid | Abril 2013

EC¿Por qué surge esta iniciativa?

CÉSAR GALLO-Esta iniciativa surge como respuesta a la creciente necesidad de proveer energía de manera más sostenible ante una cada vez mayor demanda mundial. En este sentido, la mejora de la eficiencia energética se constituye como una de las herramientas de mayor alcance e impacto.

El Fondo busca hacer aflorar el talento  e impulsar el desarrollo empresarial de proyectos innovadores que aporten mayor sostenibilidad a lo largo de toda la cadena de valor de la energía (búsqueda, producción, transporte, distribución y  uso).

EC¿Cómo funciona el Fondo?

CÉSAR GALLO– En cada convocatoria anual, el Fondo selecciona alrededor de 5 proyectos para participar en un proceso de incubación empresarial. Los proyectos seleccionados reciben asesoramiento técnico, empresarial y legal, así como una dotación económica mensual, de entre 6.000 y 12.000 euros por proyecto durante el periodo necesario para su desarrollo, que puede durar hasta un máximo de 24 meses, dependiendo de las características y estado de evolución de cada proyecto. Cuentan además con un espacio físico para desarrollar su actividad en el Centro de Tecnología de Repsol, ubicado en Móstoles. El proceso de incubación finaliza facilitando el acceso a potenciales inversores que financien el posterior desarrollo del proyecto.

El proceso de desarrollo y consolidación de los proyectos seleccionados es coordinado por la Fundación Repsol y cuenta con las capacidades e infraestructuras del Centro de Tecnología Repsol y de otros centros privados e instituciones y con el asesoramiento de las áreas operativas de Repsol, así como con los apoyos externos necesarios para la consecución de los objetivos definidos para su puesta en valor.

EC¿Cuál ha sido el resultado de la primera convocatoria realizada?

CÉSAR GALLO– En la primera convocatoria del Fondo de Emprendedores, se recibieron más de 400 propuestas procedentes de todo el mundo y de distintas áreas en el ámbito de la eficiencia energética.

Aproximadamente, el 90% de los proyectos presentados procedía de España, mientras que el 10% restante se repartió entre distintas regiones del mundo. Respecto a la tipología de los proyectos recibidos, el 40% se  centraban  en el consumo final de energía; la producción y generación de energía concentró casi un 30% de los proyectos; los relacionados con el sector industrial supusieron un 17%, y se situaron en tercer lugar; en la categoría de movilidad se recibieron un 11% de las propuestas; y por último, el transporte y distribución de energía supusieron el 4% restante.

EC¿De qué manera se realizaron los procesos de selección y evaluación?

CÉSAR GALLO-El proceso de selección y evaluación de las propuestas recibidas se llevó a cabo en cinco etapas:

1) Del total de proyectos recibidos, un 25% logró superar la preselección, en la que se analizaba  la validez científica y técnica de la propuesta, así como el cumplimiento de las bases de la convocatoria.

2) Los proyectos preseleccionados fueron sometidos a una evaluación profunda por expertos, empresarios e investigadores de reconocido prestigio en el campo de la eficiencia energética y la gestión empresarial, procedentes de Universidades, Centros Tecnológicos y/o de Investigación, Oficinas de Transferencia Tecnológica (OTRIS), Asociaciones Sectoriales, Administración Pública y empresas.

3) En base a los resultados de los informes de evaluación se realizó la selección de los mejores proyectos.

4) Los 38 proyectos que superaron la etapa anterior fueron analizados por el Comité de Evaluación, compuesto por especialistas de primer nivel del ámbito energético, académico, empresarial y por evaluadores de proyectos europeos, que eligió los 17 proyectos finalistas.

5) Finalmente, el Jurado, presidido por el Profesor J. Pérez Mercader, y constituido por catedráticos de universidad y patronos de la Fundación expertos energéticos, seleccionó siete proyectos, que se dieron a conocer en junio de 2012, y que comenzaron su proceso de incubación en julio de ese año.

EC¿Qué proyectos fueron elegidos?

CÉSAR GALLO– Los proyectos elegidos fueron los siguientes:

  • ALPHASIP- MICRO4ENER es una “spin-off” del Instituto de Microelectrónica de Barcelona (IMB-CNM) del CISC. Su tecnología, basada en microchips, permite la detección e identificación, más rápida y a menor coste,  de microorganismos en muestras de agua y en circuitos cerrados industriales y de proceso.
  • DEUTECNO trabaja en el proyecto VORTEX, desarrollando un aerogenerador piezoeléctrico por vorticidad. Se trata de un molino eólico sin aspas que genera energía eléctrica por la deformación periódica de un material piezoeléctrico al entrar en resonancia por efecto del viento.
  • D&B TECH, “spin-off” de la Universidad de Sevilla, que desarrolla tecnologías de alta eficiencia para generar microburbujas de gases y su difusión en líquidos. Estas técnicas se utilizan en acuicultura, depuración de aguas residuales o en procesos industriales que requieran aireación o, en general,  difusión de gases.
  • FOCUS es una “spin-off” del CSIC y de la Universidad de Alcalá de Henares. Con su proyecto FINEST desarrollan un sistema que convierte cada unidad de fibra óptica de telecomunicaciones en un sensor de temperatura, para así monitorizar las redes de distribución energética y las infraestructuras de transporte de hidrocarburos  con una gran fiabilidad y sensibilidad de la medida.
  • OSMOBLUE, empresa suiza que trabaja en un proyecto para la producción de electricidad a partir de calor residual a baja temperatura. Su tecnología, basada en la presión osmótica retardada, permite generar energía eléctrica aprovechando el calor residual de flujos térmicos en rango de hasta 30ºC.
  • POWERTRACK está desarrollando el proyecto CVP (Continuously Variable Powertrain). Se trata de un sistema mecánico de transmisión de potencia, infinitamente variable, continuo y reversible, que permite incrementar la vida útil del motor-transmisión, aumentar la eficiencia energética  y reducir costes.
  • SENDEKIA, empresa de carácter familiar, trabaja en el desarrollo de una turbina undimotriz para generación de energía eléctrica a partir de la energía de las olas, aplicable tanto en costa como “off-shore”.

EC¿Cómo ha sido la participación en la segunda convocatoria? ¿En qué fase del proceso se encuentra ésta?

CÉSAR GALLO– En la segunda convocatoria del Fondo de Emprendedores la participación ha alcanzado un total de 479 proyectos, lo que supone un 17% más que en la convocatoria anterior. El 95% de las propuestas proceden de España, contando con proyectos de las 17 Comunidades Autónomas, mientras que  los proyectos foráneos provienen fundamentalmente del resto de Europa y América.

Las propuestas presentadas abarcan un amplio rango de categorías. La producción y generación de energía concentra el 44% de las propuestas, con una mayoría de proyectos de energía solar e hidráulica. En segundo lugar se encuentran los proyectos centrados en el consumo final de energía, con un 28%. Los proyectos de movilidad suponen un 14% del total, seguido con un 8% por los proyectos industriales. Por último, la categoría de transporte, distribución y almacenamiento de energía ha alcanzado un 7%.

El proceso de evaluación de proyectos de la 2ª convocatoria se encuentra en curso, habiendo concluido las dos primeras etapas. De las propuestas presentadas, el 26% ha pasado la pre evaluación, y actualmente se encuentran  en proceso de evaluación. El contenido y la especificidad de muchas de las propuestas preseleccionadas ha requerido aumentar el número de evaluadores. Se han incorporado 33 nuevos evaluadores  a la cartera hasta ahora existente, con lo que actualmente su número asciende a 96, procedentes tanto de Repsol como de otras organizaciones externas.

EC¿Cómo se desarrolla el proceso de incubación?

CÉSAR GALLO– El proceso de incubación tiene como objetivo, mediante el asesoramiento empresarial, comercial, tecnológico y legal, ayudar a mejorar y adecuar los proyectos empresariales seleccionados, adaptándolos  a las necesidades y exigencias del mercado, haciéndolos atractivos a potenciales inversores.

En cada convocatoria, a cada uno de los proyectos seleccionados por el Fondo de Emprendedores se les asigna un equipo de tutores. Con su guía y colaboración los emprendedores  preparan un plan de trabajo con establecimiento de  hitos trimestrales, que marcan el proceso de incubación y sobre los que se establecen compromisos de avance.

Al mismo tiempo este equipo de tutores trata de apoyar a los emprendedores en el desarrollo de sus proyectos:

    • Identificando fortalezas y debilidades y ayudando a desarrollar los respectivos planes de negocio
    • Evaluando la conveniencia o necesidad de completar los equipos de trabajo y la conformación de la estructura empresarial.
    • Evaluando necesidades financieras a corto y medio plazo
    • Verificando el cumplimiento de los hitos previstos en cada proyecto.
    • Identificando colaboradores y asesores necesarios para cada fase y necesidad, ya sea de carácter tecnológico, comercial, legal o empresarial.

Además de la asignación económica mensual (6.000-12.000 €), los proyectos cuentan con un espacio físico, ubicado en el Centro Tecnológico de Repsol (CTR), adecuado para el desarrollo de su actividad empresarial.

Para mejorar y facilitar la coordinación interna y el seguimiento del proceso de incubación, cada proyecto cuenta, dentro del equipo de tutores, con un coordinador del CTR y un miembro del equipo de gestión del Fondo.

Durante la incubación se llevan a cabo sesiones de formación en temas empresariales y legales, con el fin de fortalecer a los equipos emprendedores en aspectos tales como propiedad intelectual, aspectos organizativos, presentación a inversores, planes de negocio, etc.

El Fondo de Emprendedores trata de aumentar la visibilidad de los proyectos, con la participación conjunta en ferias y congresos,  en mesas redondas y conferencias sobre emprendimiento,  y les ayuda y les pone en contacto con potenciales inversores.

EC– La Fundación Repsol ha firmado diversos acuerdos de colaboración con universidades, organizaciones de desarrollo regional y emprendimiento empresarial, escuelas de negocios, despachos de abogados o asociaciones de directivos y “seniors”. ¿Cuál es la finalidad de estos acuerdos de colaboración? ¿Pueden hablarnos de alguno de estos acuerdos?

CÉSAR GALLO-Con estos acuerdos de colaboración se pretende aumentar el apoyo a los procesos de emprendimiento y la búsqueda de sinergias. Entre otros, hemos firmado un Convenio con la Universidad Rey Juan Carlos para la realización de prácticas de estudiantes en los proyectos incubados por el Fondo.

El Presidente de REPSOL y de su Fundación, Antonio Brufau, presentó a Su Alteza Real el Príncipe Don Felipe en marzo de este año el Fondo de Emprendedores. Durante la audiencia, celebrada en el Palacio de la Zarzuela, el Príncipe de Asturias intercambió impresiones con los representantes de los proyectos ganadores de la primera edición del Fondo, y con los miembros del Patronato de Fundación REPSOL. Antonio Brufau destacó que esta iniciativa apoya el emprendimiento, potencia el talento, crea empleo y promueve el desarrollo económico, y que “los emprendedores son una de las bases sobre las que se asienta el futuro”. Repsol pretende que los proyectos empresariales que se desarrollen, auspiciados por el Fondo de Emprendedores de Fundación Repsol, mejoren la competitividad y la sostenibilidad de la economía española.

La Asociación de Jóvenes Empresarios de Madrid  ha entregado a esta iniciativa el premio “fomento al emprendimiento” en la XI Edición de los Premios Joven Empresario.

 

 

Fuentes
Fundación Repsol premiada por su fomento al emprendimiento por la Asociación de Jóvenes Empresarios de Madrid

Entrevista a Senén Barro

Senén Barro es Catedrático de la Universidad de Santiago de Compostela, fue rector de la misma de 2002 a 2010, y preside Red Emprendia, red iberoamericana de apoyo al emprendimiento universitario. Acaba de presentar el libro “+Universidad –Especulación”.

 EC | Madrid | Abril 2013

PREGUNTA-¿Cómo definiría la actitud emprendedora?

El emprendedor, por definición, es quién emprende con resolución acciones dificultosas o azarosas. Para mi es alguien que arriesga, que va a contracorriente o al menos explora más caminos que el evidente y fácil de dejarse ir con las tendencias, con las opiniones generalizadas y las modas, sean de comportamiento o de pensamiento. Son personas que afrontan retos que suponen una dedicación y constancia extremas y que lo hacen con frecuencia con pocos medios, al menos de partida. Pueden ser emprendedores que crean empresas o intraemprendedores, es decir, aquellas personas que desarrollan sus acciones en el contexto de un ente u organismo público o privado que ellas no han creado.

PREGUNTA- En su libro “+Universidad-especulación”, distingue la que llama Universidad emprendedora de la Universidad clásica y de la consumista. ¿Cuáles son las características que debe poseer una Universidad para ser emprendedora? ¿Y en qué se diferencia de la Universidad clásica y de la consumista?

La Universidad clásica está ligada a una visión social de la economía, más local y pegada a la industria y al capital como palancas de modernización social. Una Universidad consumista y conservadora tiene una visión más mercantilista de la sociedad y más pegada al progreso económico. Por último, la Universidad emprendedora podríamos verla como un punto intermedio entre las anteriores, muy relacionada con la sociedad global en la que ya vivimos y con la economía basada en el conocimiento y el desarrollo tecnológico que requiere de nuevos perfiles profesionales, del mantenimiento de un ciclo virtuoso que enlaza la investigación fundamental con la transferencia de los resultados de la I+D a la sociedad y a los sectores productivos, y de la apuesta por un desarrollo económico y de calidad de vida sostenibles y equilibrados.

PREGUNTA-Usted es el Presidente de Red Emprendia, red iberoamericana de apoyo al emprendimiento universitario. ¿Qué tipo de acciones pone en marcha la red para impulsar ese objetivo?

RedEmprendia es una red universitaria, que opera en red y muy apoyada en la red de redes, es decir, en Internet. Su objetivo es la cooperación para una más eficaz y eficiente transferencia de los resultados de la I+D, la innovación y el emprendimiento, desde la academia a la sociedad. Sus acciones inciden en las propias instituciones universitarias, en sus comunidades y sus egresados y en las empresas, aquellas por crear y las ya creadas. Para cada uno de estos públicos diana diseñamos acciones que pretenden estimular, formar, incentivar y apoyar aquellas iniciativas que de un modo u otro transmiten y transfieren conocimiento y tecnología desde la Universidad hacia la sociedad, en particular al tejido productivo.

PREGUNTA-¿Qué papel juegan los Parques Científicos Tecnológicos en el fomento del emprendimiento?

Un Parque Científico Tecnológico tiene muchas virtudes, al menos potenciales: favorecer la transferencia de conocimiento y desarrollo tecnológico, en particular del sector público al privado; fomentar la creación, consolidación y crecimiento de empresas, especialmente las de base tecnológica; facilitar las alianzas estratégicas… y todo ello provocando un impacto positivo en el entorno local y regional. Pero estas son virtudes potenciales, como he dicho, y no necesariamente desplegadas o presentes por igual en todos nuestros Parques Científico-Tecnológicos.

PREGUNTA-¿Cuál es su valoración de las spin-offs universitarias? (las spin-offs son proyectos nacidos como extensión de otro anterior. Algunas de estas iniciativas empresariales pueden ser  promovidas por miembros de la comunidad universitaria, y se caracterizan por basar su actividad en la explotación de nuevos procesos, productos o servicios a partir del conocimiento adquirido y los resultados obtenidos en la propia Universidad)

En el mundo universitario una spin-off se caracteriza por partir de resultados de la I+D realizada en el contexto de una universidad y contar entre sus promotores con personas de la institución académica. Es una forma de transferencia de resultados de I+D muy interesante, ya que además de dar valor económico a la I+D, es una fuente de creación de empleo, en buena medida de alta cualificación, y que aporta una realimentación positiva al ecosistema de producción de conocimiento y desarrollo tecnológico en su camino hacia el impacto socioeconómico, lo que a su vez suele incidir positivamente en la empresa. Pero no todo es de color de rosa. Emprender desde la investigación supone superar barreras constantes y crecientes. Entre ellas la falta de capital, que si bien puede existir en la fase de investigación y no es infrecuente en la fase de comercialización, cuando un nuevo producto o servicio con un mercado ávido aparece en el horizonte, pasa por el denominado “valle de la muerte” en la fase de desarrollo tecnológico. Por cierto, esta no es la única travesía del desierto que es necesario superar. Hay otra más imperceptible, pero de consecuencias incluso más graves. Hablo de la cantidad de casos en los que no hay travesía alguna y la investigación y sus resultados, aún siendo excelentes, no encuentran o no inician siquiera el camino de la transferencia.

PREGUNTA- Diferentes estudios apuntan la falta de una cultura emprendedora en España. ¿Qué elementos favorecen el emprendimiento en España, y cuáles los desfavorecen? ¿Qué tipo de políticas convendría poner en marcha para favorecerlo?

El World Economic Forum´s Global Competitiveness Report, encuadrada a España en el grupo de las economías sustentadas en la innovación, que son aquellas más intensivas en conocimiento y en el sector servicios. No obstante, en comparación con el resto de países pertenecientes a este grupo, en España se perciben muchas menos oportunidades para emprender, tenemos más miedo a fracasar, se considera que los medios de comunicación prestan menos atención al emprendimiento y hay una menor intención de emprender en lo inmediato. Para mi las limitaciones más importantes provienen de las propias carencias de nuestro modelo educativo, que apenas incide en cultivar la inteligencia ejecutiva, aquella que forma para actuar, para emprender. Adicionalmente, y no por bien sabido debe omitirse, deberíamos: facilitar la financiación, sobre todo la privada y a través de productos financieros innovadores; aportar conocimientos, habilidades y experiencia a los emprendedores –cuyas carencias aparecen con frecuencia ligadas al fracaso, aunque los emprendedores tiendan a subestimarlas, dicho sea de paso-; trazar una política de impuestos realmente incentivadora; abordar la coordinación necesaria entre las diferentes administraciones y de éstas con otros agentes públicos y privados, clarificando el papel que cada uno puede y debe desempañar; eliminar barreras legales y administrativas; también permitir el fracaso, apoyando al que después de la caída vuelve a levantarse -somos un país en el que el éxito no tiene que dar explicaciones pero el fracaso no parece tener disculpa-; y, ante todo, escuchar a los emprendedores, ya que ellos son los corazones de la aventura de emprender y deben estar en el centro de cualquier iniciativa diseñada para estimular y apoyar el emprendimiento.

senen.barro@usc.es

Fuentes
– Imagen de portada: Creative commons. Wally g

La figura del emprendedor

Luisa Alemany y Marcell Planellas, en el libro “Emprender es posible”, identificaron cuatro factores que condicionan la iniciativa emprendedora en España. Uno de los factores que consideraron clave para facilitar el impulso de la iniciativa emprendedora era el de  la cultura propia del país, es decir, sus creencias y valores.  La cultura que valora la figura del emprendedor fomenta el desarrollo y puesta en marcha de las ideas innovadoras.

 EC | Madrid | Abril 2013

Alan Axelrod se propuso examinar las decisiones más complejas de la historia, y la vida de los que tuvieron el coraje de tomarlas. Ante la pregunta ¿qué empuja a una persona a tomar una gran decisión, a actuar, a transgredir?, él decide buscar la respuesta en la vida de cuarenta y cuatro personajes célebres, cuyas iniciativas reflejan la personalidad emprendedora. En “Perfiles emprendedores”, estudia, entre otros ejemplos, los de Edison, Frank X. McNamara, y Bill Gates.

La invención de la bombilla eléctrica no fue el resultado de la idea luminosa de un genio, sino que formó parte de un proceso para resolver un problema que su inventor, Edison, había analizado muy cuidadosamente, el de la iluminación eléctrica, y su curiosidad y el interés que mostraba en la forma en que los demás trabajaban para resolverlo le ayudaron a conseguir su propósito.

Un día de 1878, Edison visitó el taller de William Wallace en Connecticut. Wallace era un inventor aficionado que había trabajado en el sistema de arco voltaico en compañía de un inventor eléctrico llamado Moses Farmer. No le pareció que hubiesen logrado un enfoque revolucionario de la lámpara eléctrica, pero le dejó intrigado el generador que habían diseñado para producir energía para las ocho lámparas colocadas en hilera y funcionando a la vez. Tal como le explicó a un periodista del New York Sun un mes después de su visita al taller de Wallace: “por primera vez vi que todo funcionaba. Lo tenía delante de mí. Me di cuenta de que aún no estaba muy avanzado, pero me quedaba una oportunidad. Vi que lo que se había hecho hasta la fecha no resultaba muy práctico. Esa luz tan intensa no se había subdividido, por tanto, no se podía llevar a los hogares”.

Edison identificó un problema que no había sido resuelto más que parcialmente, y decidió pasar a la acción: el generador que puede alimentar varias bombillas era un avance práctico; pero como las lámparas seguían siendo voltaicas, había margen para mejorar su rentabilidad. Además, hecho que él consideraba fundamental, la luz no se había subdividido, por tanto no se podía llevar a las casas. Al concentrarse en la parte en la que habían fracasado Wallace y Farmer, encontró el espacio para su invención. Para explotar la electricidad como producto al por menor, Edison se percató de que tenía que buscar la forma de explotar la luz de la misma manera: subdividiendo la luz de tal forma que pudiera venderse como producto al consumidor. Tras definir su tarea, se dirigió a su taller en Menlo Park para comenzar la laboriosa y tediosa labor de subdividir la luz; es decir, el proceso de inventar la bombilla eléctrica.

El origen de las tarjetas de crédito se remonta a principios del año 1900, pero ésta se detuvo con la Gran Depresión de 1929. En el ambiente de consumo emergente de los años 50 en EEUU surgió Frank X. McNamara, director de la Hamilton Credit Corporation, una pequeña empresa de préstamos de Nueva York. Una tarde de 1959, McNamara llevó a cenar a dos socios a uno de los restaurantes más famosos de Manhattan. Su intención era hablar con ellos de un problema que tenía con un cliente. El problema consistía en que se le había prestado más dinero al cliente del que podía pagar. Lo peculiar del asunto era que el cliente había estado subarrendando el préstamo. Un gran número de sus vecinos eran demasiado pobres para poder disponer de tarjetas de crédito para las gasolineras y para los grandes almacenes. El cliente empezó a prestarles con cierta regularidad sus diversas tarjetas de crédito exigiéndoles que le devolvieran el dinero con un modesto interés por las compras que habían adquirido. Era un mal uso de las tarjetas, porque la mayoría no eran solventes. En consecuencia, tuvo que pedirle dinero a la Hamilton Credit para cumplir con sus obligaciones, pero no tardó mucho en no poder pagar tampoco.

McNamara deseaba compartir esa historia y buscaba consejo. Al final de la cena, comprobó que no llevaba la cartera, y no podía pagar. Eso le avergonzó mucho, pero también le dio que pensar. McNamara decidió que el plan del cliente, en el fondo, tenía su sentido, aunque la falta de dinero le impedía llevarlo a cabo. Tampoco era muy práctico ir dejando a los demás sus tarjetas de crédito. McNamara llegó a la conclusión de que, en lugar de dejar un puñado de tarjetas de distintos establecimientos a un puñado de clientes, ¿por qué no desarrollar una única tarjeta que se pudiera utilizar en una gran variedad de lugares y poner dicha tarjeta a disposición de un gran número de personas?

Quizá porque la idea surgió de un incidente en un restaurante es por lo que decidió que los restaurantes serían el mejor grupo empresarial con el que podía contar. McNamara y sus socios convencieron a algunos restaurantes neoyorquinos para que sirvieran comidas a crédito a los miembros de lo que ellos denominaron “Diners Club”. Su decisión creó no sólo una industria internacional a gran escala, sino que rehízo el universo económico. “El plástico” animó el consumo, provocando profundos cambios económicos y sociales.

La importancia de Bill Gates en el desarrollo del ordenador personal o PC es innegable. Gates estuvo en el lugar oportuno en el momento de la evolución de la información y de la tecnología empleada para su procesamiento,  y las decisiones que tomó le convirtieron en figura clave de nuestra Era tecnológica.

Gates, programador informático, que había adaptado el BASIC (un importante lenguaje para microordenadores), fundó con Paul Allen en los años 70 la empresa Microsoft, con el fin de desarrollar un software para la emergente industria informática. Microsoft se convirtió rápidamente en una pequeña pero exitosa empresa, en parte porque Gates tomó una decisión clave, relacionada con la identidad de sus principales clientes: decidió comercializar sus productos no sirviendo a los consumidores individuales, sino poniéndolos a disposición de los emergentes fabricantes de microordenadores.

En 1980, IBM le pidió a Microsoft que desarrollase el software para el microordenador que pretendían diseñar y fabricar. Si IBM fabricaba un microordenador, Gates sabía que ya no habría vuelta atrás: todas las oficinas y hogares lo tendrían. Pero se dio cuenta de que muy pronto aparecerían muchas empresas capaces de suministrar una amplia variedad de software a IBM y a otros fabricantes de hardware. Había, sin embargo, una pieza esencial del software de IBM que todo el mundo necesitaría, sin importar lo que ellos incluyeran en el equipo: el sistema operativo, es decir, el programa o conjunto de programas que realizan funciones básicas y permiten el desarrollo de otros programas. Bill Gates había comprendido lo importante que resultaba vender un sistema operativo a IBM, pero lo entendía principalmente como una forma de poner en marcha el PC de IBM, garantizando, de esa forma, el futuro de la industria microinformática y el de su mercado de programas, y sobre todo el de su lenguaje de programación. El sistema operativo era sumamente importante, la clave para dominar la industria del software de microinformática. En lugar de subirse al que por aquel entonces era el sistema operativo industrialmente estándar, el CP/M, optaron por la expansión del DOS. La amplia adopción del MS-DOS lo convertía en un estándar que hacía que un PC fuera un PC, tanto si estaba fabricado por IBM como por otra empresa. Gates se dio cuenta de la enorme fuerza que suponía crear productos estándar. La decisión de Bill Gates de poseer una tecnología propia que él mismo se había encargado de convertir en indispensable, supuso una revolución.

 

Fuentes
– Axelrod, Alan. Perfiles emprendedores. Grandes decisiones de la historia y cómo se llevaron a cabo. Edebé, Barcelona, 2010.
– Alemany, Luisa, y Planellas, Marcel. Emprender es posible. Centro Libros PAPF S.L.U (Grupo Planeta), Barcelona, 2011.
– Imagen artículo: Creative Commons. Fotero
– Imagen portada: Creative Commons. Karen Serrano

Aprender a emprender

Es el título del documento presentado el pasado mes de febrero por la Fundación Príncipe de Girona, que lleva años dedicándose a impulsar el emprendimiento entre los jóvenes.  Ha contado, para su realización, con la dirección científica de ESADE, Valnalón y la Universidad de Padres.

Con el objetivo de educar el talento emprendedor, presentaron una serie de propuestas para el ámbito escolar, incluyendo el emprendimiento entre el resto de competencias que vertebran el actual modelo educativo. El texto, además, recoge los resultados de investigaciones, evaluaciones y encuestas previas, que muestran la percepción de los jóvenes españoles sobre el emprendimiento y la figura del emprendedor. Al no ser estas ideas muy acertadas, una de las principales medidas a tomar ha de ser cambiar esa imagen.  “Emprendedor” no equivale a empresario, término que suele despertar recelo, sino que, de acuerdo con la definición de la Unión Europea de 2004, emprender es poner en marcha proyectos.

Y en este sentido, los niños son grandes emprendedores, ya que son inquietos, disfrutan realizando actividades, ideando sus juegos… de modo que el emprendimiento, al igual que la creatividad, están presentes en los pequeños, pero por alguna razón estas cualidades se van diluyendo con el paso de los años. Por eso, si queremos impulsarlas, necesitamos a los docentes. La colaboración con la escuela es, en este sentido, fundamental.

Este es el mensaje lanzado por la Fundación Príncipe de Girona, todo un reto que asumen encantados y que, pronto, esperan, comenzará a dar resultados. La Fundación mostró un compromiso firme con el desarrollo de esta iniciativa y seguirá dando a conocer sus avances.

Emprendimiento social y juventud

Son muchas las iniciativas que buscan aprovechar el empuje y el dinamismo de los jóvenes para impulsar cambios sociales sostenidos. Cultivar una juventud comprometida y dinámica conducirá a una sociedad más equitativa y sostenible en un futuro. Teniendo esto presente, el Youth Leadership Institute nació hace más de 20 años con idea de promover la equidad educativa, prevenir los problemas relacionados con la juventud, y fomentar la filantropía y el compromiso de los jóvenes.

Los emprendedores sociales de Ashoka, a los que dedicamos un artículo en este número, consideran que los jóvenes deben tomar la iniciativa para impulsar cambios en sus comunidades, y de esta convicción surgió el Youth Venture. Por otra parte, el  Youth on Board busca forjar asociaciones entre jóvenes y adultos para crear comunidades positivas, en las que los jóvenes sean valorados y escuchados, y puedan jugar un papel activo a nivel comunitario. El Youth Bank pretende involucrar a los jóvenes en los programas de financiación que se dan dentro de su comunidad local, y consiste en un programa de desarrollo personal, donde aprenden destrezas de liderazgo, construcción de equipos, toma de decisiones, resolución de problemas, comunicación, negociación, redacción de informes, presentaciones, entre otras.

 

Fuentes
Youth Leadership Insitute
Ashoka’s Youth Venture
Youth on Board
Youth Bank

La inteligencia ejecutiva

El emprendimiento es la capacidad de una persona para poder iniciar proyectos, la actitud pro-activa del que lucha contra la pasividad. Pero no debemos considerar el emprendimiento únicamente como una actitud: también se trata de un hábito que debemos fomentar. Debe aprenderse y trabajarse eficazmente.

 EC | Madrid | Abril 2013

No es suficiente iniciar un proyecto, también debemos mantenerlo, y aquí es donde entran en funcionamiento las virtudes de la acción, los hábitos ejecutivos.  La inteligencia capaz de guiarse por proyectos tiene dos niveles de acción, la inteligencia generadora y la inteligencia ejecutiva. Nuestro cerebro no deja de funcionar, procesando información, relacionándola, elaborándola, reteniéndola. Es como una gigantesca máquina que procesa ideas, sentimientos, deseos, que genera ocurrencias sin parar. Los sistemas cognitivo, motor y afectivo operan a nivel inconsciente. Pero una parte del resultado de las operaciones que realiza la inteligencia generadora pasa a estado consciente. La consciencia tiene una utilidad biológica, porque nos permite dirigir nuestro comportamiento, como confirma la obra de neurólogos como Antonio Damasio. Entramos entonces en el dominio de la  inteligencia ejecutiva, que  supervisa y monitoriza estas instancias que le llegan. La inteligencia ejecutiva tiene la capacidad de suscitar, dirigir y controlar las funciones de la inteligencia generadora. Llamamos “ejecutivas” a todas aquellas operaciones mentales que permiten elegir objetivos, elaborar proyectos, y organizar la acción para realizarlos. Son las destrezas que unen la idea con la realización de la idea.

La división en dos niveles –el generador y el ejecutivo– se puede comprobar al observar la estructura jerárquica del cerebro: los lóbulos frontales son afectados y a su vez dirigen al resto de sistemas cerebrales. Podemos también comprobarlo en la arquitectura de los ordenadores,  que necesitan un «ejecutivo de control», un programa de superior nivel que gestione la aplicación de los programas y la activación de las memorias de trabajo.

La inteligencia ejecutiva es consciente de las propuestas de la inteligencia generadora, las compara con un criterio de evaluación, bloquea la acción definitivamente, la bloquea pero pide una alternativa a la inteligencia generadora, o autoriza la acción y se encarga de administrar las energías necesarias. La neurología ha identificado ocho funciones ejecutivas básicas:

  • Inhibir la respuesta, no dejarse llevar de la impulsividad.
  • Dirigir la atención. Poder concentrarse en una tarea, dirigirla hacia un objeto (exterior o interior). Saber evitar las distracciones.
  • Control emocional. La capacidad para resistir los movimientos emocionales que perturban la acción.
  • Planificación y organización de las metas.
  • Inicio y mantenimiento de la acción.
  • Flexibilidad. La capacidad de cambiar de estrategia. De aprender cosas nuevas o de aprender de los errores.
  • Manejo de la memoria de trabajo. Capacidad para aprovechar los conocimientos que se tienen.
  • Manejo de la metacognición. Reflexionar sobre nuestro modo de pensar con el fin de mejorarlo. Pero la metacognición debe prolongarse con la metaemoción y la metapraxis. La reflexión sobre cómo pensamos, debe prolongarse en la reflexión sobre cómo sentimos y sobre cómo actuamos. La supervisión que ejercemos sobre nosotros mismos.

Tanto la capacidad de la inteligencia generadora como la de la inteligencia ejecutiva pueden ser educadas. La educación puede actuar: en construir una inteligencia ejecutiva eficaz y con buenos criterios de evaluación; en construir una inteligencia computacional fértil, eficiente y dócil a las metas de la inteligencia ejecutiva. Cuando ambas cosas se consiguen, podemos hablar de talento.

Una de las mejores herramientas con las que contamos para educar la inteligencia ejecutiva es el habla interior, porque vuelve consciente lo que sucede en la inteligencia generadora, nos permite buscar en la memoria, hacer planes, darnos órdenes a nosotros mismos. Entre los seis y los ocho años, los niños aprenden a autorregular sus comportamientos, pueden fijarse metas y anticiparse a los hechos. Esa habilidad está claramente ligada al progreso del lenguaje interior. El niño utiliza el lenguaje para comunicarse con los demás, para pensar, y también para darse órdenes a sí mismo. Primero obedece a su madre (al cuidador principal), y luego aprende a obedecerse a sí mismo, dándose órdenes continuamente.  La forma en que nos narramos a nosotros mismos y a los demás lo que nos sucede o lo que enfrentamos influye sobre lo que estamos haciendo. De ahí la importancia de utilizar un lenguaje interior adecuado para poder emprender proyectos.

Durante años, se ha hecho mucho hincapié en la educación de la inteligencia cognitiva (proporcionando conocimientos a los niños), y también se ha hablado de educar la inteligencia emocional (intentando fomentar sus sentimientos agradables); pero no debemos olvidar la importancia que tiene la educación de la inteligencia ejecutiva. Sin una educación adecuada de las funciones ejecutivas,  aumentamos la vulnerabilidad de los chicos y disminuimos su capacidad de tomar decisiones o de mantener el esfuerzo.

¿Cómo podría ser esa pedagogía de la inteligencia ejecutiva? Debería, entre otras cosas, ocuparse del fomento de la virtud de la fortaleza, que integra muchos aspectos diferentes: la magnanimidad (el hábito de emprender voluntariamente cosas difíciles), la valentía, la resistencia, la resiliencia (la capacidad de sobreponernos a los obstáculos y dificultades), la flexibilidad, la determinación.

En el número 4 de EC hablamos de la motivación, de la energía que nos mueve. Todo proyecto emprendedor necesita tener detrás a una persona motivada. ¿Pertenece ésta al dominio de la inteligencia generadora, o al de la inteligencia ejecutiva? La motivación es una producción de la inteligencia generadora, porque la energía para la acción procede del manantial de nuestros deseos;  pero nos lleva a las puertas de la decisión. Con la motivación entramos en el dominio de la inteligencia ejecutiva, que puede aceptarla o rechazarla. Si decide asumirla, convierte la motivación en un proyecto personal, comprometiéndose con él. El compromiso constituye un nuevo modo de motivación, exclusivamente humano. Hay cosas que no deseamos hacer, pero que sabemos que debemos hacerlas,  porque las hemos integrado en un proyecto personal que hemos decidido emprender. El esfuerzo, la tenacidad, la perseverancia, entran en juego.

Fuentes
– Marina, José Antonio. La inteligencia ejecutiva. Ariel, Barcelona, 2012.
– Marina, José Antonio, y Rodríguez de Castro, María Teresa. El bucle prodigioso. Anagrama, Barcelona, 2012.
– Marina, José Antonio. Libro blanco. Cómo construir una cultura del emprendimiento, la innovación y la excelencia. Una pedagogía de la innovación social. Fundación REPSOL, 2011.
– Imagen artículo: Creative Commons. nhuisman
– Imagen portada: Creative Commons. Camilla Hoel

Invitado del mes: Ken Robinson

Todas las personas tienen algún tipo de talento. Algunas lo descubren muy pronto y saben que eso es a lo que quieren dedicar su vida. Otras lo encuentran por casualidad, cuando ya se dedican a otra cosa o son mayores. Y muchas otras, por desgracia, no lo hallan nunca. La obra de Ken Robinson está dirigida a motivar a la gente para que encuentre su talento y pueda ser más feliz.

 EC | Madrid | Abril 2013

Decía Ricard Huguet en una conferencia que algo debe fallar en el sistema educativo para que los niños empiecen el colegio deseando ser astronautas y lo terminen queriendo ser funcionarios. Algo así debió pensar Ken Robinson al plantear la ya célebre pregunta que da título a una de sus conferencias en las TED Talks, “¿matan las escuelas la creatividad?”

Los niños son curiosos, inquietos, originales y muy creativos. No tienen miedo a equivocarse, y, aunque equivocarse no significa ser creativo, es cierto que si no te arriesgas a equivocarte, nunca llegarás a nada original. Pero en las escuelas (y en los lugares de trabajo), el error está estigmatizado. Hay una especie de obsesión con la respuesta correcta y única debida a una obsesión mayor con la homogeneidad, la evaluación y las pruebas estandarizadas. Desde luego hay que enseñar el pensamiento lógico-racional y corregir los errores, pero se hace un énfasis excesivo en esto y se olvida potenciar otro tipo de habilidades.

Los niños pequeños son un hervidero de ideas. ¿Qué nos lleva a pensar de mayores que no somos creativos?

Hay características comunes a todos los sistemas educativos, y la principal de ellas es la jerarquización de las materias con las matemáticas y lenguas a la cabeza. Se hace una distinción entre las asignaturas “útiles” y las que no lo son –¿para qué estudiar arte, si nunca vivirás de pintura?-. Esto se debe a que los sistemas educativos se diseñaron en el siglo XIX con una razón muy clara: responder a las necesidades de la Revolución Industrial. El colegio, de hecho, no difiere mucho de una fábrica o cadena de montaje.  Ese paradigma productivo está ya superado, pero la educación sigue estancada en él. Los empleadores reclaman un perfil que no es el que se forja durante la escolarización. Cuanto más complejo se hace el mundo, más creativos necesitamos ser para afrontar sus retos, pero la educación no produce las personas flexibles, creativas y seguras de sí mismas que las empresas necesitan con urgencia.

La idea subyacente a este problema es una concepción errónea y reduccionista de la inteligencia y la capacidad humana, que deja fuera a quienes aprenden de otra manera o poseen otras habilidades. Hoy sabemos que la inteligencia y la creatividad son procesos. Todos nacemos con ambas capacidades, la cuestión es desarrollarlas. Robinson considera que existe una relación directa entre creatividad e inteligencia: “La forma más elevada de inteligencia consiste en pensar creativamente”. (El elemento, pg. 74) “Se puede ser creativo en cualquier cosa que suponga utilizar la inteligencia”. (Ídem, pg. 85)

Siguiendo a Gardner, el autor señala que no sólo es que haya varios tipos de inteligencia sino que cada persona los utiliza de manera diferente. De modo que si en el colegio sólo se hace hincapié en unas pocas de esas parcelas, quienes tengan otras habilidades llegarán a la conclusión de que su talento no sirve para nada.

Así que, una de sus principales líneas de investigación es el estudio de la creatividad y de cómo y porqué las organizaciones tienden a reprimirla. Para Robinson, descubrir nuestro talento, aquello que nos gusta hacer y se nos da bien, es la clave de la felicidad y de nuestro desarrollo personal. A esto lo llama “el elemento”, título de una de sus obras más aclamadas. Este libro reúne muchísimas historias de gente que explica cómo llegó a encontrar su vocación, lo que hace de El elemento un texto ameno e inspirador.

Por citar un ejemplo, hablaremos de Gillian Lynne, una niña inquieta y nerviosa que no paraba, no prestaba atención ni entregaba los deberes. Los profesores instaron a sus padres a llevarla a un especialista. Pensaban que tenía algún déficit de aprendizaje. (De haber ocurrido esto en la actualidad, la niña seguramente habría sido diagnosticada con TDAH y medicada. Por suerte, en los años 30 no se había inventado ese trastorno). Mientras el especialista hablaba a solas con los padres, Gillian se quedó en una sala con la radio puesta. Al comenzar una canción, la niña empezó a moverse al compás. Cuando el psicólogo observó ese comportamiento, llegó a la conclusión de que a Gillian no le pasaba nada. Sencillamente, era una bailarina. Recomendó a sus padres apuntarla a una escuela de danza. Así lo hicieron, y fue maravilloso. La chica destacó en la danza e incluso mejoró en el colegio, se hizo coreógrafa y hoy es mundialmente conocida como autora de Cats y El fantasma de la ópera.

Robinson propone la siguiente definición de creatividad: “el proceso de tener ideas originales que tengan valor” (Ídem, pg. 84). Si es un proceso, ¿cómo funciona? En primer lugar hay que producir nuevas ideas, imaginar diferentes posibilidades, considerar opciones y alternativas. Es decir, actividades de búsqueda. Después hay que desarrollar estas ideas juzgando -es decir, evaluando- cuáles son más efectivas o parecen tener más calidad. El momento de la evaluación requiere juicio, reflexión y razonamiento crítico. La evaluación puede ser individual o compartida, de manera inmediata o a largo plazo. Estos procesos no implican una secuencia predecible, sino que interactúan los unos con los otros. Aunque, en conjunto, el trabajo creativo consiste en un delicado equilibrio entre producir ideas, evaluarlas y perfeccionarlas.

Otros elementos necesarios para la creatividad son la memoria y el contacto con los demás: “La creatividad no sólo se obtiene a partir de nuestros recursos personales sino también del mundo más amplio de las ideas y los valores de otras personas”. (Ídem, pg. 97)

Este intercambio de ideas puede dar lugar a explosiones culturales  como las escuelas filosóficas de la antigüedad, Silicon Valley o el Hollywood de los años 60 y 70 que supuso la renovación de la industria cinematográfica, con un puñado de jóvenes e intrépidos directores empeñados en innovar, en hacer películas personales lejos de la dictaduras de los grandes estudios. En esos momentos se muestra el poder de la sinergia; esos grupos son mucho más que la suma de sus partes.

Busca tu elemento es una obra posterior en la que Robinson recalca estas nociones: “Las ideas originales pueden emanar de la inspiración creativa de mentes individuales, pero no emergen en un vacío cultural”. “La creatividad individual casi siempre la estimulan el trabajo, las ideas y los logros de otras personas”. (Busca tu elemento, pg. 271)

Y expone 9 principios para desarrollar una cultura sistemática de creatividad e innovación:

  1. Todo el mundo tiene potencial creativo
  2. La innovación es hija de la imaginación
  3. Todos podemos aprender a ser más creativos
  4. La creatividad mejora con la diversidad
  5. A la creatividad le encanta la colaboración
  6. La creatividad requiere tiempo
  7. Las culturas creativas son flexibles
  8. Las culturas creativas son inquietas
  9. Las culturas creativas necesitan espacios creativos.

La creatividad se ha convertido en una necesidad por lo que urge un cambio educativo en que se la anime y fomente.

“Para avanzar necesitamos tener una idea completamente nueva de la inteligencia, de la capacidad y de la naturaleza de la creatividad”. (Busca tu elemento, pg. 123)

“Para crecer necesitamos que se den las condiciones correctas en nuestros colegios, negocios y comunidades, así como en nuestra vida personal. Si las condiciones son las adecuadas las personas crecen en sinergia con la gente que les rodea y con los entornos que forman (…) Algunos desarrollos para nuestro desarrollo están en nuestro interior. Incluyen la necesidad de desarrollar nuestras aptitudes naturales únicas y nuestras pasiones personales. Encontrarlas y alentarlas es el camino más seguro de garantizar nuestro crecimiento y nuestra realización como individuos”. (El elemento, pg. 283)

Fuentes
EL elemento. Descubrir tu pasión lo cambia todo. Ken Robinson y Lou Aronica. Conecta. Barcelona, 2012.
Busca tu elemento. Aprende a ser creativo individual y colectivamente. Ken Robinson. Empresa Activa. Barcelona, 2012.
– Imagen portada: Creative Commons. von LecraM

Entrevista al libro “Cómo cambiar el mundo”

Ashoka es una red internacional muy importante de emprendedores sociales. Durante muchos años trabajó para buscar e identificar emprendedores sociales a los que después ha prestado ayuda, difusión y financiación. El libro, de David Bornstein, que entrevistamos este mes, recoge toda su andadura, explicada a través de muchas de sus historias.

 EC | Madrid | Abril 2013

1. En primer lugar, explícanos, ¿qué son emprendedores sociales?

Es gente que resuelve problemas sociales a gran escala. Tienen ideas innovadoras para mejorar la vida de las personas. No se trata de gente rica ni políticos, sino abogados, médicos, maestros, gente de a pie. El libro trata sobre ellos, pero no a fin de ensalzarlos, sino para llamar la atención sobre su papel  en el cambio social. Son personas que no aceptan un no por respuesta, incansables en la consecución de sus ideas. Podríamos resumirlo con la frase: “esto no puede ser, tengo que hacer algo”.

 2. ¿Cuáles son las características de los emprendedores sociales?

Son luchadores y creen en lo que hacen, están como “poseídos por una idea”.  Por eso, son capaces de transformar todos los problemas y obstáculos que encuentran –que no suelen ser pocos- en energía para sacar adelante sus proyectos. Son capaces de atraer a la gente y se rodean de otras personas de diferentes disciplinas que pueden ayudarles a hacerlo.  Poseen enfoques acotados, creatividad práctica y una fuente de energía a largo plazo.

3. ¿Cuál es el enfoque de este libro?

Me centro en una organización en concreto, Ashoka, que opera a nivel internacional y da cabida a muchos emprendedores sociales. “En la actualidad hay numerosas organizaciones que identifican y apoyan a emprendedores sociales, pero he optado por utilizar Ashoka como instrumento para rastrear la emergencia de la iniciativa social porque es la única organización que ha estado siguiendo este fenómeno activamente desde un punto de vista global durante más de veinte años. Además, su proceso de búsqueda y selección sigue siendo el sistema más riguroso que he encontrado para localizar a innovadores que marcan pautas en las etapas relativamente tempranas de sus carreras”. (Cómo cambiar el mundo, pg. 33)

Debido a la calidad de sus motivaciones –sus inexplicables obsesiones, su orientación hacia la acción y el crecimiento o su inquebrantable creencia en la corrección de sus ideas- algunas personas parecen particularmente hechas para liderar este proceso.

 4. ¿A qué se dedica esta organización, cómo trabaja?

Ashoka fue creada por Bill Drayton en 1978, con el objetivo de construir una red mundial de emprendedores sociales. Para ello, lo primero era identificar a esas personas. Es todo un proceso de búsqueda, evaluación, descarte y selección. Un proceso meticuloso que hace de Ashoka tan especial. El primer paso que dieron fue realizar, in situ, una serie de “paneles de selección”. Se desplazaban a países como la India o Brasil, en los que oían hablar de personas que estaban llevando a cabo proyectos por la comunidad. Los conocían, entrevistaban y pre-seleccionaban unos cuantos. Se interesaban por su funcionamiento y organización, y después escogían uno al que entregaban su apoyo (económico, de difusión e impulso).

Uno de los miembros iniciales del equipo había estado oyendo hablar de emprendedores sociales todo un año, pero solo cuando asistió en persona a uno de estos paneles, fue capaz de entenderlo: “Para mí fue una experiencia de las que te hacen exclamar ¡ajá!”. (pg. 102)

Y otro colaborador, escéptico al principio, explica: “A medida que continuaba trabajando con Drayton empezaba a reconocer patrones comunes en el modo en que entrevistaba a las personas”. (pg. 103)

 5. Ese proceso de selección debe ser muy importante, ¿cómo se diseña?

Desde luego, su planificación es muy cuidadosa; tienen que escoger bien. Con el tiempo han ido perfeccionando este método.

“Cuando estás tratando de propiciar un cambio –explica Drayton- tienes que diseñar todos los pasos del proceso desde arriba y tener en cuenta a todos los actores importantes en todas las vertientes” (pg. 143).

Como en todo proyecto, la evaluación es muy importante, sobre todo si el proyecto consiste, precisamente, en una búsqueda de proyectos. La cosa se complica cuando lo que hay que evaluar son personas o ideas: a un emprendedor social. Hay que valorar cualidades humanas. Para medir esto, Drayton ideó un sistema que descomponía la pregunta ¿cómo llevar a cabo un proceso para evaluar estas cualidades y tomar decisiones racionales y coherentes en cuanto a la calidad?, en cuatro categorías:

  1. creatividad
  2. calidad emprendedora
  3. impacto social de la idea
  4. fibra ética

Mediante este “test” trataban de discernir si el candidato tenía una idea nueva con la que podría llegar a marcar pautas.

 6. Ya hemos hablado sobre las personas y su selección. ¿Qué hay de sus proyectos? ¿Explicas su funcionamiento?

Sí, explico cómo comienzan las organizaciones y los pasos que se van dando en el lento proceso que se sigue, que es una combinación de dificultad y tenacidad. Los proyectos sociales no se crean de la noche a la mañana; en muchos casos todo se hace partiendo de cero, por ensayo y error. Resulta muy interesante conocer esos procedimientos. Por ejemplo, un testimonio sobre Childline: “El primer año se dedicó a cometer errores y corregirlos, identificar lagunas y rellenarlas” (pg. 120).

Childline es una línea de asistencia telefónica para niños de la India.  Jeroo Billimoria, su fundadora, estudió trabajo social y trabajó para varias empresas no lucrativas. Allí entró en contacto con la situación de los niños de la calle de Bombay. Era muy complicado ayudarlos, había mucha descoordinación y, al final, nadie se ocupaba de ellos. Jeroo comenzó a dar el teléfono de su casa a estos niños por si les pasaba algo. Y ahí empezó todo. “En esencia, Childline consistía en convertir una ciudad en un equipo” (pg.124). El resultado final es una red de teléfonos y ayuda de todo tipo para los niños, con apoyo del gobierno y presente en todo el país.

 7. Me parece un ejemplo excelente. Háblame ahora de las características de las organizaciones que escoge Ashoka

Ante todo, me gustaría señalar que no nos interesa la beneficencia ni dar dinero simplemente. Buscamos gente que haga un trabajo práctico, a ser posible contando con la propia comunidad; gente que lucha, ataja, cambia. Que se implica de manera activa, que da todo su trabajo, esfuerzo y energía para cambiar una situación. Lo que nos interesa es hacer, organizar, promover. La organización que nos gusta es aquella integrada y descentralizada, que combina tecnología con recursos humanos, vincula gobierno, empresas y grupos ciudadanos, pero se mantiene independiente, y que sabe maximizar la eficacia y disminuir costes.

 8. Entonces, al final, ¿Ashoka llegó a detectar unas pautas comunes?

Así es, la organización comenzó a comprender cómo tenían éxito los emprendedores sociales. Porque desde el principio una de sus preocupaciones había sido observar pautas comunes en el modo en que los emprendedores sociales resuelven sus problemas, e intentaron extraer los principios. Como resultado, descubrimos cuatro prácticas de las organizaciones innovadoras:

  • Escuchar
  • Atender a lo excepcional
  • Diseñar soluciones reales para personas reales
  • Dar primacía al perfil humano: importa más rodearse de gente afable, humanitaria y con ganas, que de profesionales.

“Los emprendedores con más éxito eran los más decididos a alcanzar un objetivo a largo plazo que tuviera un significado profundo para ellos. Consecuentemente, solían ser más sistemáticos en el modo en que buscaban oportunidades, se adelantaban a obstáculos, controlaban los resultados o planificaban con antelación. Primaban las consideraciones a largo plazo antes que los beneficios a corto plazo”. (pg. 324)

9. ¿Alguna conclusión final?

Ashoka ha aprendido que, en el terreno social, las características de los emprendedores de más éxito, tienen más que ver con la motivación que con su preparación. Consiguieron identificar las seis cualidades de los emprendedores sociales exitosos. Estos tienen disposición para:

  1. corregir el punto de vista propio
  2. compartir los méritos
  3. deslindarse de las estructuras dominantes
  4. atravesar fronteras disciplinares
  5. trabajar pacientemente
  6. y un fuerte impulso ético
Fuentes
– Cómo cambiar el mundo. Los emprendedores sociales y el poder de las nuevas ideas. Bornstein, David. Debate. Barcelona 2006.
– Imagen portada: Creative Commons. floresyplantas.net.

El Proyecto GEM

El proyecto “Global Entrepreneurship Monitor” (GEM) investiga el fenómeno emprendedor y las variables que intervienen en su comportamiento. El proyecto se inició en 1999, al asociarse la London Business School y el Babson College. El primer estudio cubría diez países; desde entonces, casi cien “equipos nacionales” han participado en el proyecto, que continúa creciendo anualmente. España se incorpora al Consortium Internacional que dirige el GEM en el año 2000 y desde el año 2003 se regionaliza en España. GEM España tiene su base en la Fundación Xavier de Salas, en Extremadura, región que, junto a Andalucía y Cataluña, fue pionera en la implantación de una metodología regional. En la actualidad, cada año se realiza un informe por cada Comunidad Autónoma y un informe general sobre España y cada uno de los países que forman parte del Consortium.

Entre sus objetivos, GEM contempla medir las diferencias en el nivel de actividad emprendedora entre los países; descubrir los factores que conducen a niveles apropiados de emprendimiento; y sugerir políticas que puedan impulsar el nivel nacional de actividad emprendedora.

El modelo explica la relación que el fenómeno emprendedor tiene con el desarrollo económico, la creación de empleo y la innovación. Por un lado analiza los elementos cognitivos, personales y microorganizativos que intervienen en el fenómeno, y por otro las variables de entorno que lo condicionan.

Además de todo esto, el GEM ofrece un análisis detallado de la actividad emprendedora y de la dinámica empresarial. Los informes anuales se completan con la investigación del comportamiento emprendedor, desglosando las iniciativas por oportunidad (fruto de la experiencia, conocimientos o redes sociales) y por necesidad (por carencia de alternativas de empleo).

El valor de la información que ofrece el GEM destaca también por los perfiles de emprendedores, y por la caracterización de la actividad empresarial. Un apartado que ofrece información útil para la posterior toma de decisiones se centra en el estudio de las oportunidades, motivaciones y capacidades de las personas de los territorios para crear empresas. La estructura de los informes GEM se completa con el apartado de conclusiones y recomendaciones prácticas para impulsar el fenómeno emprendedor y, por ende, el desarrollo económico.

 

Para más información, se puede acudir a su web: www.gemconsortium.org

 

Fuentes
– Ruiz Navarro, José. La historia interminable. El ecosistema emprendedor y las ciudades. En el libro Ciudades creativas. Volumen 3. Economía creativa, desarrollo urbano y políticas públicas. Félix Manito (editor). Fundación Kreanta, Barcelona, 2011

Entrevista a Mònica Margarit, Directora de la Fundación Príncipe de Girona

Mònica Margarit es la directora de la Fundación Príncipe de Girona, creada por los Príncipes de Asturias en 2009. En estos momentos están involucrados en el proyecto Aprender a Emprender, que busca generar herramientas para educar el talento emprendedor. Hablamos con ella para que nos explique a qué se dedica esta Fundación y cuáles son sus objetivos.

EC | Madrid | Abril 2013

1.  ¿Cuál es la principal labor de la Fundación?

La FPdGi tiene como objetivo fundamental el apoyo a los jóvenes de nuestro país, en cuatro aspectos que consideramos críticos para su futuro: el fomento del espíritu emprendedor, la mejora de la empleabilidad, el éxito escolar y el desarrollo de las vocaciones y el talento.

2.  ¿Qué proyectos tienen en marcha, relacionados con el emprendimiento?

Dentro de la primera línea de actuación, fomento del espíritu emprendedor, acometemos diversos proyectos, siempre desde el convencimiento de que el emprendimiento es una actitud, es aportar valor añadido a la vida profesional y personal, no únicamente para crear empresas, aunque también para esto. En primer lugar quiero destacar el Fórum IMPULSA, “el lugar y el momento en el que los jóvenes pierden el miedo a emprender”, que celebrará este año su cuarta edición. A él acuden más de 1400 personas, la mitad menores de 35 años, junto a  ponentes de todo el mundo, una selección de experiencias a escala global con el objetivo de identificar las mejores prácticas y, de esta manera, crear en los jóvenes una actitud favorable a la iniciativa y el esfuerzo que les ayude a desarrollar sus diversos talentos. Por otro lado, la FPdGi convoca los Premios Fundación Príncipe de Girona 2013 con la voluntad de promover y fomentar la iniciativa y el esfuerzo, la investigación científica y la creatividad artística, la solidaridad y el desarrollo del talento de jóvenes emprendedores e innovadores que demuestran inquietud por construir un mundo más justo en un entorno globalizado, y que tienen la capacidad de asumir riesgos y la motivación necesaria para inducir cambios en la sociedad. En total se conceden cinco premios: cuatro premios individuales a jóvenes (entre los 16 y los 35 años) que acometen y comienzan una obra, un negocio, un empeño, especialmente si conllevan dificultad o riesgo, y con ello son capaces de inducir de forma creativa cambios positivos en la sociedad, y a una entidad que trabaja a favor de los jóvenes.

Por último me gustaría destacar que, después de las jornadas de educación emprendedora realizadas en enero de 2012, la Fundación ha elaborado un mapa de los recursos existentes en España, ha promovido una mayor interrelación y sinergias entre los asistentes, que actualmente tiene continuidad a través de un grupo de LinkedIn creado ad hoc; y ha elaborado el informe “Aprender a emprender”, que recoge las experiencias de éxito realizadas en España y extrae consecuencias pedagógicas y didácticas de la experiencia acumulada para proponer criterios que permitan la elaboración de nuevos programas. La elaboración del informe ha ido a cargo de Carmen Pellicer, Beatriz Álvarez y Juan Luis Torrejón, bajo la dirección científica de Luisa Alemany (ESADE), José Antonio Marina (Universidad de Padres) y José Manuel Pérez Díaz-Pericles (ex gerente de Valnalón).

Actualmente el informe se está distribuyendo a los 30.000 centros educativos de toda España y servirá de punto de partida para el proyecto “Educar el talento emprendedor” de formación de especialistas en educación emprendedora. El informe también constituye una herramienta útil para los responsables de instituciones y administraciones públicas con programas o propuestas de emprendimiento diseñadas o en marcha.

 3.  ¿Cómo responden los centros educativos, los jóvenes y los docentes a vuestras iniciativas?

Diversas de nuestras líneas de actuación implican la participación de centros educativos. En algunos de ellos son la clave para que el proyecto avance, y estamos muy satisfechos por el carácter emprendedor que muchos de los agentes educativos demuestran. Llegar a los jóvenes no es una tarea sencilla pero su capacidad de entusiasmarse hace que cuando participan en alguna de nuestras actividades casi siempre permanezcan en contacto y acepten nuevos retos planteados por nosotros. Es cierto también que en algunos proyectos de emprendimiento social detectamos en algunos casos cierta falta de sensibilización, y por ello estamos trabajando en diversos programas de este tipo.

4.  ¿A qué cree que se debe la pobre cultura emprendedora en nuestro país, ese miedo al fracaso y la mala imagen del empresario?

Creo que esto es algo que poco a poco está cambiando. En cuanto a la imagen del empresario, los medios de comunicación tienen un papel relevante, pero también el acercamiento de la empresa a las escuelas, que se está produciendo actualmente en el marco de muchos proyectos, deberá ser crucial para ello. Los niños y jóvenes tienen que conocer a empresarios de cerca, ver que son personas normales, con ilusiones, con problemas… Seguramente no hemos destacado, entre todos, bastante los ejemplos de personas que han asumido iniciativas, se han equivocado, lo han vuelto a intentar… en cualquier terreno. Los modelos son importantísimos en la sociedad civil.

5.  ¿Cómo puede cambiarse esta mentalidad?

En primer lugar, seguro, con la educación. Pensando en que queremos que nuestros niños no pierdan el coraje y la iniciativa que tienen cuando son pequeños, intentando que aprendan a utilizar bien estos rasgos de su personalidad. Fomentando en ellos la capacidad de liderazgo y la conciencia de que no pasa nada si se equivocan una y mil veces. En segundo lugar a través de los medios de comunicación, que creo que ya lo están empezando a hacer, haciendo visibles a jóvenes que han tomado las riendas de su vida contra viento y marea.

El miedo al fracaso

“He fallado más de 9.000 tiros en mi carrera. He perdido casi 300 partidos. En 26 ocasiones se me ha confiado el último tiro de un juego y he fallado. He fracasado una, y otra, y otra vez en mi vida. Y por eso… tuve éxito”. Son las palabras de Michael Jordan en un anuncio de Nike, emitido hace unos años en EEUU.

EC | Madrid | Abril 2013

Esta campaña no fue vista en España. En nuestra cultura, el fracaso es una mancha, un error vergonzoso que hay que ocultar o tratar de maquillar. El miedo al fracaso es el mayor enemigo del emprendimiento. Para un 66% de los jóvenes españoles, este miedo al fracaso es considerado el segundo gran obstáculo para iniciar proyectos  emprendedores, tras la falta de ayudas económicas (Encuesta ESADE a jóvenes españoles. Marzo, 2011). En nuestro país, el porcentaje de personas que considera el miedo al fracaso como un obstáculo para emprender es del 45%, mientras que en Noruega es de un 25% y en EEUU del 27%  (Datos del GEM 2009). Y es que, en otros países, el fracaso es entendido como un paso más para alcanzar el éxito. Sobre todo, en Estados Unidos, el país de las oportunidades. Allí, un emprendedor que no ha tenido éxito en su primer proyecto, es visto como alguien audaz, que no tuvo miedo a la hora de asumir riesgos y que, seguramente, habrá salido enriquecido de esa experiencia.

La mentalidad emprendedora está tan arraigada en la sociedad estadounidense que es un elemento más de su cultura popular. Suele ser un argumento recurrente en productos audiovisuales. Por ejemplo, tomemos una popular y longeva serie de televisión. Todo seguidor de Los Simpsons sabe que Homer tiene un hermano secreto, Herb. La primera vez que éste sale a la luz, resulta ser un empresario de éxito, dueño de una importante compañía automovilística y millonario. El bienintencionado Herb pide a Homer que diseñe el que será su próximo gran lanzamiento, un coche para el americano medio. Por supuesto, resulta ser un fiasco y Herb lo pierde todo. Su fracaso es tal, que la siguiente vez que volvemos a saber de él, vive debajo de un puente. Por un periódico, conoce que Homer ha recibido un premio en metálico, así que, movido de un incansable instinto emprendedor, se planta en la puerta de su hermano y, tras propinarle un puñetazo en la cara, le expone su plan: ha diseñado un nuevo y revolucionario producto, pero carece del dinero para construirlo y patentarlo. Convence a Homer para que le preste el dinero que ha ganado, como compensación por haberle costado toda su fortuna. Herb crea un traductor de bebés que es todo un éxito, y vuelve a la cima.

Otro célebre personaje de esta serie es el Señor Burns, el hombre más rico y poderoso del pueblo. En una ocasión en que se arruina, vuelve a comenzar desde cero, recogiendo latas viejas y ganando su primer dólar. Poco a poco, va progresando hasta abrir una planta de reciclado, que después vende y recupera su querida central nuclear.

Ser un verdadero emprendedor no tiene nada que ver con conseguirlo a la primera, sino con volver a intentarlo. No se trata de no fracasar, sino de levantarse cuando se fracasa y aprender de los errores. Las cosas no tienen que salir perfectas desde el principio. En Estados Unidos se ha calculado que antes de llegar a un triunfo cada emprendedor tiene 3,75 fracasos de media. El auténtico emprendedor repetirá una y otra vez, tras una caída se volverá a levantar y no parará hasta conseguir su objetivo.  Por eso, contar con algún que otro fracaso a lo largo de la carrera están bien visto. No es que el fracaso tenga valor en sí mismo, pero indica que esa persona se ha estado moviendo, que es inquieta y activa. En los currículos y entrevistas de trabajo, es por tanto apropiado que aparezcan los fracasos.

En Pixar, el estudio cinematográfico de animación, la selección y gestión del talento creativo e innovador es el punto clave. Según su política de contratación, ante dos posibles candidatos igualmente preparados, se decantarán por el que haya fracasado alguna vez, porque eso demuestra que sabe afrontar y sobreponerse a las adversidades.

Existe una anécdota sobre un norteamericano que se presentó a un proceso de contratación en una empresa española. Transcurrida ya casi toda la entrevista de trabajo, el candidato, inquieto, le dijo a su entrevistador que cuándo le iba a preguntar por sus fracasos. Cosa que éste ni sehabía planteado.

Incluso se podría decir que existe un lugar en el mundo donde se hace gala del fracaso: Silicon Valley. La exhibición del error es parte de la idiosincrasia de Palo Alto y alrededores. Parece ser que, antes de decidir dónde ponen su dinero, los inversores se interesan por el registro de batacazos previos. Y ese dato es positivo. Junto a los garajes como origen de empresas exitosas, mantener una buena relación con el fracaso forma parte de la leyenda de los triunfadores más creativos.

“Fracasa cuanto antes”. (Lema de los emprendedores de internet)

Una de las cualidades que ha de reunir un emprendedor es la capacidad para asumir riesgos. Hay que “actuar con decisión ante situaciones que requieren cierto arrojo por la dificultad que entrañan. Es importante para los emprendedores reconocer los riesgos y preparar estrategias para llevar a término su proyecto”. Así lo comprobamos en el libro de texto Iniciativa emprendedora, para 4º de la ESO, de María Eugenia Caldas y María Isabel Murías. El Libro Blanco sobre la Iniciativa Emprendedora, de la Fundación Príncipe de Girona, corrobora esta idea: no tener miedo al fracaso es uno de los requisitos para emprender. Unido a esto, va la habilidad de aprender de la experiencia. Porque si de algo sirve cometer un error, es para aprender a no repetir ese fallo.

Esta es la teoría del ingeniero Henry Petroski, que proclama una paradójica conexión entre el fracaso y el éxito. En su obra El éxito a través del fracaso explica que, mediante el reconocimiento de los fallos y errores presentes en la naturaleza, entendida como la fuente de inspiración originaria de la técnica, es como se han ido perfeccionando todas las invenciones, herramientas y costumbres humanas. Por tanto, el error, el fallo, es el origen de la mejora, de la perfección y, por ende, del éxito. Así es como el error está entrelazado con el éxito. Si no hubiera fracaso no habría progreso o avance tecnológico. No falla el que repite, sino el que innova, el que se arriesga. Lo cual no quiere decir que todo lo que suponga un riesgo o una innovación vaya a fracasar, sino más bien que el fracaso puede ser un indicador de innovación. El éxito puede ser grandioso, pero la decepción tiene más que enseñarnos.

El emprendimiento puede fomentarse, y así lo están haciendo iniciativas como la de la Fundación Príncipe de Girona o el Proyecto Valnalón, pero también debe promoverse un cambio profundo de mentalidad. Y parece que el cambio empieza a hacerse visible, como denota un anuncio de reciente emisión, en el que un joven, tras dar un repaso a los negocios que ha emprendido (sin éxito) a lo largo de su vida, reflexiona: “Todavía no sé lo que hay que hacer, pero empiezo a ser un experto en lo que no hay que hacer”.

Fuentes
Anuncio de Michael Jordan
Emprender es posible. Alemany, Luisa y Planellas, Marcel. Centro Libros PAPF S.L.U (Grupo Planeta), Barcelona, 2011.
Iniciativa emprendedora. Caldas, María Eugenia y Murias, María Isabel. Editex, Madrid, 2008.
Aprender a emprender. Cómo educar el talento emprendedor. Pellicer, Carmen, Álvarez, Beatriz y Torrejón, Juan Luis. Aula Planeta 2013.
El éxito a través del fracaso. La paradoja del diseño. Petroski, Hernry. FCE. México, 2008.
– Imagen artículo: Creative Commons. Diana Hidalgo
– Imagen portada: Creative Commons. Xabier. M

Los valores y habilidades del emprendedor

Según Luisa Alemany y Marcel Planellas, la persona emprendedora tiene una idea, o detecta una oportunidad, y moviliza los recursos necesarios para convertirla en realidad. Es la persona que da el paso de la idea a la acción.

 EC | Madrid | Abril 2013

En el Libro Blanco sobre la Iniciativa Emprendedora, de la Fundación Príncipe de Girona, se señalan una serie de valores y actitudes que se identifican con los emprendedores y con niveles altos de iniciativa emprendedora en una sociedad. Entre estos destacan: 1) la actitud hacia el riesgo; 2) no tener miedo al fracaso; 3) la creatividad; 4) el control interno (es decir, la creencia de que aquello que nos acontece viene determinado por nuestras propias acciones y no por las de otros o por causas externas); 5) la percepción de las oportunidades existentes; 6) la confianza en la capacidad de emprender; y, finalmente, 7) la imagen del emprendedor y de la actividad emprendedora por parte de la sociedad.

Son diversas las teorías que se han desarrollado sobre la figura del empresario. Unas se han basado en los rasgos de su personalidad, y otras se han basado en un enfoque sociocultural o institucional.  Entre las teorías que hacen referencia a los rasgos de la personalidad del empresario, se encuentran la teoría del beneficio del empresario, propia de los economistas del siglo XIX, que afirmaban que la decisión de ser empresario se basaba únicamente en la propensión o aversión al riesgo de las personas; la teoría de Schumpeter, que consideraba al empresario un innovador, una persona que realiza nuevas combinaciones de los medios de producción; o la teoría de Kirzner que consideraba que lo que caracteriza a un empresario es la perspicacia o capacidad para identificar oportunidades de negocio. Las teorías basadas en un enfoque sociocultural o institucional, hablan de la necesidad de romper con un modo de vida previo (teoría de la marginación), desarrollar una red de relaciones sociales (teoría de la red), o en la incubación de ideas o proyectos mientras se está trabajando en otra empresa.

Las últimas investigaciones se centran cada vez más en identificar y describir los comportamientos del empresario; lo que hace, en vez de cómo es. Señalan como características de su comportamiento:

  • la capacidad de buscar y recoger información,
  • la habilidad para manejar riesgos,
  • la capacidad para establecer relaciones,
  • la capacidad para tomar decisiones en la incertidumbre,
  • la capacidad de liderazgo,
  • la capacidad de aprender de la experiencia.

Estas teorías ponen de relieve distintos rasgos del emprendedor, como son la proactividad, la iniciativa, la autonomía, la creatividad, la innovación, la visión de futuro, la confianza en uno mismo, la tenacidad, la responsabilidad, la autodisciplina, el sentido crítico, la motivación de logro.

Además, se considera que el empresario ha de contar con las siguientes habilidades: flexibilidad, capacidad para asumir riesgo, saber compatibilizar los objetivos de la empresa con los objetivos personales, saber rodearse de las personas adecuadas, conocer el sector y la actividad específica que se desea desarrollar. Entre las habilidades sociales y de dirección que debe tener, encontramos las habilidades comunicativas, las habilidades negociadoras, el espíritu de equipo, la solidaridad, el liderazgo.

María Eugenia Caldas y María Isabel Murias, en el libro Iniciativa emprendedora, dirigido a alumnos de 4º de ESO, presentan un test sobre las habilidades emprendedoras. Entre las preguntas que se hacen a los chicos, se encuentran las siguientes:

  • ¿me considero preparado para responder a situaciones nuevas?,
  • ¿me planteo desafíos a la altura de mi capacidad?,
  • ¿adapto mis planteamientos según se presenten las situaciones?,
  • ¿premio mis progresos?,
  • ¿pienso en todas las posibilidades antes de tomar decisiones o evaluar los hechos?,
  • ¿miro las cosas desde diferentes puntos de vista?,
  • ¿puedo mantener un nivel de actividad elevado  a diario sin sentirme excesivamente cansado después?,
  • ¿adopto una actitud autocrítica ante mis errores, suelo aprender de ellos?,
  • ¿puedo convertir una situación negativa en una oportunidad profesional para mí?

En el libro Emprender es posible se seleccionan cinco características que constituyen el círculo emprendedor. Estas cinco características son la creatividad (tengo una idea), la propensión al riesgo (me la juego por mi idea), la iniciativa (paso de la idea a la acción), la confianza en uno mismo (creo en mí y en mi proyecto) y el control interno (creo que mi vida está determinada por mis propias acciones, y no por las de otros o por la suerte; soy el responsable de mi proyecto). Cuando se pone en marcha un proyecto, se inicia este círculo emprendedor. Y, aunque son necesarias unas predisposiciones internas, es posible enseñar y desarrollar la habilidad emprendedora.

¿Cómo podemos fomentar la actitud emprendedora de nuestros jóvenes? D. Kirby proponía que la formación en emprendimiento se centrara en cuatro puntos clave:

  • dar más autonomía a los estudiantes respecto a su proceso de aprendizaje, lo que incluye fijar sus propios objetivos, recursos, actividad, métodos, y, sobre todo, su posterior evaluación,
  • involucrarlos en la resolución de problemas en situaciones reales, preferiblemente en equipos. Se trata de desarrollar a la vez el pensamiento intuitivo y el racional, fomentando la comunicación y el trabajo en equipo,
  • motivar a los estudiantes a formular decisiones con información incompleta e incierta, para estimular su capacidad de hacer frente a la incertidumbre,
  • ofrecer modelos de referencia que se involucren en todo el proceso, desde el aprendizaje a la evaluación.

Según Bill Drayton, fundador de Ashoka, “cuando te encuentres en la vida con personas que, ante tu inquietud por cambiar las cosas, te dicen que no vale la pena, que no es posible, que uno solo no puede hacer nada…entonces les das las gracias de manera muy educada y les ignoras”.

Fuentes
– Alemany, Luisa, y Planellas, Marcel. Emprender es posible. Centro Libros PAPF S.L.U (Grupo Planeta), Barcelona, 2011
– Caldas, María Eugenia, y Murias, María Isabel. Iniciativa emprendedora. Editex, Madrid, 2008
– Kirby, D. 2004. Entrepreneurship education: can business school meet the challenge? Education and training, 46 (8/9), 510-19
– Alemany, L., Alvarez, C., Planellas, M., Urbano, D. Libro Blanco de la Iniciativa Emprendedora en España. Fundación Príncipe de Girona, 2011.

Valnalón educa en emprendimiento

La ciudad Tecnológica de Valnalón, dependiente del Gobierno del Principado de Asturias, nace en 1987 con el objetivo de regenerar y dinamizar la Cuenca del Nalón. El desarrollo de infraestructuras físicas dio paso al empeño de cambiar la mentalidad de la sociedad, fomentando una cultura emprendedora. En 1993 pusieron en marcha la “Cadena de Formación de Emprendedores”, con clara vocación educativa, que persigue impulsar el espíritu emprendedor entre los jóvenes.

Valnalón cuenta con un portal educativo, valnalóneduca, destinado a toda la comunidad educativa, y que dirige sus acciones a la educación primaria, secundaria, bachillerato, ciclos formativos y universidad. En Valnalón desarrollan  “la cadena de formación para emprender”, un plan formado por diferentes programas educativos estructurados a modo de cadena a lo largo del sistema educativo, que incluye programas como “Emprender en mi escuela”, para la educación primaria; o “Empresa joven europea”, para secundaria.

Con la idea de “aprender haciendo”, se trabajan contenidos metodológicos, a través de una metodología dinámica basada en la experimentación, el trabajo cooperativo, la interacción entre estudiantes y profesorado, y  los vínculos con la comunidad local y empresarial. Valnalón también ofrece formación específica y apoyo al profesorado, edita material didáctico, transfiere iniciativas y experiencias innovadoras a otras CCAA y países, y participa en proyectos económicos, sociales, culturales y de innovación.

Fuentes
– Vanalón educa

Junior Achievement

Junior Achievement es una organización educativa sin ánimo de lucro de alcance internacional, que busca tender un puente entre el ámbito educativo y el mundo empresarial con idea de generar en los jóvenes el impulso emprendedor. Para ello, implica en el desarrollo de su labor a empresas, voluntarios, Administraciones, instituciones, centros educativos y alumnos. La Fundación JA España se fundó en 2001 con el objetivo de aportar herramientas formativas de calidad, y para ello ha desarrollado diferentes programas educativos, cuyos contenidos complementan los del currículum escolar.

Las actividades de los programas de JA se basan en la idea de “aprender haciendo”, y su temática gira en torno a tres pilares básicos: la iniciación a la vida laboral, la formación emprendedora y la educación financiera. Mediante una educación en valores, se fomenta en los alumnos, a lo largo de cada proyecto individual, el respeto hacia cuestiones sociales, medioambientales y éticas, con el fin de que los alumnos, ya desde primaria, interioricen los conceptos socio-económicos de su entorno más próximo, y tengan presente que forman parte de una economía global.

Fuentes
Junior Achievement